Информационное обеспечение анализа
Состав, содержание и качество информации, которая привлекается к анализу, имеют определяющую роль в обеспечении действенности экономического анализа. Анализ не ограничивается только экономическими данными, а широко использует техническую, технологическую и другую информацию. Все источники данных для анализа делятся на плановые, учетные и внеучетные.
К плановым источникам относятся все типы планов, которые разрабатываются на предприятии (перспективные, текущие, оперативные, хозрасчетные задания, технологические карты), а также нормативные материалы, сметы, ценники, проектные задания и др.
Источники информации учетного характера – это все данные, которые содержат документы бухгалтерского, статистического и оперативного учета, а также все виды отчетности, первичная учетная документация.
Ведущая роль в информационном обеспечении анализа принадлежит бухгалтерскому учету и отчетности, где наиболее полно отражаютсяхозяйственные явления, процессы, их результаты. Своевременный и полный анализ данных, которые имеются в учетных документах (первичных и сводных) и отчетности, обеспечивает принятие необходимых мер, направленных на улучшение выполнения планов, достижение лучших результатов хозяйствования.
Данные статистического учета, в которых содержится количественная характеристика массовых явлений и процессов, используются для углубленного изучения и осмысления взаимосвязей, выявления экономических закономерностей.
Оперативный учет и отчетность способствуют более оперативному по сравнению со статистикой или бухгалтерским учетом обеспечению анализа необходимыми данными (например, о производстве и отгрузке продукции, о состоянии производственных запасов) и тем самым создают условия для повышения эффективности аналитических исследований.
Учетным документом, согласно нашей классификации, является и экономический паспорт предприятия, где накапливаются данные о результатах хозяйственной деятельности за несколько лет. Значительная детализация показателей, которые содержатся в паспорте, позволяет провести многочисленные исследования динамики, выявить тенденции и закономерности развития предприятия.
С расширением компьютерной техники появились и новые машинные источники информации. К ним относятся данные, которые содержатся в оперативной памяти ПЭВМ, на гибких дисках, а также выдаются в виде разнообразных машинограмм.
К внеучетным источникам информации относятся документы, которые регулируют хозяйственную деятельность, а также данные, которые не относятся к перечисленным ранее:
1. Официальные документы, которыми обязано пользоваться хозяйство в своей деятельности: законы государства, указы президента, постановления правительства и местных органов власти, приказы вышестоящих органов управления, акты ревизий и проверок, приказы и распоряжения руководителей хозяйства.
2. Хозяйственно-правовые документы: договоры, соглашения, решения арбитража и судебных органов, рекламации.
3. Решения общих собраний коллектива, советов трудового коллектива предприятия в целом или отдельных его подотделов.
4. Материалы изучения передового опыта, приобретенные из разных источников информации(радио, телевидение, газеты и т.п.).
5. Техническая и технологическая документация.
6. Материалы специальных исследований состояния производства на отдельных рабочих местах (хронометраж, фотография и т.п.).
7. Устная информация, которая получена во время встреч с членами своего коллектива или представителями других предприятий.
К организации информационного обеспечения анализа предъявляется ряд требований. Это аналитичность информации, ее объективность, единство, оперативность, рациональность и др.
Смысл первого требования заключается в том, что вся система экономической информации независимо от источников поступления должна соответствовать потребностям экономического анализа, т.е. обеспечивать поступление данных именно о тех направлениях деятельности и с той детализацией, которая в этот момент нужна аналитику для всестороннего изучения экономических явлений и процессов, выявления влияния основных факторов и определения внутрихозяйственных резервов повышения эффективности производства. Поэтому вся система информационного обеспечения анализа должна постоянно совершенствоваться.
Это очевидно в сегодняшней практике организации учета, планирования и статистики на предприятии. Там постоянно пересматриваются формы документов, их содержание, организация документооборота, появляются принципиально новые формы накопления и сохранения данных (имеется в виду компьютерная техника). Все изменения диктуются не только собственно требованиями учета или планирования. Они в значительной степени подчинены необходимости информационного обеспечения экономического анализа и выработки управленческих решений.
Экономическая информация должна объективно отражать исследуемые явления и объекты. Иначе выводы, сделанные по результатам анализа, не будут соответствовать действительности, а разработанные аналитиками предложения не только не принесут пользы предприятию, но и могут стать вредными.
