Данные для факторного анализа рентабельности персонала

Показатель	Значение показателя	Отклонение от плана
Tплан	Tфакт
Прибыль (убыток) от реализации продукции, тыс. руб.		- 82300	-256600
Валовой объем производства продукции в текущих ценах отчетного года, тыс. руб.			-124065
Выручка от реализации продукции, тыс. руб.
Среднесписочная численность работников, чел.
Рентабельность продаж, %	2,8	2,4	-0,4
Удельный вес продаж в стоимости произведенной продукции, %	92,32	91,38	-0,94
Среднегодовая выработка продукции одним работником (в текущих ценах), тыс. руб.	723,1	719,2	-3,9
Прибыль на одного работника, тыс. руб.	16,9	-8,07	-24,97

Данные таблицы 10 свидетельствуют о том, что показатель прибыли на одного работника по итогам 2014 года сильно уменьшился. Это связано с убытками от реализации продукции, уменьшением валового объема производства продукции, уменьшением рентабельности продаж и снижением показателя среднегодовой выработки продукции одним работником.

Таблица 15

Факторы, повлиявшие на изменение прибыли на одного работника

Фактор	Изменение прибыли на одного работника, тыс. руб.
Удельный вес рабочих в общей численности персонала	-0,07
Количество отработанных дней одним рабочим за год	17,8
Средняя продолжительность рабочего дня	-0,37
Среднечасовая выработка	-12,2
Уровень отпускных цен	+ 6,5
Итого	+ 11,66

Данные таблицы показывают, какие факторы оказали влияние на изменение размера прибыли на одного работника. Отрицательный результат влияния отдельных факторов можно рассматривать как неиспользованный резерв повышения эффективности использования трудовых ресурсов на предприятии.

Рекомендации по совершенствования оплаты труда на ООО «Электроприбор»

Важно не превратить оплату труда в простую социальную выплату, не зависящую от вклада работника.

Необходимо стремиться, чтобы тарифы, а по возможности и вся заработная плата были бы скорректированы на рост цен если не 1:1, то в той пропорции, какую максимально позволяет спрос на продукцию предприятия при повышении им цен. Отставание темпов роста зарплаты от темпов роста цен ведет в первую очередь к сужению потребительского спроса и к дальнейшему снижению объемов производства, компенсация которого осуществляется за счет нового роста цен. Индексация заработной платы, по возможности максимально компенсирующая рост цен, позволяет сохранить стимулирующую роль заработной платы.

В то же время, принимая все меры по сохранению стимулирующей функции заработной платы, необходимо делать все возможное, чтобы даже малейшее исключение работника из трудового процесса возмещалось не в форме заработной платы, а в форме гарантийных и компенсационных выплат, устанавливаемых, как правило, ниже тарифной оплаты.

Любое сокращение индивидуального результата труда должно сопровождаться снижением зарплаты. Гарантии и компенсации могут в определенных пределах возмещать это снижение, если оно произошло не по вине работников. Если же получаемые работником средства четко разделены на выплаченные за работу и выплаченные в порядке компенсации, то при улучшении показателей своей деятельности работники могут претендовать на дополнительную оплату в размере разницы между оплатой за работу и оплатой за замещаемые компенсационные выплаты.

Необходимо усиливать социальную защищенность трудящихся. В заработной плате это выражается, прежде всего, в том, чтобы уровень оплаты обеспечивал нормальное воспроизводство рабочей силы соответствующей квалификации. Социальная защищенность состоит также и в том, чтобы были предоставлены все возможности для роста индивидуальной заработной платы за счет повышения личных результатов труда.

Также важным элементов совершенствования оплаты труда – является нормирование труда. Оно позволяет установить соответствие между объемом затрат труда и размером его оплаты в конкретных условиях.

Еще один способ совершенствования оплаты труда – это премирование. Разрабатываемые на предприятиях системы премирования могут быть нацелены на стимулирование роста выработки или ограничивающими этот рост (регрессивные системы премирования). Но в любом случае премии следует выплачивать работникам при достижении или перевыполнении установленной нормы труда при высоком коэффициенте темпа работы.

Таким образом, возможны три основных варианта совершенствования оплаты труда работников:

- на основе существенного повышения стимулирующего воздействия тарифной оплаты;

- на основе повышения стимулирующего воздействия надтарифных выплат (премий, оплаты за перевыполнение норм, надбавок, распределения по КТУ надтарифной части коллективного фонда оплаты);

- на основе усиления стимулирующей роли механизма образования и распределения фондов оплаты труда по подразделениям предприятия.

