Роль УК в обеспечении инновационного процесса

Оценка качества консультационной услуги связана с изучением взаимоотношений УК с инноватикой — областью науки, изучающей инновационные процессы. Необходимость такого изучения особенно проявилась в условиях функционирования товарно-денежных отно­шений, наиболее эффективно стимулирующих инновационные про­цессы. Инноватика, объединяющая усилия различных специалистов (экономистов, философов, инженеров, социологов, психологов, юристов), и управленческое консультирование по сути своей неот­делимы друг от друга, поскольку консультирование — это обеспечение инновационного процесса.

Новации и нововведения связаны между собой управленческим консультированием, и эта связь наглядно показана на рис. 7.2. При этом управленческое нововведение (УН)входит как элемент в управлен­ческое консультирование, и его можно считать сердцевиной УК.

Жизненные циклы новации и нововведения (по стадиям пред­ложенным А.И. Пригожиным) расположены на разных горизонтах

и связаны в своеобразное инновационное кольцо. Инновационные процессы на предприятии могут быть интенсифицированы при на­личии целостной инновационной триады «новация — УК — нововве­дение». Основанием для такого утверждения являются факт застоя в инновационных процессах в условиях командно-административ­ной системы управления и неудачные попытки реализовать в этой системе УК. Старый хозяйственный механизм не смог создать соот­ветствующую ситуацию, в которой «система только тогда будет от­крыта новшествам, когда их освоение станет условием ее сохране­ния» [47]. Это может произойти в условиях рыночной экономики, когда борьба за самосохранение любой организации автоматически ускорит интеграцию элементов (стадий) инновационного процесса и сама жизнь потребует создания новой управленческой инфраструк­туры вообще и консультационных фирм в частности.

Каждое предприятие имеет свой инновационный потенциал, представляющий собой богатую почву для генерации идей, изобре­тений, рацпредложений. В практической деятельности эффектив­ность любой системы управления определяется способностями и умением руководителя и его «команды» создать благоприятные для генерации идей условия. Максимальная реализация инновационно­го потенциала организации является генеральным направлением приложения усилий управленцев и консультантов. Таким образом, складывается еще одно направление деятельности УК — по возбуж­дению и ускорению инновационных процессов в организации.

Инновационные процессы на производстве развиваются в двух направ­лениях, соответствующих управлению по видам деятельности — на­учно-технической и социально-экономической. Под научно-техни­ческой деятельностью следует понимать управление механизмами освоения новых инженерных технологий и новых изделий. Под со­циально-экономической деятельностью понимаются правовые, эконо­мические и организационно-управленческие воздействия на объект управления. Обе составляющие управления подвержены влиянию новых педагогических (обучающих) технологий, а УК равным обра­зом направлено на обе составляющие, тем более что новации и но­вовведения специфически реализуются в каждой из них и сущест­венно отличаются друг от друга.

Суть стратегической работы, которая строится на основе инно­вационной методологии, заключается в том, что руководители и специалисты какой-либо организации или органа власти намечают контуры будущего. Фактически они «изобретают» это будущее, про­рабатывают пути и способы его достижения, создавая, придумывая принципиально новые возможности практического воплощения этого будущего, разрабатывают отдельные программы и проекты, закреп­ляющие эти направления действий на документальном уровне. Глав­ным фактором, решающим для практической реализации намечен­ной стратегии, выступает управленческая команда, члены которой участвуют в разработке стратегии и становятся в процессе этой ра­боты авторами и «собственниками» выработанных идей и направле­ний планируемых изменений.

Многолетняя практика работы с массовидными социальными про­цессами показывает, что люди в большинстве случаев принимают и разделяют только те взгляды и ценности, в выработке которых они участвуют сами. Исключение составляют те редкие случаи, когда кто-то сумеет выразить их точки зрения достаточно адекватно и точно, что бывает крайне редко. Никакая программа не может стать практическим руководством к действиям, если не будет тех, кто хо­чет, может и готов действовать по этой программе.

Стратегическая работа разворачивается на основе разделяемых членами управленческой команды целей и решений, а также ценно­стей и представлений о своем месте и своей роли в общественной, политической и хозяйственной жизни региона, о месте и роли в дея­тельности властных структур на федеральном и местном уровнях управления. Единство представлений о том, что необходимо делать для решения различных проблем, — основа единства соответствующих действий, без которого достижение поставленных целей невозможно.