Следующее требование, предъявляемое к организации информационного потока, – это единство информации, поступающей из разных источников (планового, учетного и внеучетного характера). Из этого принципа вытекает необходимость устранения обособленности и дублирования разных источников информации. Это означает, что каждое экономическое явление, каждый хозяйственный акт должны регистрироваться только один раз, а полученные результаты могут использоваться в учете, планировании, контроле и анализе.
Эффективность анализа может быть обеспечена только тогда, когда есть возможность оперативно вмешиваться в процесс производства по его результатам. Это значит, что информация должна поступать к аналитику как можно быстрее, в чём и состоит сущность еще одного требования к информации – оперативность. Повышение оперативности информации достигается применением новейших средств связи, обработкой ее на ЭВМ и т.д.
И наконец, система информации должна быть рациональной (эффективной), т.е. требовать минимума затрат на сбор, хранение и использование данных. Вместе с тем она должна максимально полно обеспечивать запросы анализа и управления. Из данного требования вытекает необходимость изучения полезности информации и на этой основе совершенствование информационных потоков путем устранения лишних данных и введения нужных.
В ряде исследований, посвященных изучению вопросов формирования экономической информации, для анализа предлагается следующая классификация, которая подразделяется: 1) по объектам исследования (конечный продукт, методы затрат на производство, количество конечных продуктов, затраты на производство); 2) по назначению: плановая, фактическая; 3) по значению: основная, дополнительная; 4) по форме выражения: устная, документированная; 5) по носителям информации: бланки документов, магнитные ленты, электронные носители, в т.ч. “Интернет”; 6) по способу изображения: графическая, алфавитная, алфавитно-цифровая; 7) по стабильности: постоянная, переменная; 8) по порядку и характеру выражения: первичная, производная; 9) по направлению движения: входящая, исходящая; 10) по функциональной принадлежности: бухгалтерская, статистическая, плановая, оперативная, производственная.
Таким образом, информационная система экономического анализа должна формироваться и совершенствоваться с учетом перечисленных выше требований и точек зрения, что является необходимым условием повышения действенности и эффективности анализа.
Стратегия Голубого океана
Для конвергентных продуктов хорошо работает интересное обобщение - стратегия Голубого океана. Эта стратегия - результaт изучения более тридцати индустрий за последние сто лет. Исследователи определили принципы стратегического мышления, которые предшествовало созданию нового рынка или индустрии и дали этой стратегии название Голубого океана. Данный подход сильно отличается от традиционных моделей, внимание которых сосредоточено на конкурентной борьбе в существующем рыночном пространстве (которое называется Красным океаном - в соответствии с цветом крови в результате поедания конкурирующих обитателей).
Голубые океаны — это новые идеи и рынки, которые избегают конкуренции. Причем Голубой океан — это не технологические инновации, а продукт стратегии и во многом управленческих действий, основанных на знаниях и информационном проникновении в бизнес.
Один из способов организации Голубого океана — это создание рынка в рынке. Новая рыночная ниша обеспечивает защищенность от конкурентов и позволяет формировать ценовую политику, не определяемую конкурентными соображениями. Предложение продукта, который имеет уникальные особенности, формирует свой рынок — Голубой океан в отличие от Красного, где идет жесткая конкуренция и процветает каннибализация.
Стратегия Голубого океана явилась следствием более чем пятнадцатилетних исследований опыта многих известных и успешных компаний и подтверждена цифрами и фактами. Как показывает этот опыт, принципиальный выигрыш успешных компаний был достигнут не за счет конкуренции, а за счет предложения рынку принципиально новых продуктов. Так начинали компании Microsoft и Sony. Выпустив автомобиль, который мог себе позволить почти каждый, Генри Форд создал свой Голубой океан. Все, кто пришли за ним, — уже имитаторы, со временем превратившие Голубой океан в Красный. Компания SouthwestAirlines сформировала Голубой океан, избавив клиентов от тяжелого выбора между скоростью авиатранспорта и экономичностью и гибкостью автомобиля. Она предложила своим клиентам авиатранспорт, отправляющийся часто, по гибкому графику, и приемлемыми ценами. Снизив значение одних факторов конкуренции в отрасли авиатранспорта, повысив значение других и даже создав новые, альтернативные, компания обеспечила тем, кто летает самолетами, беспрецедентную полезность.
