Раздел 1. Типология и организация консультирования
УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ
КОНСУЛЬТИРОВАНИЕ
ОРГАНИЗАЦИЙ
(курс лекций)
Владимир
Л 24
Лапыгин Ю.Н.
Управленческое консультирование / Учебное пособие – 2-е изд., перераб. и доп. – Владимир: ВГПУ, ВИБ, ВлГУ. - 187 с.
Курс лекций представляет собой основное содержание дисциплины «Управленческое консультирование», которую автор преподает во Владимирском институте бизнеса.
Приведена типология и методы управленческого консультирования. Даны основы консультирования по процессу формирования проблемного поля организации и поиска путей решения проблем.
Для студентов, аспирантов, руководителей организаций.
Рецензенты:
Наянзин Н.Г. - доктор технических наук, профессор, зав. кафедрой «Менеджмента» Владимирского государственного педагогического университета;
Смирнов В.Г. - кандидат технических наук, доцент кафедры «Экономики городского хозяйства» Владимирского государственного университета.
ISBN – 5 – 87846 – 347 - 4
Ó Лапыгин Ю.Н., 2003
Ó ВГПУ, ВИБ, ВлГУ, 2003
СОДЕРЖАНИЕ
Предисловие................................................................................................................................................... 4
Раздел 1. Типология и организация консультирования........................................ 6
Тема 1. Становление управленческого консультирования....................................................... 6
Тема 2. Консультирование организаций.......................................................................................... 12
Тема 3. Виды консультационных услуг........................................................................................... 27
Тема 4. Консультант клиентские отношения................................................................................ 34
Тема 5. Выбор консультационной фирмы........................................................................................ 51
Тема 6. Методическое обеспечение и результаты консультирования.............................. 66
Раздел 2. Методы управленческого консультирования.................................... 77
Тема 7. Метод SWOT-анализа................................................................................................................ 77
Тема 8. Методы тестирования, тренинга и проведения деловых игр................................. 88
Тема 9. Методы активизации творческого мышления............................................................. 97
Тема 10. Метод нейролингвистического программирования.............................................. 104
Тема 11. Метод номинальных групп................................................................................................ 111
Тема 12. Методы организационной самодиагностики......................................................... 116
Раздел 3. Структурирование проблемного поля организации.................... 121
Тема 13. Организационная патология............................................................................................ 121
Тема 14. Организационная диагностика....................................................................................... 128
Тема 15. Структуризация проблемного поля................................................................................ 136
Тема 16. Методы групповой работы................................................................................................. 144
Тема 17. Межгрупповая работа в поиске решения проблем.................................................. 150
Список литературы............................................................................................................................. 160
Приложения................................................................................................................................................ 164
Словарь............................................................................................................................................................ 183
Предисловие
Основное назначение предлагаемого вашему вниманию конспекта лекций заключается в том, чтобы дать изложение содержания курса «Управленческое консультирование», позволяющего приобрести умения в выявлении и формулировании проблем организаций, в структурировании проблемного поля, в поиске решений главных проблем, реализация которых определяет стратегическое развитие организаций.
Указанные умения необходимы руководителям организации не только при выработке стратегии деятельности организации или в процессе формирования и функционирования команды управления в организации, но и для осуществления ежедневного оперативного управления подчиненными.
В основе курса лежит содержание учебной программы Школы консультантов по управлению, осуществляющей обучение на базе Академии народного хозяйства при Правительстве Российской Федерации. В Школе преподают ведущие консультанты страны: профессор А.И. Пригожин, профессор С.В. Хайниш, к.э.н. А.В. Павлуцкий, А.В. Виноградов, С.В. Поварницина, Е.Н. Емельянов и другие.
Структура курса построена таким образом, что в самом начале даны общие представления об управленческом консультировании, затем рассмотрены основные методы консультационной работы, а в заключении приводится раздел одного из конкретных направлений выработки решений – стратегического консультирования.
По тексту курса приведено 17 рисунков и 33 таблицы. Завершается конспект лекций списком рекомендуемой литературы и пятью приложениями. Перед оглавлением помещен словарь, включающий пояснения 60 специальных терминов.
Раздел 1. Типология и организация консультирования
Таблица 1
Рис. 1. Графическая модель целей организации
Любая деятельность носит целенаправленный характер. Видов деятельности у организации, как правило, несколько, поэтому и целей может быть так же несколько.
Современная теория организаций рассматривает несколько моделей. Организация, представленная механической моделью, работает как единый механизм, но подобная модель не учитывает мотивацию людей, работающих в организации.
Общинная модель функционирования организации напротив – демонстрирует организацию как общность людей. Социотехническая модель как бы сочетает в себе общинную и техническую составляющие организации, что позволяет оперативно внедрять изменения в организации, поскольку, наряду с техническими изменениями, предусматриваются и учитываются изменения социальные.
