Пятая сила Портера: Экономические возможности покупателей

Способность покупателей договориться между собой и диктовать условия сделки существенно уменьшает прибыль отрасли.

Покупатели стремятся снизить цену, приобрести товары/услуги более высокого качества, сталкивая конкурентов друг с другом.

Условия высокого влияния покупателей на отрасль:

- стандартизованная продукция (могут купить товар у любого производителя, что вынуждает последних к конкуренции);

- крупные и малочисленные покупатели и множество производителей (оборонная промышленность, элеваторы);

- покупатели делают закупки в больших количествах (существенно влияют на объемы производства);

- имеются альтернативные производители заменяющих товаров;

- покупатели хорошо информированы;

- переходные затраты достаточно низкие и покупатели имеют возможность прямой интеграции и налаживания собственного производства продукции (это характерно для заводов, которые могут выпускать необходимые для конечной продукции детали на месте).

Для того чтобы проанализировать конкурентное окружение, руководителям следует оценить возможности каждой из пяти конкурирующих сил.

Коллективное воздействие этих сил определяет характер конкурентной борьбы на данном рынке.

Наиболее острая конкуренция возникает в том случае, когда эти пять сил создают жесткие условия на рынке, обеспечивая на перспективу равную прибыльность или равную убыточность для преобладающего числа фирм.

Идеальная конкурентная среда в отношении получения прибыли – это такая среда, в которой и поставщики, и покупатели имеют слабую позицию на торговых переговорах, когда нет хороших заменителей, барьеры входа на рынок относительно высоки и конкуренция между существующими продавцами довольно умеренная.

Таким образом, конкурентная стратегия компании тем эффективнее, чем больше она обеспечивает защиту от пяти конкурентных сил, влияет на законы конкуренции в отрасли на благо компании и способствует созданию дополнительного конкурентного преимущества.

10) Процесс применения метода "Отраслевой анализ"

В ходе отраслевого анализа необходимо выявить место предприятия в данной экономической отрасли, уровень её конкурентоспособности. Существует пять факторов, определяющих силу конкурентной борьбы в отрасли:

1) барьеры входа в отрасль

- степень экономии масштаба (снижения стоимости единицы изделия при увеличении объёмов производства);

- величина затрат по переходу в данную отрасль (закупке оборудования, обучения персонала и т.п.);

- размер первоначального капитала;

- доступ к каналам сбыта продукции (дистрибьюторам);

- факторы, обуславливающие стоимость изделия (например, стоимость патентов на технологии производства, доступ к сырью, месторасположение);

- государственная политика (ограничение или поощрение);

- ожидаемая норма прибыли;

2) интенсивность конкуренции в отрасли

- отраслевой рост;

- восприятие продукции потребителями (характеристики спроса на продукцию отрасли);

- уровень постоянных затрат, определяющий возможности варьирования нормой прибыли в структуре цены;

- наличие ценовых лидеров;

- структурные, организационные и другие отличия предприятий отрасли;

- количество предприятий в отрасли;

- барьеры выхода из отрасли (наличие специализированных активов, стратегических взаимосвязей, моральных барьеров выхода, государственных и социальных ограничений);

3) степень заменяемости продукции товарами –заменителями

- ценовая привлекательность товаров-заменителей;

- уровень затрат для отраслевого перехода;

- гибкость предложения товаров-заменителей;

4) степень влияния покупателей

- величины закупаемых партий продукции;

- затраты перехода от одного канала сбыта к другому;

- затраты перехода покупателя от одного предприятия отрасли к другому;

- уникальность продукции, выпускаемой различными предприятиями отрасли;

5) степень влияния поставщиков

- территориальная зависимость от поставщиков;

- наличие сырьевых заменителей;

- значимость предприятия для сбыта поставщика;

- затраты перехода от одного канала снабжения к другому.

Оценив степень влияния вышеперечисленных факторов конкуренции в отрасли, выделяют стратегические группы (классы) предприятий по уровню цены, качества, мощности, степени вертикальной и горизонтальной интеграции, каналам распределения, ассортименту, технологическому лидерству.