Создатели этой концепции видят современный рынок как два океана— красный и голубой. Красный океан символизирует нынешние отрасли и услуги, границы которых определены и правила игры всем известны. В красном океане действуют законы конкуренции, с неизбежным ужесточением которой возможностей получения прибыли становится все меньше. Под определение Голубого океана попадают нетронутые участки рынка, которые дают возможность неограниченного роста прибылей. Голубой океан— это еще несуществующие отрасли и продукты, зона свободная от конкуренции, поскольку правила игры только предстоит сформулировать.
Всегда есть возможность создать новую отрасль или продукт, не зацикливаясь на конкурентной борьбе в известных рынках. Исследования 108 организаций, проведенные авторами концепции показали, что 86% этих организаций предпочитали развиваться в красных океанах уже сформированного рыночного пространства, и только 14% были нацелены на создание голубых океанов. Тем не менее, эти 14% компаний получили 61% суммарной прибыли, а многочисленные компании, конкурирующие в зоне красного океана— лишь 39%.
Технологии JML формируют уникальные свойства для вашего продукта или предложения и вследствие этого формирует временную монополию Голубого океана. По сути, JML является информационным проникновением в бизнес новых маркетинговых концепций, которые позволяют "отстроиться" от конкурентов и не конкурировать понижением цены, что ведет к потере прибыльности и повышению риска управленческих ошибок.
SWOT-анализ
Одним из самых распространенных методов определения влияния внешних и внутренних факторов на предприятие является SWOT-анализ, который по сути выступает процессом выявления сильных ( Strengths) и слабых (Weaknesses) сторон организации, а также возможностей (Opportunities) и угроз (Threats), исходящих из внешней среды.
Проведение SWOT-анализа сводится к заполнению и анализу следующей матрицы:
| Сильные стороны предприятия | Слабые стороны предприятия |
| (Strengths) | (Weaknesses) |
| Возможности | Угрозы |
| (Opportunities) | (Threats) |
Матрица SWOT-анализа
Сильные стороны - это преимущества предприятия; к ним можно отнести, например, использование экономии на масштабах производства, ценовое преимущество, лучшие производственные мощности или четко сформулированная стратегия, развитие, обучение.
Слабые стороны - это недостатки предприятия, а именно: устарелые технологии и оборудование, отсутствие четко выраженной стратегии, текучесть кадров.
Возможности - это благоприятные внешние условия, которые предприятие может использовать для достижения своего преимущества среди других предприятий.
Угрозы - это внешние обстоятельства, которые могут негативно влиять на предприятие.
И к угрозам, и к возможностям можно отнести, например, политические силы, законодательство, культуру, географические условия, экономическую ситуацию, потребности покупателей.
После составления матрицы проводится анализ. В результате анализа можно определить текущее положение предприятия и разработать стратегию улучшения его состояния.
Однако организационная легкость проведения SWOT-анализа вызывает у ряда исследователей и бизнес-практиков неоднозначное отношения к полученным при этом результатам. Постараемся рассмотреть основные преимущества и недостатки SWOT-анализа промышленного предприятия в условиях глобализации экономики.
Главным достоинством метода является его простота: он прост как в сборе информации, так и представлении ее в виде матрицы, в которой сильные и слабые стороны - это анализ внутренней среды предприятия, а угрозы и возможности - это влияние внешней среды. Кроме того, его можно использовать для анализа продукции, конкурентов, любого промышленного предприятия, отрасли, региона, страны. Анализ внешней и внутренней среды в целом дает представление о том, в каком положении сейчас находится предприятие, что позволяет сформировать различные варианты его дальнейшего развития.
SWOT-анализ помогает проанализировать сильные стороны предприятия и понять, использует ли оно их в своей стратегии. А если компания пока не занимает лидирующую позицию или у нее нет отличительных преимуществ, то SWOT-анализ поможет проанализировать потенциальные преимущества, реализация которых позволит успешно конкурировать с отечественными и зарубежными промышленниками.
Анализ слабых сторон организации позволяет не только определить степень их влияния на производительность, деловую активность и общее положение предприятия на рынке, но и может являться информационным базисом для расчета резервов повышения эффективности хозяйствования промышленного предприятия. Анализ внешней среды позволит адаптировать деятельность фирмы к условиям глобализации экономического пространства, подготовив ряд мероприятий, направленных на усиление преимуществ и нивелирование слабых сторон промышленной организации.
