Отечественная классификация консультационных услуг

Как мы уже говорили, в России консультационная деятельность в качестве профессиональной стала активизироваться в начале 90-х гг. К настоящему времени уже накоплен некоторые теоретические зна­ния и практический опыт в данной области, что позволяет судить о тенденциях развития консультационных услуг в нашей стране (в срав­нении с другими странами) и об основах классификации этих услуг [1, 6, 35].

Управленческий консалтинг. Главная цель его заключается в раз­работке комплекса мероприятий, направленных на улучшение каче­ства руководства и повышение эффективности работы как предпри­ятия в целом, так и каждого из сотрудников. Диагностика состояния предприятия является исходной точкой в процессе управленческого консультирования при разработке любого инвестиционного проекта, других изменений, планируемых на предприятии. Данный вид УК имеет относительно постоянный спрос в нашей стране и за рубежом. Что касается антикризисного управления, то это в основном специ­фика постсоциалистического лагеря и развивающихся стран.

Одними из новых на нашем рынке и наиболее перспективных видов консалтинга являются аутсорсинг и «прокат директоров», ь тосорсинг (outsourcing) основан на полной или частичной пере рутинных функций предприятия (например, таких, как бухгалчч» ские расчеты, расчет налогов, управление персоналом и т.п.) кон салтинговой фирме с целью сосредоточения собственных усилии на решении ключевых стратегических задач. «Прокат директоров» ис пользуется при временном отсутствии руководства или недавнем увольнении.

Организационное развитие и делопроизводство или админист рирование в принципе являются отдельными видами консалтинг;!, но мы отнесли их к управленческому консультированию в силу не­развитости спроса на них.

Такие услуги, как управление корпоративными финансами и управ­ленческий учет, являются относительно новыми и при переходе на западные стандарты управления финансовыми ресурсами весьма актуальны. Основной целью создания системы управленческой от­четности является обеспечение менеджеров предприятия своевре­менной и необходимой информацией для принятия эффективных управленческих решений.

В основе реализации практически всех услуг лежит анализ суще­ствующих и ожидаемых финансовых потоков предприятия. Наиболее эффективной и рекомендуемой методикой является адаптированный к российским условиям эффективный инструментарий «Business Toolkits», подготовленный группой зарубежных компаний, среди ко­торых можно отметить Arthur Andersen, Carana Corporation, Deloitte and Touche, Tohmatsu International, а также специалистами Междуна­родного корпуса экспертов (International Executive Service Corps).

Инвестиционный консалтинг. Сохранение и наращивание произ­водственного, технологического, финансового и экономического потенциала предприятий является наиболее важной задачей современ­ного бизнеса. Деятельность в данном направлении носит название инвестиционной и служит условием развития предприятия. Пока су­ществуют инвестиционные фонды, банки, программы развития, ча-стные вкладчики и т.п., данный вид консалтинга будет иметь наи-Оольший спрос, особенно в развивающихся странах.

Фандрайзинг (поиск инвестирования) — один из базовых видов инвестиционного консалтинга. Первыми шагами при разработке проекта инвестирования являются поиск и изучение информации о наиболее вероятных источниках финансирования, поскольку усло­вия получения тех или иных видов финансовых ресурсов напрямую определяют конкретные финансовые показатели продвигаемого ин-|нч i иционного проекта и саму возможность его реализации. Многие

консалтинговые фирмы имеют свои базы данных потенциальных инвесторов или же выступают официальными посредниками при по­лучении финансирования.

Лизинг является видом инвестиционной деятельности по при­обретению имущества и передаче его на основании договора ли­зинга физическим или юридическим лицам за определенную пла­ту, на определенный срок и на определенных условиях, обуслов­ленных договором, с правом выкупа имущества лизингополучате­лем. Лизинговая схема может иметь существенные преимущества перед обычными схемами финансирования инвестиционных про­ектов за счет отнесения лизинговых платежей в себестоимость у лизингополучателя.

Управление проектами — наиболее перспективное направление на рынке консалтинговых услуг, которое включает в себя все выше­перечисленные виды инвестиционного консалтинга.