Для выработки общих целей, оформления разделяемых ценностей и представлений в практике работы властных структур и структур местного самоуправления много лет успешно используются методы и формы коллективной работы, в процессе и результате которой удается выявить и согласовать большое количество различных точек зрения и представлений. Кроме того, в процессе такой работы фор­мируются и дооформляются позиции тех, у кого они были туман­ными и неопределенными.

Программы действий, разработанные коллективным разумом, вбирают в себя мысли и чаяния, надежды и чувства, стремления и намерения участников коллективной работы, что делает соответст­вующие документы жизнеспособными и практически реализуемыми. Результатом согласования становятся успешные практические дей­ствия больших социальных групп (успешные избирательные кампа­нии, проведение законодательных и других нормативных актов, принятие и реализация крупномасштабных политических и хозяй­ственных решений и т.п.).

Субъектом создания и реализации программных документов при таком подходе становятся наиболее активные, профессионально под­готовленные и заинтересованные группы представителей властных структур и структур местного самоуправления, т.е. лидерские груп­пы, распространяющие свое влияние и организующее воздействие на остальных участников деятельности по решению крупномасштаб­ных региональных проблем. Таким образом, коллективная выработ­ка стратегических программ становится одновременно средством их практической реализации. Представляемый подход не исключает, а предполагает разработку отдельных программных документов ини­циативными группами, руководителями и специалистами. На этапе выработки единой стратегии эти документы должны в соответствии с принципом плюрализма включаться в обсуждение и дальнейшую проработку «на равных». Однако созданная и утвержденная страте­гия должна стать неоспоримым руководством к действию на этапе практического воплощения.

Одним из уязвимых мест в организации стратегической работы всегда было ее методологическое и методическое обеспечение. По-

строенные по старым методологическим канонам программы на деле оказываются нежизнеспособными и противоречащими новым ситуа­циям, поскольку разрабатывались для прежних условий и вприн­ципе не способны «схватывать» новые обстоятельства, в которых приходится действовать руководителям.

Методологию работы консультантов удобно понимать как набор базовых идей, методов и форм мыслительной работы, а также описание способов их использования. Для четкого представления инноваци­онной методологии можно выделить следующие составляющие.

1. Основной, базой, абсолютно необходимой в работе с клиентом, является ресурсное состояние консультанта. Успешное консульти­рование может осуществлять только консультант, находящийся в ресурсном Состоянии, т.е. консультант по-настоящему и искренне симпатизирует клиенту и его команде, решительно настроен на конструктивное отношение к их проблемам, креативен и уверен в своих силах и возможностях, у него высокий тонус и позитивная энергетика. Он озабочен тем, что огорчает клиента. Он не озабочен своими проблемами и комплексами, не нуждается в самоутвер­ждении, готов направить все силы и средства на решение проблем этого клиента.

2. В основе методологии успешного консультирования лежит из­начальная ориентация консультанта на практические изменения, кото­рые должны быть осуществлены в результате его работы с клиентом. Изначальная ориентация на изменения становится главным меха­низмом и критерием выбора таких средств и форм работы, которые действительно приводят к практическим изменениям. Такая ориен­тация перестраивает мышление консультанта, делая каждый его шаг осмысленным с точки зрения логики жизни.

3. Успешность действий консультанта обеспечивает также его ори­ентация не на поиск проблем, препятствий, отрицательных моментов в организации и действиях клиента, а на создание, изобретение, приду­мывание, поиск новых возможностей разрешения нежелательной для клиента ситуации. Консультант превращается как бы в изобретате­ля и заражает этой страстью клиента. Для такого консультанта, а впоследствии и его клиента, нет неразрешимых проблем и безвы­ходных ситуаций. Возможность решения проблем клиента всегда есть. Уверенность в этом вдохновляет и заражает оптимизмом как консультанта, так и его клиента. И вместе они всегда находят вы­ход. В этом залог успешного консультирования.