Основным недостатком SWOT-анализа является то, что он структурирует имеющуюся информацию и показывает только общие цели, конкретные же мероприятия для их достижения нужно разрабатывать отдельно. Разделение аналитической матрицы на внешние (угрозы и возможности) и внутренние (сильные и слабые стороны) факторы также не совсем корректно, поскольку и те и другие могут иметь как и внешний, так и внутренний характер происхождения. Кроме того, предполагается, что предприятие не может влиять на внешние факторы. Но на деле возможность полного или частичного влияния существует, например: выбор контрагентов, использование оффшорных компаний при осуществлении предпринимательской деятельности и пр.
Еще один недостаток - результаты анализа сильно зависят от полноты и качества информации. Чтобы провести качественный SWOT- анализ, нужно или собрать большой объем информации и проанализировать ее, или его должны выполнять квалифицированные эксперты, которые разбираются во всех областях и следят за состоянием рынка.
В процессе формирования таблиц могут быть допущены механические ошибки (потеря важных факторов или включение лишних); они будут влиять на процесс дальнейшего анализа, и даже могут привести к неверным выводам и ошибочным стратегическим решениям.
К числу ярых противников SWOT-анализа можно отнести С. Армстронга, который в статье «Не занимайтесь SWOT» пишет о том, что ему «не удалось найти какие-либо данные в поддержку использования SWOT». Г. Минцберг из McGill University (Монреаль) считает SWOT основной причиной «излишней формализации процесса разработки стратегии» (Цит. по: [1]). В книге «Основы стратегического менеджмента» К. Боумэн пишет: «К сожалению, SWOT-анализ в неумелых руках приводил к составлению длинного списка рекомендаций, и чем длиннее был этот список, тем туманнее была возникающая стратегическая картина» [2]. Т. Хилл и Р. Вестбрук, тщательно проанализировав практику применения SWOT, утверждают: «SWOT вовсе не является анализом; это всего лишь описание, причем очень поверхностное» [3, p. 46].
Таким образом, по мнению автора, недостатки SWOT-анализа перекрывают его преимущества. Поэтому для целей определения направления развития промышленного предприятия на долгосрочную и среднесрочную перспективу необходимо проводить комплексный анализ - дополнять результаты, полученные в ходе SWOT-анализа, данными о проведении прочих стратегических исследований.
На основе проведенного анализа внешней и внутренней среды получили список возможностей и угроз, а также сильных и слабых сторон (таблица 4.1).
По результатам оценки составляется обобщенная матрица анализа, где по вертикальной оси располагаются сильные и слабые стороны внутренней среды предприятия, по горизонтальной — возможности и угрозы внешней среды (таблица 4.3).
Таблица 4.1 Силы/Слабости и Возможности/Угрозы
| Сильные стороны | Слабые стороны |
| Достоверный мониторинг рынка Отлаженная сбытовая сеть Широкий ассортимент товаров Высокий контроль качества Достаточная известность | Высокий уровень цен Недостатки в рекламной политике Низкая квалификация персонала |
| Возможности | Угрозы |
| Улучшение уровня жизни населения Внедрение инноваций Снижение налогов и пошлин Совершенствование менеджмента Разорение и уход предприятий конкурентов | Изменение правил ввоза сырья Снижение уровня жизни населения Рост налогов и пошлин Сбои в производстве продукции Появление новых товаров конкурентов |
По пятибалльной системе определяют экспертные оценки парных сочетаний «сильная сторона – угроза», «слабая сторона – угроза», «сильная сторона – возможность», «слабая сторона – возможность». При большей оценке – связь более значима.
Анализ таблицы 4.2 позволяет сделать следующие выводы:
1. Главные угрозы для предприятия – это появление новых товаров конкурентов и снижение уровня жизни населения.
2. Основные возможности –внедрение инноваций и совершенствование менеджмента.
3. Основные сильные стороны – широкий ассортимент продукции и достаточная известность.