Аудиторские услуги (аудитинг).Согласно определению комите­та Американской бухгалтерской ассоциации, аудит — это систем­ный процесс получения и оценки объективных данных об эконо­мических действиях и событиях, устанавливающий уровень их со­ответствия определенному критерию и предоставляющий резуль­таты заинтересованному пользователю. Основной целью аудиторской деятельности является установление достоверной бухгалтер­ской (финансовой) отчетности экономических субъектов и соот­ветствия совершенных ими финансовых и хозяйственных опера­ций нормативным актам. Первоочередная цель аудита заключается в защите интересов пользователей экономической информацией, в предоставлении им объективных данных о финансовом состоянии того или иного предприятия. Задача аудитора состоит в оценке достоверности финансовых отчетов и снижении риска появления в них искаженных данных.

Наряду с уже давно распространенными аудиторскими услу­гами является весьма перспективный вид услуг — бюджетирова­ние. Внедрение системы бюджетирования позволяет руководству предприятия получить значительный положительный эффект за счет возможности согласования деятельности подразделений внутри компании и подчинения ее общей стратегической цели. Беспри­страстные бюджеты позволяют менеджерам вначале конкретизи­ровать поставленные задачи, а потом проанализировать состоя­ние дел в компании: как прошел текущий период — принес ли прибыли или убытки, есть ли деньги на счете, что можно ожидать вближайшем будущем.

Фондовый консалтинг. Это один из стабильных рынков консал­тинговых услуг. Постоянно наблюдается рост спроса на оценочные

услуги. Одним из принципиально новых объектов фондового кон­салтинга являются нематериальные активы, к которым относятся объекты, не имеющие физических свойств, но включаемые в акти­вы предприятия и обычно требующие постепенной амортизации в течение срока их использования. Таковыми являются: патенты, автор­ские права и другая интеллектуальная собственность, права на соб­ственность и пользование землей и полезными ископаемыми, тор­говые марки, программное обеспечение ЭВМ и т.п.

Консультирование в области управления качеством. В последнее десятилетие отмечен повышенный интерес к качеству поставляемой потребителю продукции. Наличие у поставщика системы качества становится важным фактором повышения конкурентоспособности его продукции и необходимым условием для выхода на мировой рынок. Разработка систем качества ведется в соответствии с требова­ниями стандартов ИСО серии 9000. Стандарты ИСО серии 9000 име­ют главные цели: удовлетворение потребителей, вовлечение персо­нала фирмы в борьбу за качество. Принципиальным отличием соз­даваемых у поставщика систем качества, основанных на указанных стандартах, является их четкая направленность на удовлетворение конкретных запросов потребителя.

Самой новой считается услуга по разработке и внедрению элемен­тов всеобщего качества (Total Quality Management — TQM).

Инжиниринг. Это один из родоначальников консалтинга, пред­ставляющий собой услуги по инженерной подготовке и обеспече­нию процесса производства, строительства и эксплуатации различ­ных объектов.

Информационно-технологический консалтинг. Все услуги по дан­ному виду консалтинга являются новыми и очень перспективными вследствие роста спроса на информационные технику и технологии. Под информационными технологиями понимаются способы авто­матизированной переработки информации.

Новыми и весьма перспективными являются услуги по моделиро­ванию бизнес-процессов и по их реинжинирингу. Впервые термин «реин­жиниринг бизнес-процессов» (от англ. business process reengineering — В PR) был введен М. Хаммером и Д. Чампи, которые определяют зтот вид деятельности как «фундаментальное перепроектирование бизнес-процессов компаний для достижения коренных улучшений в основных показателях их деятельности: стоимость, качество, услуги и темпы».

BPR является направлением, возникшим на стыке двух различ­ных сфер деятельности — управления (менеджмента) и информати­зации. Именно поэтому реинжиниринг требует новых специфиче­ских средств представления и обработки проблемной информации,

понятных как менеджерам, так и разработчикам информационных систем. Необходимы интеграция ключевых достижений информаци­онных технологий и создание соответствующих инструментальных средств поддержки реинжиниринга. Таким образом, реинжиниринг бизнес-процессов ориентирован на коренную перестройку всей дея­тельности предприятия, а не на частичные изменения в той или иной сфере управления.