Системная модель организации позволяет учесть все факторы, которые воздействуют на организацию, однако человек, в силу его несистемного поведения, вносит искажения и помехи в системную работу организации, что приходится учитывать в других моделях.
Политическая модель организации заключается в выработке и согласовании политик ее деятельности, достигаемых путем переговоров.
Таблица 2
Основные модели организации
| Наименование | Основное содержание | Особенности |
| Механическая | Глубокое разделение труда в области управ-ления | Работает как часы, но не учитывает мотивацию работников |
| Общинная | Организация как община | Руководитель как отец, общий досуг, совместное решение общих проблем |
| Социотехническая | Соединение технологических и соци-альных аспектов | Быстрое внедрение нововведений с учетом социальных изменений |
| Системная | Организация как целое | Не учитывает несистем-ные факторы – поведение людей |
| Политическая | Управление путем согла-сования политик | Переговоры и выработка согласованных действий |
| Организация как дело | Имеет собственную логи-ку управления | Все процессы подчинены «делу» |
В зависимости от ситуации и в целях обеспечения удобства исследования организаций могут быть приняты те или иные модели. В отдельных случаях бывает полезным представить организацию как дело, которое имеет свою собственную логику и на которую «нанизываются» все исследуемые процессы.
В том случае, если исследуются стили управления в организациях, то полезно воспользоваться моделью, разработанной А.И. Пригожиным, основное содержание которой приведено в таблице 3.
Как видно из таблицы, проактивная позиция и стиль управления в организации позволяют приобретать определенные преимущества по сравнению с пассивным (неактивным) стилем и стилем управления, позволяющим только реагировать на изменения внешней среды, реактивным стилем.
Таблица 3
От стилей управления
| Наименование характеристик | Наименование стилей управления | ||
| Неактивный | Реактивный | Проактивный | |
| Содержание управляющих воздействий | Поддержание равновесия и функционирова-ния | Адаптация к изменениям среды | Формирование среды (т.е. новых потребностей в товарах и услугах) |
| Методы управления | Контроль и учет | Планирование | Формирование образа будущего |
| Типы организационной культуры | Интеграция (все вместе) | Профессионализм и качество ра-боты | Авангардные ценности, миссия и цели организации |
| Управленческие ценности | Самосохранение и выживание | Выбор на множе-стве альтернатив | Изменение внешней для орга-низации среды |
Таблица 5
Таблица 6
Типология консультирования
| Наимено-вание параметра | Нормативное | Ценностное | Проблемное | |
| По проекту | По процессу | |||
| Методы работы | · Информирование · Расчеты · Разработки · Документирование · Аудит · Обучение | · Обучение · Групповая работа · Переговорная технология · Тренинг | · Оргдиагнос-тика · Разработки · Проблемные семинары · обучение | · Оргдиагностика · Взаимообучение · Сценарный метод · Рефлексивный метод · Работа с группой · Игровые методы · Проблемные семинары · Переговорная технология · Социодрама · Тренинговые методы |
| Функции консультанта | · Эксперт · Аудитор · Разработчик · Советник · Преподава-тель · Инноватор | · Идеолог · Медиатор · Тренер · Инноватор | · Диагностик · Эксперт · Разработчик · Преподава-тель · Инноватор | · Диагностик · Эксперт · Модератор · Фасилитатор · Методолог · Игротехник · Инноватор |
| Консультант-клиентные отношения | Консультант передает клиенту рекомендации по конкретным изменениям | Консультант «прививает» клиентной организации новые ценностные ориентации | Консультант проводит диагностику и под проблемы предлагает свои решения | Консультант проводит диагностику клиент-ной организации и предлагает методы совместного с ней выявления и решения организационных проблем |
консультационного процесса. Консультант производит исследование действием. И, если в процессе экспертного консультирования результат однозначно задан, то в проблемном консультировании по процессу все зависит от искусства консультанта не только проявить свои экспертные знания, но и помочь клиенту полностью включиться в процесс поиска решений и использовать его экспертный потенциал по исследуемой проблеме.
Деловые услуги. Формирование рыночной экономики, основанной на экономической свободе субъектов хозяйственной деятельности, создало объективную потребность в оказании независимых деловых услуг предприятиям различных форм собственности. Консультанты формируют и распространяют общие правила управления в организациях, выполняют роль временного, но квалифицированного работника организации по решению накопившихся проблем.
К элементам рыночной инфраструктуры обычно относят кредитную систему коммерческих банков (в том числе эмиссионных), биржи (товарные, сырьевые, фондовые, валютные и биржи труда), страховые компании, систему деловой коммуникации, всевозможные рекламные агентства и агентства по изучению рынка, а также консультационные и аудиторские и тому подобные компании.