4. Основная слабая сторона – высокий уровень цен.
| Возможности | Угрозы | Итого | ||||||||||
| Улучшение уровня жизни населения | Внедрение инноваций | Снижение налогов и пошлин | Совершенствование менеджмента | Разорение и уход предприятий производителей– продавцов | Изменение правил ввоза сырья | Снижение уровня жизни населения | Рост налогов и пошлин | Сбои в поставках продукции | Появление новых товаров-конкурентов | |||
| Сильные стороны | Достоверный мониторинг рынка | |||||||||||
| Отлаженная сбытовая сеть | ||||||||||||
| Широкий ассортимент товаров | ||||||||||||
| Высокий контроль качества | ||||||||||||
| Достаточная известность | ||||||||||||
| Слабые стороны | Высокий уровень цен | |||||||||||
| Недостатки в рекламной политике | ||||||||||||
| Низкая квалификация персонала | ||||||||||||
| Итого |
Таблица 4.2 Обобщённая матрица SWOT-анализа
Рассмотрев возможности предприятия ОАО «Тульский оружейный завод», слабые и сильные стороны, проведя анализ угроз, исходящих из внешней среды, можно определить стратегию фирмы. Выводы, которые можно сделать на основании матрицы SWOT, представлены в таблице 4.3.
Таблица 4.3 Матрица SWOT-анализа
| «Сила и возможности» - выход на новые рынки, увеличение ассортимента, добавление сопутствующих товаров и услуг позволит высокая квалификация персонала и достаточная известность; - повышение квалификации персонала, контроль качества, неудачное поведение конкурентов дадут возможность успеть за ростом рынка. | «Сила и угрозы» - усиление конкуренции, политика государства, инфляция и рост налогов, повлияют на проведение стратегии; - известность добавит преимуществ в конкуренции; - достоверный мониторинг уловит изменения вкусов потребителей. |
Модель "пяти сил конкуренции" М. Портера
Отрасли отличаются друг от друга экономическими характеристиками, конкурентными ситуациями и перспективами. Условия в отраслях экономики могут отличаться настолько, что лидирующие компании в непривлекательных отраслях могут с большим трудом получать приемлемые прибыли, в то время как даже слабые компании в привлекательных отраслях могут иметь вполне приличные показатели. Условия отрасли непрерывно изменяются по мере увеличения или уменьшения числа влияющих на нее факторов. При анализе ситуации в отрасли и конкуренции используется совокупность концепций и методов определения условий изменения в отрасли, природы и интенсивности конкурентных сил. Это способствует пониманию стратегической ситуации в отрасли и позволяет сделать вывод, является ли данная отрасль привлекательной для инвестирования в нее капитала компании.
Одним из этапов анализа ситуации в отрасли выступает изучение конкурентного процесса в отрасли для выявления главных источников конкурентного давления и определения интенсивности каждой из конкурентных сил. Этот этап имеет огромное значение, так как руководство не может выработать успешную стратегию без глубокого понимания конкурентного характера своей отрасли. Портеровская модель пяти сил конкуренции является самым популярным методом анализа конкуренции в отрасли. Данная модель представляет собой мощный инструмент систематической диагностики конкурентных условий рынка и оценки того, насколько интенсивной и важной является каждая из конкурентных сил.
По мнению М. Портера, в борьбе за долю рынка в конкуренции участвуют не только непосредственные претенденты, но потребители, поставщики, потенциальные участники и продукты-заменители. Все они в той или иной степени оказывают влияние на отрасль.
Состояние конкуренции в отрасли определяется пятью основными силами (рис. 1).
| |||||||||||||||
 | |||||||||||||||
| |||||||||||||||
| |||||||||||||||
 | |||||||||||||||
 | |||||||||||||||
 | |||||||||||||||
|
Рис. 1. Пять основных сил конкуренции
Самыми мощными из пяти конкурентных сил обычно бывают борьба за рыночную позициюи приверженность покупателей одной из соперничающих между собой компании. Конкуренция возникает в результате того, что один или несколько конкурентов ищут возможности более полного удовлетворения запросов потребителей или находятся под давлением необходимости улучшения показателей своей деятельности. Интенсивность соперничества между конкурирующими продавцами отражается в том, насколько энергично они используют такие конкурентные тактические приемы, как понижение цен, повышение привлекательности своей продукции, увеличение объема обслуживания потребителей, удлинение сроков гарантийных обязательств, принятие специальных мер по стимулированию сбыта и выпуска новой продукции. «Характер такого соперничества может изменяться от дружественного до ожесточенного в зависимости от того, насколько часто и агрессивно компании совершают действия, ставящие под угрозу прибыль конкурентов. Это достигается путем добавления новых свойств своей продукции, таким образом увеличивая ее привлекательность для потребителя, и стремлением использовать слабости противника в различных рыночных аспектах.»