Маркетинговый консалтинг. Самое распространенное заболева­ние в бизнесе — «рыночная слепота» — порождает множество ослож­нений. По статистике, свыше 75% всех банкротств в мире объясня­ются плохим знанием своего собственного продукта, потребителя, каналов распространения и конкурентов. Самым новым видом услуг в данной области является оптимизация логистики предприятия.

Консалтинг в сфере рекламы и PR. Цель этого вида услуг — соз­дание в глазах общественности положительного ивместе с тем осо­бенного, отличающегося от конкурентов образа (имиджа) товара или фирмы.

Одним из новых и непривычных для нашего общества, но наи­более эффективных видов услуг являются предвыборные технологии. Большинство новоиспеченных, а также и старых политиков часто используют такие услуги.

Кадровый консалтинг (рекрутмент). Это услуги по подбору и оценке кадров. Как отдельный вид консалтинга стал развиваться всвязи с постоянно растущей потребностью в руководящих кадрах и высококвалифицированных специалистах и в настоящее время ши­роко распространен, так как не требует особой квалификации кон­сультантов.

Консалтинг в области конфликтологии является новым видом кад­рового консалтинга и только набирает силу на нашем рынке кон­салтинговых услуг.

Обучение. Обучающее консультирование считается самым старым видом консалтинга в нашей стране, так как ранее оно называлось повышением квалификации руководящего состава. Отличие раз­личных видов обучения от управленческого консультирования со­стоит в том, что тренер не рекомендует менеджерам управленческие решения по различным проблемам, а лишь передает им свои знания о том, как их Надо принимать, и предоставляет информацию по со­ответствующей проблематике.

Обучение в действии — активно-игровые методы, которые вклю­чают деловые игры, организационно-деятельностные игры, ролевы игры и метод мастер-класса, являются наиболее эффективными перспективными, так как предоставляют не только информацию п интересующей проблеме, но и заставляют менеджера самого при-

нимать решения в экстремальных ситуациях, проигрывая различ­ные варианты развития проблемы.

Консалтинг в сфере безопасности организации. Он является самым новым направлением в сфере консалтинга. Экономическая безо­пасность предприятия — это обеспечение защищенности хозяж :т-пенных отношений, развитие экономического потенциала компа­нии, повышение уровня благосостояния всех ее сотрудников. Его цель состоит в формировании основ защищенности фирмы от pa i личных опасностей и угроз, источником зарождения и развития ко­торых выступают внутренние и внешние противоречия.

Защита информации является наиболее актуальной на сегодняш­ний день и наиболее распространенным видом услуг по безопасно­сти. Несколько лет назад Британский институт стандартов (BSI) при поддержке группы коммерческих организаций, среди которых были Shell, National Westminster Bank, Midland Bank, Unilever, British Telecommunications, Marks & Spencer, Logica и др., приступил к разработке стандарта информационной безопасности, получивше­го впоследствии обозначение BS 7799. Он определяет общую орга­низацию, классификацию данных, системы доступа, направления планирования, ответственность сотрудников, использование оценки риска и другие факторы в контексте информационной безопасности.

Юридический консалтинг. Является одним из основных родона­чальников консалтинга и вообще профессиональных услуг. Юристы оказывают услуги как в форме советов, так и путем непосредствен­ного ведения дел своих клиентов. Они также могут давать эксперт­ные заключения о соответствии действия или документа юридиче­ским нормам.

Следует заметить, что процесс классификации консультацион­ных услуг в Российской Федерации пока не завершен. С развитием потребности в информационном продукте возникают все новые виды консультационных услуг. Ключевым фактором динамичного роста сферы консультационного обслуживания в настоящее время является технологический прогресс, который способствует не только расши­рению существовавших ранее областей консультационного бизнеса, но и созданию новых, базирующихся на интеграции компьютерной технологии и средств коммуникации. Развитие национальных и гло­бальных электронных систем обслуживания, включая Интернет, пре­образует характер и расширяет масштабы деятельности консульта­ционных компаний.