Таким образом, расположение предприятия в отрасли определяется:

а) конкурентными преимуществами, определение которых осуществляется по вышеизложенной методике. Необходимо также удостовериться в наличии следующих условий для поддержания конкурентного преимущества:

- принятие аппаратом управления своевременных и правильных решений;

- непрерывное усовершенствование производства, маркетинга, менеджмента фирмы;

- наличие надёжных бизнес - партнёров;

- простая организационная форма;

- наличие эффективного маркетинга на предприятии и ориентация на потребности рынка;

- наличие механизма мотивации труда;

- наличие и следование стратегическим целям развития;

- наличие системы гибкого контроля;

- независимость административного аппарата управления при решении тактических задач от собственников предприятия.

б) конкурентными возможностями и угрозами, для выявления которых необходимо ответить на следующие вопросы:

- определение конкурентных возможностей

- имеются ли возможности для рыночного роста (возрастают ли потребности покупателей)?

- есть ли возможности для увеличения объёмов выпуска?

- дифференцирует ли предприятие выпускаемую продукцию?

- эффективна ли существующая на предприятии интеграция?

- каковы тенденции возможностей сбыта продукции (существуют ли новые каналы сбыта?

- есть ли новые открытия в технологии производства выпускаемой продукции?

- определение конкурентных угроз

- какова тенденция объёмов выпуска и реализации товаров-заменителей?

- каковы изменения в предпочтениях потребителей производимой продукции?

- есть ли негативные изменения в нормативно-правовом регулировании отрасли?

- наметились ли тенденции к интеграции поставщиков или покупателей?

Для проведения отраслевого анализа целесообразно применять следующие базовые показатели:

1) показатели отраслевой эффективности

- рентабельность используемых активов (отношение балансовой отраслевой прибыли к совокупным активам);

- рентабельность собственного капитала (отношение балансовой отраслевой прибыли к совокупному собственному капиталу);

- рентабельность продукции (отношение отраслевой прибыли от реализации к себестоимости произведенной продукции);

- среднеотраслевая норма прибыли;

2) показатели перспективности развития отрасли

- значимость отрасли в экономике (удельный вес продукции отрасли в ВВП);

- стойкость отрасли по отношению к экономическому спаду производства в экономике (соотношение темпа роста объёма производства отрасли и темпа роста объёма ВВП);

- социальная значимость отрасли (численность занятых в данной отрасли и смежных с ней отраслях);

- обеспеченность перспектив роста собственными финансовыми ресурсами (объём и удельный вес капитальных вложений за счёт собственных средств, удельный вес собственного капитала в источниках имущества);

- степень государственной поддержки развития отрасли (объёмы государственных капиталовложений, государственного краткосрочного кредитования, налоговые льготы);

3) показатели уровня экономического риска в отрасли

- уровень конкуренции в отрасли (количество предприятий, функционирующих в данной отрасли; удельный вес монополистов и олигархов);

- уровень инфляционной зависимости цен на продукцию отрасли (отношение темпа роста цен на отраслевую продукцию и темпа роста инфляции в целом);

- уровень социальной напряжённости в отрасли (средний уровень заработной платы занятых в отрасли в сравнении с реальным прожиточным минимумом в стране)

4) показатели места предприятия в отрасли

- доля выпуска предприятия в отраслевом объёме;

- показатель ценового лидерства (отношение средней цены на выпускаемую предприятием продукцию и среднеотраслевой цены);

- уровень сравнительной эффективности предприятия (отношение показателей эффективности предприятия и отраслевых показателей эффективности);

- стойкость предприятия по отношению к экономическому спаду производства в отрасли (отношение темпов роста объёмов выпуска предприятия и отраслевых объёмов выпускаемой продукции).

По итогам отраслевого анализа необходимо провести ранжирование данного предприятия и его основных конкурентов по ряду результативных показателей их деятельности или конкурентных преимуществ, оценённых в баллах.

Выявив проблемные зоны, на 3-м этапе необходимо изучить каждую из них в отдельности и во взаимосвязи друг с другом. Для этого применяют SWOT – анализ. Наличие проблемы требует её преодоления, поэтому 4-й этап посвящён разработке альтернативных рекомендаций по управлению предприятием. Необходимо использовать накопленные знания, опыт, а также подходить творчески к разработке альтернативных решений. На 5-м этапе формируют Т–счёт для каждой из альтернатив, в одном столбце которого отмечают преимущества, а в другом – недостатки. На базе изучения и оценки Т–счетов выбирается наиболее приемлемое альтернативное решение. Завершающий этап включает в себя разработку инструментария для аргументации ранее сделанного выбора, т.е. проверку решения на работоспособность и презентацию результатов работы над кейсом в виде аналитического отчёта, который включает в себя итоги анализа и рекомендации.