4. Одной из ключевых идей УК является «выращивание» сильной, умной, хорошо интегрированной и сплоченной команды, которой все по плечу. Если консультанты работают командой — она у них должна быть именно такой. Практические изменения в организации один

человек, пусть даже самый сильный и талантливый, осуществить без команды никогда не сможет. Команда — это практично. Команда — это экономно. Команда — это эффективно. Команда и поможет, изащитит, и решит проблемы. Синергический эффект действий ко­манды — это всегда больше, чем простая сумма усилий ее членов. Об организационном эффекте, о синергетике писали все великие экономисты. А они знают в этом толк.

5. Смысл эффективной и практически ориентированной работы консультанта — в создании условий для решения проблем силами работ­ников клиентной организации. Самый худший вариант работы кон­сультанта — подготовка каких-либо решений, стратегий, программ, \ систем, структур и т.д. силами консультантов. В последнем случае возникает проклятая проблема «внедрения» в живое тело организа­ции чужеродного элемента, коим всегда будет творение таких кон­сультантов. Это непрактичный, дорогостоящий подход, требующий больших затрат энергии и времени.

6. Любая социальная система, будь то организация, город или ре­гион, есть живой целостный организм, имеющий историю: от своего рождения, роста, развития, болезней до смерти, гибели, разрушения либо трансформации в систему иной природы. Понимание этого факта, которое дает холистический подход, позволяет консультанту видеть целое, контекст событий и проблем, верно оценивать их и не «прописывать больному» малодейственных или вредных лекарств. Способность глубокому и масштабному видению — необходимое ка­чество мышления успешного консультанта.

7. Понимание законов новой социальной системы «консультант Щ клиент» — еще один фактор успеха работы консультанта. Эту систе­му нужно проектировать, осмысленно строить, запускать ее работу, развивать, «ремонтировать» и вовремя разрушать. Консультант должен быть незаметным и невидимым. Это высочайший профессиона­лизм, который достигается глубокой внутренней трансформацией.

Инновационные семинары

Инновационный семинар представляет собой особую форму орга­низации совместной деятельности людей по решению сложных, раз­мытых проблем, препятствующих целенаправленному формированию желаемого будущего. Консультант, использующий в своей работе ин­новационный семинар, выступает одновременно в нескольких поз циях: исследователя (диагноста), эксперта в области управлени организации, поведенческих наук, а возможно, и в области фина сов, экономики и права, методолога и методиста, системщика, рук водителя и организатора семинара, а также предпринимателя-пр^-тика, поскольку он зарабатывает себе на хлеб профессиональн]

консультированием. Когда работает группа консультантов, а в круп­ных консультационных проектах это всегда так, появляется возмож­ность специализации отдельных консультантов. Самое главное йри этом — сохранять дженералистский (общий) подход всей команды консультантов.

Рассмотрим основные особенности инновационных семинаров как формы групповой деятельности по решению проблем.

1. Рабочим процессом в инновационном семинаре всегда явля­
ется процесс стратегического решения проблем. Для его организации
используются разнообразные средства: системный анализ, инноваци­
онный метод, технология группового решения проблем, различные
техники мышления и т.д.

В течение нескольких дней участники работы вместе с консуль­тантами делают шаг за шагом ко все более глубокому пониманию природы возникшей кризисной или проблемной ситуации, содержа­ния и глубинных затруднений и проблем, к поиску и конструирова­нию средств выхода из этих ситуаций, снятия или разрешения про­блем уже в ходе семинара.

Консультант, организующий работу, исходит из теоретико-мето­дологических предпосылок и моделей, позволяющих получить на выходе позитивные практические изменения в ситуации, например, таких как методологическая модель «субъект — матрица», принци­пы репрезентационного моделирования, модель саморазвивающей­ся системы и некоторые другие. Содержательную работу ведут пред­ставители организации-заказчика, поскольку именно они будут в дальнейшем носителями и идеологами практических преобразований в организации.

2. Если раньше в качестве инструментальных средств решения
различного рода проблем использовались достаточно жесткие техно­
логии организации групповой работы и участники работали, строго
следуя процедурам, техникам и операциям, внося в соответствую­
щие «матрицы» индивидуальное и групповое содержание, то в по­
следние пять-шесть лет эти технологии служат лишь некоторым ме­
тодологическим и методическим ориентиром, «размытыми матри­
цами», которые все чаще модифицируются участниками и консуль­
тантами с учетом нового уровня неопределенности ситуации, нового
и иного уровня сложности проблем и изменившегося менталитета
участников работы.