Создание принципиально новых или усовершенствованных сис­тем консультационного сервиса позволяет вносить существенные изменения в технологию обслуживания клиентов.

В условиях динамично развивающегося рынка консультационных услуге резко обостряется конкурентная борьба между консультаци­онными организациями. Компании, несущие новаторские идеи, до­биваются успеха там, где их конкуренты, ранее укрепившиеся на рынке, уже не в состоянии отстаивать свои позиции. Консультаци­онным компаниям помогает знание и опыт в маркетинге консуль­тационных услуг.

Контрольные вопросы

1.В чем суть эволюции классификационных признаков консуль­тационных услуг?

2.Перечислите группы консультационных услуг, входящие в ме­ждународный классификатор консультационных услуг.

3.Каков современный ассортимент консультационных услуг в России?

4.Расскажите о деятельности зарубежных консультационных пред­приятий в сфере управленческого консультирования в России.

5.Каковы факторы динамичного роста сферы консультационного обслуживания ?

ЭТАПЫ ПРОЦЕССА

КОНСУЛЬТИРОВАНИЯ

В настоящее время консультанту очень важно знать, как эффек­тивно действовать на всех этапах процесса консультирования. Про­цесс консультирования состоит из следующих этапов:

1) подготовка к консультированию;

2) диагноз проблемы клиента;

3) планирование действий;

4) внедрение изменение;

5)завершение консультационных услуг.

Подготовка к консультированию

Подготовка является начальным этапом любого процесса кон­сультирования. На этом этапе консультант и клиент встречаются, пытаются узнать как можно больше друг о друге, обсудить и опре­делить проблему, из-за которой был вызван консультант, и на этой основе договориться об объеме задания и выбранном подходе. Резуль­таты первых контактов, обсуждений, исследований и опытов пла­нирования отражаются в контракте на консультирование, подпись па котором считается завершением этого первоначального этапа.

Основа успешного выполнения заданий — установить взаимное доверие и взаимопонимание, добиться полного согласия в отноше­нии «правил игры» и оптимизма в начале выполнения задания. Деятельность по установлению первоначальных контактов каса­ется новых заданий и новых клиентов. Если консультант возвра­щается в знакомую организацию для повторной работы, начальный >тап упрощается.

Первоначальные контактыс клиентом

Завязывание контакта с потенциальными клиентами, без запроса с их стороны — один из путей маркетинга консультантских услуг. Любой контакт способен возбудить интерес клиента, который мо­жет решить запомнить имя консультанта на будущее. Очень редко такой контакт сразу выливается в задание. Однако если консультант вступает в контакт с клиентом, о котором имеет достаточно инфор­мации, то может показать, что знаком с проблемами клиента и пред­ложить нечто важное. Шансы на то, что такая инициатива приведет к получению задания, значительно возрастают.

В большинстве случаев именно клиент завязывает первый кон­такт. Это означает, что он ощущает некоторые проблемы в работе организации и в управлении ею и почему-то решает пригласить кон­сультанта по вопросам управления. Кроме того, должна быть причи­на, по которой он обращается к конкретному консультанту: слышал о его профессиональной репутации; коллега по бизнесу был удовле­творен работой данного консультанта и рекомендовал его; нашел фамилию консультанта в реестре или справочнике; на клиента про­извели впечатление публикации консультанта или его выступления на конференциях по вопросам управления; вспомнил о том, что ра­нее консультант связывался с ним; любит возвращаться к консуль­танту, который удовлетворил его в прошлом. В любом случае консуль­тант захочет узнать, почему клиент выбрал именно его, и это будет не сложно.