Работа по совершенствованию оплаты труда при первом варианте состоит в том, чтобы, используя более высокие тарифные ставки (оклады), cyщественно поднять уровень нормирования труда, отменить искусственные системы премирования и доплаты, подкрепить возросший уровень нормирования труда мерами по повышению уровня организации труда, производства, управлении дисциплины труда.

Второй вариант объективно необходим там, где тарифные условия оплаты в силу каких-либо причин пересмотреть невозможно. Этот вариант характерен для производств с невысоким уровнем организации производства и неравномерной загрузкой работников в течение месяца. В данном случае основной формой вознаграждения возросших результатов работы являются надтарифные выплаты (премии, надбавки, приработок).

Третий вариант совершенствования организации зарплаты предпочтительнее, если он направлен на стимулирование заданных конечных результатов. Наибольший эффект он может дать тогда, когда труд характеризуется широкой взаимозаменяемостью, коллективной ответственностью и достаточно свободным и подвижным разделением труда.

Рассмотрим конкретный пример усовершенствования системы начисления заработной платы с помощью преобразования системы грейдов.

Усовершенствовать схему начисления зарплаты с помощью преобразования ее в систему грейдов процесс достаточно сложный и трудоемкий. Но во многих случаях необходимый и позволяющий проводить более гибкую политику оплаты труда по сравнению с традиционной тарифной системой.

Была идентифицирована основная проблема системы оплаты труда ООО «Электроприбор» г. Екатеринбург - оценка должностей оказалась не соответствующей целям предприятия и внутренней иерархии. Предлагается действовать по следующему алгоритму:

- оценка работ методом, понятным всем сотрудникам;

- выделение тарифных групп (построение грейдов);

- определение «эталонных» работ (наиболее важных для предприятия);

- сравнение оплаты «эталонных» работ и аналогичных ключевых для других организаций в регионе.

Для оценки должностей выбирается аналитический балльно-факторный метод. Такое решение было принято потому, что предыдущие попытки провести более простое ранжирование или классификацию не принесли успеха, т. к. ввиду большого количества работ/ профессий/ должностей линейные руководители не пришли к единому мнению относительно распределения работ по категориям (их было предложено 10). А обращение к внешним консультантам было отвергнуто по финансовым причинам.

Факторы и шкалы составляются специально для предприятия.

Таблица 16

Матрица оценки работ

	Образование (максимум 100 баллов)
1.1	Достаточно неполного среднего образования
1.2	Необходимо среднее образование + курсы с получением сертификата или допуска, либо среднее специальное образование (училище)
1.3	Необходимо средне-техническое образование (техникум, колледж)
1.4	Необходимо высшее образование
1.5	Необходимо высшее образование + дополнительное обучение, либо образование в узкой отрасли или в сфере управления
	Опыт и навыки (период вхождения в должность, максимум 170 баллов)
2.1	Опыт не обязателен, сотрудник устраивается на работу и после инструктажа начальника выполняет свои обязанности. Периодически он обращается с вопросами к руководителю

Продолжение таблицы 16

2.2	Опыт не обязателен, сотрудника обучают на рабочем месте. Через 1 - 5 месяцев обязанности выполняет полностью самостоятельно, если есть вопросы - обращается к руководителю
2.3	Сотрудник должен иметь опыт аналогичной работы. После трудоустройства ему объясняют только особенности работы в данной организации, т. к. суть и содержание его функций ему известны, Через 6 - 12 месяцев работает полностью самостоятельно
2.4	Необходим опыт аналогичной или близкой по сути работы. Руководитель и коллеги поддерживают, помогают советами, дают разъяснения. Через 1 - 1,5 года сотрудник начинает работать полностью самостоятельно
2.5	Необходим опыт аналогичной или близкой по сути работы. Сотрудник начинает работать полностью самостоятельно через 2 года и более

Сначала необходимо сформировать экспертную группу. Необходимо обсудить, какие факторы являются для компании самыми важными, и определить их «вес» в процентах. Исходя из сферы и особенностей деятельности предприятия, признаем важнейшими факторами опыт, напряженность работы, частотность решения проблем. Им присвоен наибольший «вес». Остальные баллы распределили по другим факторам. Так возникла балльная матрица оценки работ и шкалы.

Далее, при участии специалистов отдела персонала необходимо провести оценку должностей и расчет средней зарплаты по каждой профессии (данные обрабатывались в программе Excel). В итоге нами был получен список должностей с набранными баллами и средней заработной платой. Вот для примера его часть:

- наладчик 80 баллов - 5500 руб.;

- штамповщик 96 баллов - 6200 руб.;

- оператор 126 баллов - 7100 руб.