Независимо от того, какой является конкуренция – напряженной или слабой – каждая компания должна разработать такую стратегию, которая позволит достигнуть успеха в конкурентной борьбе. В идеале такая стратегия должна создавать конкурентное преимущество перед соперниками и укреплять рыночные позиции компании. Серьезной проблемой в большинстве отраслей является то, что успех стратегии одной компании зависит от того, какие стратегии будут использовать ее соперники, и от тех ресурсов, которые конкуренты захотят и смогут использовать для поддержания своих стратегических усилий.
Не только соперничество между продавцами определяет интенсивность конкуренции на рынке, но и тип конкурентного давления, которое возникает в результате соперничества между компаниями и изменяется с течением времени. «Акцент, который компании делают на цены, качество продукта, эксплуатационные характеристики, обслуживание потребителей, гарантии, дилерские сети, совершенствование продукции и т.д., часто перемещается при использовании различных тактик привлечения внимания потребителей и при выполнении конкурентами различных наступательных и оборонительных маневров.» Поэтому можно сказать, что соперничество – это динамический процесс. Текущая конкурентная ситуация постоянно меняется – иногда очень быстро, иногда методично – в результате действий и противодействий компаний, а также при переносе акцента с одной тактики на другую.
Выделяются две стороны конкурентного соперничества: 1) запуск мощной конкурентной стратегии одной компании усиливает конкурентное давление на другие компании; 2) стиль, с помощью которого соперники используют различные средства конкурентной борьбы для получения преимущества, формирует «правила конкуренции» в отрасли и определяет требования, удовлетворение которых обеспечивает конкурентный успех. После осознания руководством компании превалирующих в отрасли правил конкурентной борьбы, можно определить является ли конкуренция жесткой, умеренной или относительно мягкой, будет ли она усиливаться со временем или ослабевать.
Независимо от отрасли усиление конкуренции зависит от следующих факторов:
· «Соперничество усиливается по мере роста числа конкурентов и выравнивания их размеров и возможностей. Чем больше число конкурентов, тем выше вероятность того, что будут предприняты новые творческие инициативы». Если конкуренты приблизительно равны по величине и возможностям, они обычно конкурируют в относительно равных условиях, что не позволяет одной или нескольким компаниям доминировать на рынке.
· Медленный рост отрасли обостряет борьбу за долю на рынке. Обычно на быстро расширяющихся рынках для всех компаний находится место. Это вызвано тем, что все финансовые и управленческие ресурсы направлены на то, чтобы охватить прирост потребительского спроса, а на привлечение потребителей конкурентов – в значительно меньшей степени. Но «когда рост незначителен или спрос на рынке начинает внезапно падать, планирующие расширение или имеющие избыточные производственные мощности компании часто снижают цены или используют другие тактические ходы, стимулирующие продажи, инициируя битву за рыночную долю, которая может привести к вытеснению слабых и менее эффективных конкурентов.» Затем, как правило отрасль консолидируется вокруг меньшего числа индивидуально более сильных продавцов.
· «Соперничество носит более интенсивный характер, когда условия отрасли склоняют конкурентов использовать снижение цен или иного конкурентного оружия с целью уменьшения себестоимости продукции.» Когда постоянные затраты составляют незначительную часть общих затрат, себестоимость единицы продукции имеет тенденцию к снижению при полной или близкой к полной загрузке производственных мощностей, так как постоянные издержки в такой ситуации могут быть отнесены на большее число произведенных изделий. Неиспользуемые производственные мощности представляют собой значительный увеличивающий издержки фактор, поскольку меньшее число изделий принимает на себя бремя постоянных затрат. В том случае, когда рыночный спрос снижается и начинает сокращаться использование производственных мощностей, давление растущей себестоимости единицы продукции толкает конкурентов на уступки в цене, введение специальных скидок и другие стимулирующие сбыт меры, усиливающие конкуренцию. Также при производстве скоропортящейся, сезонной или дорогой для хранения продукции конкурентное давление заставляет компании выбрасывать на рынок избыточные запасы.
· «Конкуренция сильнее, если низки затраты потребителя на переключение с продукции одного производителя на продукцию другого.» Чем ниже затраты на такое переключение, тем легче конкуренту переманить потребителей. Однако высокая стоимость создает продавцу определенную защиту от попыток конкурентов переманить его потребителей.