Ответственность действий консультанта во время первых встреч с клиентом трудно переоценить. До встречи с клиентом для об­суждения конкретного задания, которая очень важна, консуль­тант проводит маркетинговые исследования своих услуг, чтоб! быть во всеоружии. Первая встреча должна рассматриваться как возможность завоевать расположение клиента и произвести на Heё благоприятное впечатление. Консультант хочет быть уверенным том, что встретится с лицом, принимающим решение, челове­ком, который не только технически заинтересован в выполнении задания, но и может разрешить выполнение предварительного ди­агностического исследования, обеспечить ресурсы, требуемые для' выполнения задания.

Первоначальные встречи требуют от консультанта тщателы подготовки. Не вдаваясь в излишние детали, он собирает be ориентирующие данные о клиенте, его окружении и проблемах, типичных для его сферы деятельности. Он может узнать о финансовом положении клиента, последних результатах его деятельное текущих намерениях и проблемах из опубликованных годовых отчет или отчетных данных. Клиент не хочет, чтобы консультант приходил готовыми решениями, но ожидает, что тот будет знаком с проблема ми, аналогичными тем, которые встречаются в его организации, консультант должен найти способ умело продемонстрировать это.

Собирая информацию для того, чтобы разобраться в проблем консультант выясняет, какие изделия производит клиент или каки услуги оказывает. Эту информацию легко получить при первом ко такте или попросив клиента предоставить данные по сбыту, хара тер изделий или услуг позволяет отнести клиента к определенно сектору экономики или отрасли производства. Консультант долж знать их основные характеристики и методы хозяйствования. Обыч он собирает информацию по следующим пунктам:

1) применяемая терминология;

2) характер и расположение рынков;

3) типы сырьевых материалов и их источники;

4) технологические процессы и оборудование;

5) деловые методы и практика в данной отрасли;

6) законы, правила и традиции, преобладающие в отрасли;

7) история и развитие;

8) экономический климат и основные проблемы отрасли. Встреча проводится в форме исследовательской беседы, в ходе

которой каждая сторона старается больше узнать о другой. Консуль­тант должен поощрять клиента, чтобы он больше говорил о своих проблемах, трудностях, надеждах и ожиданиях. Обсуждение должно начаться с общей ситуации, затем перейти на частные вопросы и сконцентрироваться на реальной проблеме. Задавая вопросы и слу­шая, консультант оценивает, какую практику управления клиент считает здоровой и насколько готов работать с консультантами, вы­ступая в различных ролях.

Консультант решает, как лучше описать характер и метод кон­сультирования применительно к проблеме. Он должен быть уверен, что клиент понимает свою роль и ответственность. Клиент может хотеть обсудить предлагаемую работу с другими клиентами кон­сультанта и попросить от них рекомендации. Клиент может знать стоимость аналогичных услуг и размеры ставок. Если он их не зна­ет, консультанту придется решать, на каком этапе в фазе ознаком­ления нужно предоставить эту информацию клиенту.

Если консультант и клиент приходят к заключению, что их в прин­ципе интересует совместная работа, следует ответить на несколько дополнительных вопросов: невозможно немедленно начать выпол­нение задания без какого-либо предварительного анализа проблемы и планирования работы. Следует обсудить и согласовать условия последующей работы после первой встречи. Если клиент согласен на предварительный диагноз проблемы, можно начать обсуждать, как это сделать, т.е. определить: необходимые документы и инфор­мацию; с кем и когда необходимо встретится; как следует представ­лять консультанта; каково отношение сотрудников к изучаемым во­просам; когда завершить предварительный диагноз и как предста­вить предложения клиенту и т.д.

Предварительный диагноз проблемы

Чтобы иметь возможность начать выполнять задание, консультант должен точно знать, что от него ожидает клиент. Во время первых встреч консультант побуждает его говорить как можно больше о июем личном восприятии проблемы, которую следует разрешить. Однако нет гарантии, что клиент правильно понимает и описывает

проблему и дает консультанту полную и беспристрастную инфор­мацию. Прежде чем начать планировать задание и предлагать ка­кие-то мероприятия, стоит провести собственную независимую оцен­ку проблемы. Опытный специалист-консультант начинает эту работу со встречи с клиентом. Его интересует все:

• кто связался с ним и каким образом;

• как его принимают во время первой встречи;

• какие вопросы задают;

• существует ли в них какой-либо подтекст;

• что говорит клиент о своих конкурентах;

• держится ли он свободно или напряжен и т.д.