«Размывание» методических модулей, использование их с другими целями, их видоизменение, дополнение и замена позволяют адекват­нее ориентироваться в ситуации высокой неопределенности и решать сложные проблемы. Среди консультантов растет понимание того, что при работе с социальными системами применять социальные тех-

нологии часто бывает некорректно, поскольку они здесь имеют дело с живыми социальными организмами, работа с которыми вступила в посттехнологическую фазу, а ее главная особенность — ориента­ция на жизнетворчество.

Сегодня в инновационных семинарах используется богатейший методический арсенал и разнообразные формы работы. Иногда на се­минарах в день меняется до 12 форм работы, причем преобладают общегрупповые, межгрупповые и групповые. Проводятся семинары, как правило, на выезде, режим работы интенсивный — до 12 ч и более в день. Разнообразие форм работы возрастает за счет все большего подключения интеллектуального и творческого потенциала участников.

3. Один из ключевых принципов организации работы на инно­вационных семинарах — принцип самопрограммирования. В соответ­ствии с этим принципом работа семинара строится не на основе заранее и жестко заданной программы, а на основе построения ка­ждого последующего шага с учетом и на основе результатов преды­дущего. При таком подходе становится бессмысленным составление программ до семинара.

Реальные события на семинарах всегда развиваются иначе, чем это предусматривается программой, поскольку жизнь сложнее любых на­ших построений. Эти различия — интереснейший материал и предмет для размышлений над природой собственных способов программи­рования. Хотя многие консультанты в ходе семинаров и пытались «втиснуть» живые процессы и события в прокрустово ложе программ, неимоверно обедняя и искажая эти процессы. Традиционные кон­цептуальные, методологические и методические средства все больше «гнулись и ломались» в реальных ситуациях семинаров, особенно когда дело касалось острых жизненных, производственных и управ­ленческих проблем.

Постепенно пришло понимание, что программирование должно быть организовано как-то иначе. На семинарах довольно часто уча­стники, поняв ситуацию, предлагают новые способы работы сами. И если при жестко программном подходе к организации семинара реакция консультантов на это была как на «непонимание», «наруше­ние», «посягательство» на святую функцию профессиональных веду­щих, то постепенно такие предложения приобрели статус основного материала, средств и способов работы.

Программирование было перенесено из подготовительного этап в рабочую фазу семинара, изменился и субъект программирования. Теперь таким субъектом стала группа «участники + консультанты», а иногда и просто «участники». Осуществляя самопрограммирова­ние участники быстрее выходят из отчужденного состояния, у них

появляется интерес, начинают работать глубинные энергии. Так была достигнута полная открытость этой формы работы для транс­формаций и развития.

4. Успешность инновационных семинаров во многом определяется
способностью консультантов выявлять, активизировать и развивать
резервные возможности каждого участника и группы в процессе
решения проблем. Этим целям служат формы и методы интенси­
фикации индивидуальной и групповой работы, выдвинутые и реа­
лизованные Г. Лозановым, Г. Китайгородской и В. Петрусинским.
Для интенсификации работы участников семинара необходимо опи­
раться одновременно на сознательную и подсознательную работу,
вводить сверхбольшие объемы информации, интенсифицировать груп­
повую динамику и творческие процессы. Таким образом, средства
интенсификации инновационной деятельности становятся одновремен­
но средствами выявления, активизации и развития резервных творче­
ских возможностей участников.

В первой трети семинара всегда наступает момент кризиса, после которого участники как бы возвращаются в состояние первородной талантливости. В этом состоянии они начинают продуцировать та­кие идеи и события, которые невозможно получить ни одним из рациональных методов, даже самых изощренных. За счет внесения огромного опыта, таланта, идей участников события инновацион­ных семинаров значительно обогащаются и усложняются. Чем бо­лее открытыми и яркими становятся участники, тем больше содер­жательных идей появляется в результате их работы. Консультант в этой ситуации стремится делать только то, чего пока не могут де­лать участники.

Значительные изменения в практике могут осуществиться лишь при условии изменений на уровне ценностей. Если представители организации хотят произвести какие-то существенные изменения в своей практике, они должны начать с пересмотра своих ценностей, верований и стереотипов.