На основе такого ранжированного списка в программе Excel был построен график гармонизации (см. рисунок 2), наглядно выявивший несоответствие (переоценку и недооценку) в оплате труда работников некоторых профессий.

Рисунок 2. График гармонизации

На графике по оси «х» располагается шкала баллов (до 1000), по оси «у» шкала заработных плат. Точки, получившиеся в результате «пересечения» количества баллов с уровнями заработной платы, означают должности.

Например, профессия электрика (8600 руб.) по зарплате оказалась ниже позиции слесаря (9230 руб.), в то время как изначально мы оценили ее как более сложную и она получила больше баллов (электрик - 320, слесарь - 290). Позже выяснилось, что и на местном рынке труда электрики оплачиваются выше и считаются более дефицитными специалистами, чем слесари. И таких несоответствий было выявлено немало, о чем свидетельствует значительный разброс точек (должностей) на графике, слишком далеко располагающихся от линии тренда. Это и есть явно недоплачиваемые или переплачиваемые профессии.

В идеале, если бы заработная плата соответствовала полученной иерархии профессий, все точки (должности) сосредоточились бы прямо на кривой тренда.

Грейды - работы равной ценности или аналогичного содержания, сгруппированные с целью администрирования зарплат. В отличие от тарифных разрядов, грейды - понятие более широкое, включающее, помимо собственно оплаты труда, оценку возможных и необходимых льгот, обучения, продвижения по карьерной лестнице работников разных категорий и т. д.

Итак, оплата труда эталонного персонала была явно занижена. Причина утечки кадров определенных профессий получила графическое подтверждение. При анализе значений на графике выяснилось, что рядом группируются в основном те точки, которые соответствуют аналогичным профессиям. Они были объединены в группы, или кластеры (на графике они выделены в красные прямоугольники). Так и были сформированы грейды.

Многие специалисты в области грейдирования предлагают заранее определить, сколько должно быть тарифных групп (грейдов). Например, это можно сделать, назначив определенный диапазон баллов, скажем, каждые 70 баллов соответствуют одному грейду. Можно использовать коэффициенты, например, 20%: 80 баллов (первая оцененная должность) + 20% = 96 баллов, значит, следующий грейд начинается с 97 баллов и т. д.

Однако в нашем случае грейды были построены на основе кластеров профессий, сгруппированных по сложности работы, где должности получили примерно одинаковое количество баллов. Например, в кластере «Обслуживающий персонал» были сгруппировались уборщики, дворники, работники столовой, сторожа; «Младший производственный персонал» - оператор простых механизмов, оператор мостового крана (наименее сложного) и т. д. Поэтому грейды были сформированы с неодинаковыми интервалами баллов. В итоге получилось 8 грейдов.

Параллельно собирались данные о заработных платах на региональных производственных предприятиях по должностям, аналогичным «эталонным» для данной компании. При сравнении окладов были выявлены несоответствия. Так, электрики, работа которых экспертами была оценена выше, получали меньше, чем, скажем, электрогазосварщики, слесари-ремонтники. К тому же среднерыночный уровень доходов по этим профессиям был еще выше. Неудивительно, что с завода уходили в основном электрики, а не слесари. Поэтому было решено перевести эту должность в следующий грейд, ввиду ее особой дефицитности. Также и некоторые другие профессии по результатам сравнения зарплат были переведены как в высшие, так и в низшие грейды.

Естественно, такие перемещения нарушают уже выстроенную систему и носят достаточно субъективный характер. Однако правил без исключений не бывает.

Представляется вполне естественным сравнить внутреннюю систему ценностей должностей с рыночной. Такая «тонкая настройка» до сих пор абсолютно игнорируется на большинстве предприятий. Поэтому многие существующие системы, построенные только на внутренней иерархии работ, неэффективны, негибки и не могут быть «привязаны» к рынку.

Вопреки традиционному подходу, когда вначале рассчитывается минимальная тарифная ставка по первому, самому низшему разряду, было решено в качестве «точки отсчета» (100%) выбрать 4 грейд, куда были отнесены самые массовые профессии, такие как слесарь по ремонту технологического оборудования, зарплату которого удобнее других сравнивать с рыночной. Для определения базовых ставок по другим грейдам были проанализированы данные рынка труда и определены средние зарплаты по «эталонным» профессиям (имеющимся в каждом грейде). Таким образом, базовая ставка в каждом грейде была принята как уровень «С» (распределение коэффициентов между грейдами (см. Таблицу 14).

Таблица 17