· Конкуренция сильнее тогда, когда один или несколько конкурентов не удовлетворены своей рыночной позицией и предпринимают меры по ее улучшению за счет других участников рынка. Компании, теряющие опору на рынке или находящиеся в тяжелом финансовом положении, часто реагируют на это агрессивно и поглощают более мелких конкурентов, предлагают на рынке новую продукцию, усиливают рекламу, снижают цены и т.д. Такие действия могут инициировать новый раунд конкурентной борьбы за рыночную долю.
· «Соперничество усиливается пропорционально величине вероятного результата успешного стратегического действия. Чем более привлекательной является возможность, тем вероятнее, что некоторые компании применят агрессивные стратегии, чтобы воспользоваться ею. Значение стратегического успеха зависит от скорости получения результата». Когда конкуренты реагируют медленно (или вообще не реагируют), инициатор реализации конкурентной стратегии может пожинать плоды уже в самый первый период и, возможно, получить преимущество первого хода, которое потом трудно будет преодолеть. Лучшее время для создания сильной позиции – в самом начале, когда товар нов, а конкуренты еще слабы или напуганы. Но этой роскошью долго наслаждаться, увы, не приходится. Чем больше преимуществ будет получено от первого хода, тем выше вероятность того, что какая-нибудь компания пойдет на риск и предпримет это действие. Конкуренция имеет тенденцию становиться более жесткой, когда затраты на выход из отрасли превосходят затраты на то, чтобы остаться и конкурировать. Очень высокий барьер выхода – это сильнодействующий катализатор, ухудшающий привлекательность отрасли в период зрелости и упадка рынка. Когда отрасль находится на последней стадии своего жизненного цикла, происходит сокращение числа участников, так как отсутствуют возможности поддержки полного состава игроков, как это было бы при лучших структурных условиях. Тем не менее, кода выход из отрасли очень труден или даже невозможен, это происходит, например, когда предприятие имеет специфические активы и издержки выхода очень высоки, постепенное сокращение неосуществимо. В результате, снижение прибыли ожидает всех конкурентов. К таким барьерам выхода относят долгосрочные и специализированные активы, высокие затраты на выход из отрасли, связанные с необходимостью сворачивать производство, с невыполнением контрактов влекущих штрафные санкции и т.д. Барьеры выхода обостряют конкуренцию компаний, если они получают невысокую или даже негативную прибыль на инвестированный капитал. Избыточные производственные мощности продолжают работать, и прибыльность благополучных конкурентов несет потери, так как слабые конкуренты не отступают ни на шаг. И, наконец, существуют фирмы, которые умышленно стараются остаться навсегда в отрасли. Это обычно случается там, где фирмы имеют множество направлений деятельности, т.е. они сталкиваются друг с другом в различных отраслях, при этом каждая имеет определенные преимущества на определенном участке рынка. В случае, когда мультиотраслевой участник сталкивается с атакой со стороны конкурентов на своем основном поле деятельности, фирма может ответить такой же атакой, но не в пределах своей основной области, а в области главной деятельности того конкурента.
· «Соперничество становится тем более опасным и непредсказуемым, чем более различимыми являются конкуренты по своим стратегиям, корпоративным приоритетам, ресурсам и особенностям стран их происхождения. В различные группы продавцов часто входят компании, готовые «раскачивать лодку» с помощью необычных действий и рыночных подходов, создавая, таким образом, острую и непредсказуемую конкурентную среду». Попытки иностранных конкурентов занять более прочное положение на рынке всегда ведут к усилению соперничества, особенно тогда, когда они имеют более низкие издержки. Соперничество усиливается в случаях, когда крупные компании из других отраслей приобретают слабые фирмы данной отрасли и предпринимают агрессивные и щедро финансируемые действия по преобразованию этих фирм в главных претендентов на лидерство в отрасли.
· Конкурентное давление является интенсивным, когда действия конкурентов снижают прибыльность отрасли. Оно является умеренным, когда большинство компаний могут получать приемлемые прибыли. Оно является слабым, когда большинство компаний могут обеспечить себе прибыли на инвестиции выше средних. Хроническое обострение соперничества между конкурирующими продавцами может создать в отрасли очень ожесточенную конкуренцию.
Силы конкуренции, обусловленные угрозой вторжения новых конкурентов.
Новые конкуренты привносят на рынок новые производственные мощности, чтобы войти на рынок, занять свою долю и получить доступ к ресурсам. Насколько серьезной является угроза со стороны возможного появления на рын