Ключевые события на инновационных семинарах все чаще стано­вятся результатом столкновения ценностных оснований утверждений и действий участников, постановки ими целей, видения будущего и т.д. Это связано с анализом и активизацией побудительных сил, движу­щих людьми, — интересов, приверженности, энергии и т.п. Резерв­ные возможности участников работы раскрываются через раскрытие мировоззренческих моделей, ценностных структур, механизмов дей­ствия подсознания, что происходит в пограничных состояниях, ко­торые возникают в результате интенсификации всех процессов.

5. Самопрограммирование и задействование резервных возмож­
ностей всех участников инновационных семинаров привели к пере-

ходу работы на семинарах в режим порождения новых методиче­ских идей, соответствующих новым состояниям и требованиям уча­стников, организаций, социокультурных систем в целом. Продуциро­вание методологических, методических и организационных идей в ходе семинара — это, конечно же, высший пилотаж в работе консультанта. Это тот ориентир, на который сегодня направляют свои профессио­нальные усилия наиболее продвинутые консультанты. Высшим дос­тижением и успехом инновационного семинара становится ситуа­ция, в которой начинают продуцировать методические идеи, другие средства и формы работы, сами участники. Это означает, что они не только поняли суть инновационной методологии и формы работы, но и освоили их до такой степени, что могут пользоваться ими само­стоятельно. А это и есть главная перспективная цель всей работы: вооружить участников методами и формами работы, которые бы они использовали в своей практике для решения собственных проблем.

Обучить человека онтологическому синтезу (онтология — учение о бытии, его основах, принципах, структуре и закономерностях) — значит научить его создавать такие реальности, которые были бы результатом адекватного проецирования образцов и программ на материал мира, в результате чего могли бы осуществляться эффек­тивные действия. В данном случае обучение можно было бы счи­тать эффективным.

Такое учебное взаимодействие (а это именно взаимодействие, а не воздействие) — становится органичной частью общей реально­сти для человека обучающего и человека обучаемого. Оно соответ­ствует их намерениям, целям и соглашениям, строится как взаимо­обучение, в него вложены все силы и возможности сторон плюс не­что сверх этого. Оно насыщено силой, энергией и насыщает силой и энергией окружающих людей, дает наивысшие из всех возможных результаты и не ведет к растрате сил и энергии.

Общая задача обучения онтосинтезу распадается на три подза­дачи по обучению:

• отбирать образцы и программы, которые позволяют порож­дать, синтезировать действительную реальность и действовать в ней адекватно и эффективно;

• осознанно трансформировать, модифицировать образцы и про­граммы с целью порождения действительной реальности и аде­кватного эффективного действия.

• создавать новые образцы и программы, открывая этим перед человеком неограниченные возможности саморазвития и конструирования бесконечного количества миров.

Для решения этих задач создаются такие условия, которые стиму­лируют человека и позволяют ему осознанно воссоздавать или синте-

зировать те реальности, в которых он хочет эффективно действовать. Человек не только получает знания, не только обучается умениям и навыкам, профессиональной деятельности; в нем развивается спо­собность синтезировать реальности и эффективные действия в этих реальностях. Это становится возможным при следующих условиях:

• восстановление способности впитывать мир «всеми порами души и тела»;

• обретение способности делать «лист ума и сознания» чистым, пустым;

• развитие психики до способности свободно избавляться от внут­ренних ограничений и сопротивления.

В результате человек оказывается способным освоить теорию, методологию и практику онтосинтеза на парадигмальном уровне, что и приводит к резкому повышению эффективности его обучения, его действий, продуктивности жизни в целом.

Описанная методология инновационного обучения активно ис­пользуется в ходе инновационных семинаров.

Участникам стратегической работы для постановки целей пред­лагается модифицированный метод «анализа разрывов», представляющий собой систему координат, где по вертикали откладывается точка ус­ловной эффективности работы управленческой команды либо властной структуры, а по горизонтали — временной лаг в три — пять лет. Далее проводится анализ возможной динамики показателя эффек­тивности в течение выбранного временного лага в трех вариантах.