Однако наступает момент, когда консультант должен рассорти­ровать эту информацию, выбрать основные данные и дополнить картину, которая у него уже имеется, взглянув на проблему под но­вым углом.

Цель предварительного диагноза проблемы — определить и запла­нировать нужное консультативное задание или проект. Предвари­тельный диагноз ограничивается быстрым сбором и анализом суще­ственной информации, которая исходя из мнения и опыта консуль-! танта необходима, чтобы правильно понять проблему, т.е. реали-i стически ее оценить. Объем предварительного диагноза зависит от характера проблемы. Очень специфичные технические проблемъ! обычно не требуют тщательного исследования всей организации; клиента. Если консультанта приглашают решать общую проблемуI например ухудшение финансовых результатов или неспособность внедрять новшества с такой же скоростью, как конкуренты, то не--обходим общий и подробный диагноз или исследование организа-^ ции клиента.

Принятие симптомов за проблемы — наиболее распространенная ошибка (например, снижение сбыта, нехватка новаторских идей i опытно-конструкторском отделе, прогулы). Плохо, когда руководив тели и консультанты заранее «знают, каковы должны быть причи-* ны», не утруждают себя сбором и анализом фактов. Взгляд на про­блему лишь с одной технической точки зрения случается, если ди­агноз ставит руководитель или консультант высокой квалификации с уклоном в одну техническую область (конструирование, бухгал* терский учет, психология) и если не принимается во внимание мно^ годисциплинарный характер управленческих проблем. Консультан иногда принимает определение, предложенное высшим руково* дством, не выяснив, как смотрят на него нижестоящие управленче* ские кадры. Так как предварительный диагноз проблемы долже! проводиться быстро, он может не устоять перед искушением преж« девременно завершить эту работу и не узнать о других проблемах

которые непосредственно связаны с исходным вопросом, представ­ленным клиентом.

Постановка диагноза включает сбор и анализ информации по деятельности и эффективности работы клиента, беседы с отдельными руководителями и другими ведущими сотрудниками, а в ряде случаев и с людьми, не работающими в организации-клиенте. Консультант в основном не интересуется деталями, а ищет главные тенденции, взаимосвязи и пропорции. Однако опытный консультант держит глаза открытыми и может почувствовать потенциальные проблемы за деталями, которых может не разглядеть другой наблюдатель: то, как люди говорят между собой и что они говорят друг о друге; ува­жение к иерархическим отношениям; чистота цехов и служебных помещений; обращение с конфиденциальной информацией; любез­ность секретаря и т.д. Важно, чтобы взгляд на организацию, ее ок­ружение, ресурсы, цели, деятельность и достижения был динамич­ным и всесторонним.

Динамизм в данном контексте означает изучение основных дос­тижений и событий в жизни организации и возможных будущих тенденций, как они отражаются в существующих планах и оцени­ваются самим консультантом. Силу и слабость клиента следует рас­сматривать во времени: сегодняшняя сильная сторона может завтра исчезнуть, а скрытая слабость — стать в конечном счете угрозой для организации-клиента. Даже если проблема касается или может касаться одной функциональной области, консультант должен взгля­нуть на организацию всесторонне. Как далеко и насколько всесто­ронне — это дело опыта и желания, здесь нельзя дать универсаль­ного рецепта. Цель состоит в том, чтобы определить, что следует делать с проблемой при выполнении консультативного задания кон­кретных объема и продолжительности.

Методика постановки предварительного диагноза может быть раз­личной и выбирается в зависимости от ситуации. Можно пореко­мендовать консультанту идти от общего к частному: от общих целей и показателей, общей эффективности работы к причинам произво­дительности ниже нормативной и затем к более подробному изуче­нию отдельных областей деятельности организации. Движение от Общего частному помогает ограничить предварительные диагности­ческие исследования вопросами первостепенной важности или же убедить клиента в том, что шансы достичь ожидаемых результатов будут выше, если исследование учтет все аспекты работы предпри­ми ин. Такой подход подразумевает, что консультант при анализе бу­дет уделять значительное внимание следующему:

1) пропорциям между основными функциями и областями дея­тельности;

2) связи между затратами и выпуском;

3) взаимосвязи между основными показателями производитель­ности, эффективности и результативности;

4) взаимосвязи между показателями эффективности работы и ос­новными факторами, влияющими на их величину положительно или отрицательно.