Первый вариант: команда (организация) остается через опреде­ленный промежуток времени на том же уровне эффективности (точка А) за счет совершенствования того, что уже есть. Реально же такая стратегия — стратегия сохранения достигнутого уровня, или стратегия совершенствования, ведет к снижению уровня эффектив­ности (точка А') в силу объективных обстоятельств (различного ро­да риски, неучтенные факторы, новые нормативные акты, форс-мажор и т.п.). Вероятность достижения точки А*' (значительное повышение уровня) есть, но она ничтожно мала. При этой страте­гии весьма вероятна ситуация достижения точки А*, что опасно для существования структуры в целом.

Второй вариант: Поскольку у каждой команды есть некоторое представление о развитии, на заданный временной промежуток вре­мени намечен ряд мероприятий, направленных на повышение эффективности ее работы (точка В). Однако в силу перечисленных для первого варианта обстоятельств наиболее реально достижение меньшей эффективности (точка В*), что обычно приводит к не­удовлетворенности и разочарованию. Кроме того, через некоторый промежуток времени представления о возможностях повышении

эффективности у тех, кто ведет стратегическую работу, значительно меняются.

Таким образом, этот подход, а именно стратегия развития, как и стратегия совершенствования, строится на идеологии планирова­ния от достигнутого и ориентирован на ограничения и препятствия, определяющие возможности достигнутого уровня эффективности управления.

Третий вариант: командой выдвигается суперцель С, недостижи­мая с точки зрения сегодняшних возможностей и ограничений. Ко­манде предлагается поработать в «разрыве» между зонами С и В, ориентируясь не на ограничения и не на достигнутый уровень, а на принципиально новые возможности. Реально может быть достигнута некоторая точка С\ находящаяся ниже точки С, и соответствующая известному высказыванию: «Стремясь к невозможному достигаешь максимума». Эта точка и будет знаменовать прорыв команды (орга­низации, структуры) на новый уровень эффективности, недостижи­мый другими способами. Это — стратегия прорыва, или стратегия трансформации.

Работа над содержанием суперцели проводится в групповой фор­ме. Создается несколько рабочих групп и делаются попытки сформу­лировать суперцель для всей команды исходя из максимально воз­можных притязаний и перспективных потребностей членов этих групп. Затем полученные суперцели обсуждаются в дискуссионной форме всеми участниками работы. При этом особый акцент делается на способах и методах выработки суперцели. Определяется, шла ли группа от достигнутого или ориентировалась на цель, требующую поиска, изобретения действительно новых возможностей и идей для преодоления «разрыва» между зонами В и С.

Далее из представителей рабочих групп создается группа синте-! за, которая сводит все суперцели в* единую. На практике для полу­чения работающей суперцели иногда приходится делать до пяти-шести таких итераций. Полученная в результате суперцель выпол­няет следующие функции:

• стратегически ориентирует и интегрирует усилия членов управ­ленческой команды на ее достижение;

• стимулирует творческий поиск новых возможностей и транс-, формацию менталитета участников работы;

• мотивирует членов управленческой команды и персонала opra»j низации;

• стимулирует разработку стратегических программ и стратеги-; ческую работу в организации в целом;

• выводит организацию на новый, гораздо более высокий уро­вень эффективности и жизнеспособности.

Единица стратегической программы достижения суперцели — проект. Как видно из описанных идей, методология стратегической работы содержит в себе достаточно мощные средства собственного саморазвития.

Контрольные вопросы

1. Каковы основные показатели качества консультационной услу­ги?

2. Дайте оценку качества консультационной услуги.

3. В чем особенности качества консультационной услуги?

4. Опишите инновационные процессы в управленческом консуль­тировании.

5. Охарактеризуйте вопросник качества консультационной услуги в сфере юриспруденции.

6. В чем цель проведения инновационных семинаров?

X Управленческое консультирование

ПРАКТИКУМ

С целью приобретения навыков и проверки полученных знаний студентам рекомендуется выполнить практикум по дисциплине. Для этого необходимо внимательно изучить учебное пособие. Деловые игры в разделе «Практические работы» помогут студентам использо­вать полученные знания в практической деятельности по решению нетрадиционных проблем клиентов.

Итоговый контроль проводится на экзамене. Допуском к экзаме­ну служит успешное выполнение студентом всех тестов и заданий по практическим работам.

Тесты по темам дисциплин