Важный метод предварительного диагноза — сравнение. При от­сутствии исчерпывающего детального анализа данных консультанту нужны опорные точки, которые могут направлять его в ходе пред­варительной оценки силы, слабости и желаемых улучшений. Он об­наружит их путем сравнений со следующими параметрами:

1) прошлые достижения (если эффективность работы организа­ции ухудшилась и проблема в целом может быть исправлена);

2) собственные планы и нормативы клиента (если реальная эф­фективность работы не соответствует им);

3) другие сопоставимые организации (чтобы оценить, что было достигнуто в другом месте и возможно ли это в организации-клиенте);

4) нормы, имеющиеся в консультативном подразделении или взятые из другого источника информации для проведения сравне­ния между фирмами.

Сравнение тщательно отобранных показателей с отраслевыми! нормами или данными аналогичных организаций — очень мощный диагностический инструмент. Он не только помогает быстро ориен­тироваться, но и позволяет клиенту понять реальность, которая часто может сильно отличаться от его представлений.

Несмотря на определенные общие правила, старшие консультан­ты, занимающиеся диагностическими исследованиями, часто имеют личные приоритеты и специфические подходы. Одни начинают с того,! что изучают основные финансовые данные, другие делают упор на] производство, третьи, прежде чем перейти к финансовой оценке и] дальнейшим исследованиям, предпочитают изучать рынки, продукцию] и услуги. В конечном итоге консультант должен изучить все облас ти и вопросы, необходимые для общего диагноза, чтобы увидет^ проблему в истинном контексте и перспективе.

Успешное диагностическое исследование основано на быстро, сборе информации о характере и объеме помощи, которую консультан может оказать клиенту. Эта информация должна быть избиратель ной. Диагностические данные часто имеют общий характер. Основ ные источники информации для предварительного диагностическо го исследования — опубликованные записи и отчеты клиента, до кументации консультативного подразделения, наблюдения и бесед консультанта, а также контакты вне организации клиента.

Опубликованные материалы могут быть изданы клиентом ил другой заинтересованной организацией. К публикациям клиент! обычно относятся: годовой отчет о финансах и производственно

деятельности; финансовые, статистические, торговые и таможенные отчеты правительственным органам, торговым ассоциациям и кре­дитным организациям, а также экономические обзоры; рекламные материалы для сбыта, например каталоги и рекламные проспекты; сообщения для печати.

Внутренняя документация и отчеты клиента содержит данные о его ресурсах, целях, планах и эффективности работы, включая:

1) информацию о заводе и оборудовании;

2) отчеты руководству по финансовым результатам и стоимости операции, услуг и изделий;

3) статистику по сбыту;

4) показатели производства;

5) движение материалов;

6) оценку персонала.

Документация консультативного подразделения содержит инфор­мацию о клиенте, если он обратился туда не впервые, и может так­же служить источником информации об аналогичных организациях. Наблюдение за деятельностью организации и беседа с нужными людьми имеют первостепенное значение для сбора информации. Контакты с другими организациями, связанными с клиентом, могут устанавливаться либо консультантом, либо самим клиентом.

План задания

Во время первоначальных контактов с клиентом и предваритель­ного диагноза проблемы консультант должен собрать и проанали­зировать достаточно информации, чтобы составить план выполнения задания.

Существенная сторона разработки планирования консультатив­ного задания — выбор стратегии выполнения задания. Под этим мы понимаем роли, которые будут играть консультант и клиент, способ (и временную последовательность) применения и гармонизации раз­личных методов вмешательства с их сторон, а также ресурсы, выде­ляемые на выполнение задания.

Выводы, сделанные на основании предварительного диагноза, суммируются, и консультант представляет свое описание проблемы, план осуществления задания, а затем намечает цели и нужные для их достижения технические мероприятия (реорганизация информацион­ной системы, сети подразделения, введение новой программы под-ттовки персонала и т.д.). По возможности цели следует представ-лить в виде критериев качества работы в количественном измерении, описывая выгоды, которые получит клиент, если задание будет вы­полнено успешно. Надо также объяснить общие финансовые выгоды, чтобы он наверняка понял их значение. Социальные или качествен­ные выгоды бывает трудно выразить в цифрах. Их описывают как

можно подробнее и яснее, доходчиво объясняют, как следует избегать туманных понятий, которые могут быть по-разному истолкованы.

Этапы выполнения задания следует программировать довольно детально. В основном консультант будет двигаться по фазам решения проблемы или процесса консультирования. Характер действий кон­сультанта и клиента меняется в зависимости от фазы. Обе стороны должны знать, чего ожидает другая сторона на каждом этапе. Вре­менной график выполнения задания — ключевой элемент стратегии. Какой темп работы выбрать? В первую очередь это определяется по­требностями клиента, однако есть и другие соображения, например:

• технические, трудовые и финансовые возможности клиента и консультанта;

• осуществимый и оптимальный темп изменений;

• желательность фазового подхода к выполнению задания (на-ч чать с подразделения, которое больше всего подготовлено к изменениям и желает сотрудничать, вводить новую схему сна­чала экспериментальным путем и т.д.).

Определение ролей — стратегический элемент планирования за-^ дания. Необходимо точно описать намечаемые мероприятия, ука-j зывая следующее:

• какие действия выполняет клиент и какие консультант;

• кто подготавливает данные и документацию, в каком виде;

• какие будут использоваться встречи, рабочие группы, целевыЦ группы и формы групповой работы и кто будет в них учасг| вовать;

• какие специальные мероприятия по обучению и информиро' ванию будут предприниматься.

После детального определения ролей консультант может выявит ресурсы, необходимые для выполнения задания на каждой стадш включая:

• ресурсы, которые предоставляет консультант (время консуль танта, канцелярские средства, специализированные расчеты, научно-исследовательская работа, юридическая помощь и дру гие услуги);

• ресурсы, которые предоставляет клиент (время руководства j персонала, мероприятия по взаимодействию, административная поддержка, конторское оборудование, средства на испытаний экспериментальную работу, вычислительные операции и т.д.¹

Предложения клиенту

В большинстве случаев в предложения клиенту включаются че тыре раздела, в которых приводится вся необходимая информация:

• технический раздел — предварительные данные, полученны
консультантом; его оценка проблемы; подход, который он Hi
мерен выбрать; программа работы, которую он предлагает;

• раздел по укомплектованию штата — имена и профили рабо­ты сотрудников консультанта, которые будут выполнять зада­ние; старшие консультанты, нужные для руководства и кон­троля над работой группы в организации-клиенте;

• раздел по квалификации консультанта — опыт и компетент­ность консультантской организации в связи с требованиями конкретного клиента;

• финансовый раздел — стоимость услуг, возможный рост стои­мости и непредвиденные расходы, а также график и другие показатели для оплаты гонораров и покрытия расходов.

Большинство консультантов предпочитают не отправлять пред­ложения просто по почте, а лично вручать их клиенту при встрече, которая начинается с короткого устного (и визуального, если воз­можно) представления краткого содержания отчета. Консультант ютов отвечать на вопросы относительно начала предполагаемого задания. Если клиент настроился и согласен начать, есть явные преимущества сделать это, пока энтузиазм не остыл, а установлен­ные контакты свежи в памяти людей.

Клиент может желать использовать услуги консультанта, но не одобрять некоторые аспекты предложения. Обычно эти аспекты пред­ложения рассматриваются и изменяются, если консультант не спо­собен видоизменять свой подход. Обе стороны должны прийти к полному согласию относительно того, как действовать дальше.

Параллельно составлени