Проводя в 1996 году по заданию Российского Центра приватизации социологические исследования среди директоров 350 крупных и средних приватизированных предприятий в части изучения спроса на российском рынке профессиональных консалтинговых услуг, фирма “ИнтерКвест” установила: в наибольшей степени предприятиям нужны услуги в области финансов (21%); маркетинга и сбыта (20%); и только затем с большим отрывом следуют консультативные услуги в области производства и внешнеэкономической деятельности (7%); отношений с государственными органами, обучения персонала, общего управления (6%); юридических услуг и подбора кадров (5%); и далее: в области отношений с акционерами (3%), инжиниринга (2%), строительства (1%).
Причем, только 14% директоров используют, прежде всего, советы и услуги сторонних консультантов, что косвенно подтверждает мысль о начальном этапе развития системы консалтинговых услуг.
Но даже на этом этапе директора предприятий отдают предпочтение независимым консалтинговым отечественным фирмам и только затем следуют службы государственных органов и иностранные консультационные фирмы. Структура наиболее востребованных консультационных услуг приведена на рисунке 5.
Консультационные услуги. Консультационные услуги по своей природе относят к нематериальным, но отмеченная особенность восполняется путем предоставления клиенту полной информации о знаниях, компетентности и опыте консультантов.
Любая услуга обладает к тому же обладает тем свойством, что она не может быть оказана впрок, поэтому спрос на такого рода услуги всегда неудовлетворен.
Структура консультационных услуг, в основу классификации которой положен функциональный подход, представлена на рис. 6.
Ранжирование видов оказываемых услуг, в основу которого положена доля каждого из них в общем объеме услуг, позволяет расставить приоритеты между ними. Результаты сопоставительного анализа распределения консультационных услуг в Европе и в России в 1996-1997 годах приведены в таблице 7.
Рис. 5. Структура услуг
| Общее управление: ►оценка: эффективности управления, бизнеса, конкурен-тоспособности, диверсификации; ►аудит управления, слияния и присоединения; ►стратегическое планирование | Администрирование: ►планирование: размещения и оснащения рабочих мест; ►организация и методы менеджмента; ►регулирование рисков и обеспечение безопасности | Финансовый менеджмент: ►системы учета, оценки капита-льных вложений, оборотов; ►снижение себестоимости; ►прибыльность, доходы, финан-совые резервы; ►неплатежеспособность; ►налоги | ||
    | ||||
     Специальные услуги: ►обучающее консультирование; ►консультирование по управ-лению специальными объектами; ►консультирование по специальным проблемам | Менеджмент персонала: ►планирование рабочей силы; ►оценка персонала; ►мотивация; ►корпоративная и социальная культура; ►повышение квалификации | |||
| Информационные технологии: ►проектирование и установка систем; ►компьютерный аудит; ►информационно-управленческие системы | Производство: ►схемы организации работ; ►переработка всех видов ресурсов; ►управление производством, планирование и контроль | Маркетинг: ►исследование рынка; ►стратегия маркетинга; ►продвижение товара на рынок; ►продажа и дилерство; ►управление сбытом |
*Построено по: Алешникова В.И., с.16.
Рис. 6. Структура консультационных услуг*
Таблица 7
Ключевые сферы консультационных услуг*
| Наименования направлений консультационных услуг | Ранг услуги | |
| на рынке Европы | в России | |
| Информационные технологии | ||
| Стратегическое развитие | ||
| Человеческие ресурсы | ||
| Финансовые и административные системы | ||
| Управление производством товаров и услуг | ||
| Маркетинг | ||
| Управление проектами, реструктуризация | ||
| Экономика, окружающая среда | ||
| Юридическое консультирование |
*Построено по: Алешникова В.И., с.18-20.
В самом конце прошедшего столетия весь объем российского рынка аудиторско-консультационных услуг составлял около двух млрд.руб. Причем, на долю крупных иностранных фирм приходилось более 55% этой суммы, на крупнейшие российские фирмы – чуть меньше 40%, на небольшие российские компании – в пределах пяти оставшихся процентов.
Наибольшим спросом со стороны крупных предприятий пользуются услуги по разработке и реализации:
·многовариантных концепций реструктуризации;
·программ финансового оздоровления;
·стратегий развития;
·совершенствования структур управления;
·программ снижения издержек производства;
·интеграционных систем бухгалтерского учета, финансового контроля и бюджетирования.
Рис. 10. Выгоды, получаемые клиентом
Таблица 12
Тема 7. Метод SWOT-анализа
Внешняя среда и адаптация системы. Организации, как и любые системы, ограничены от внешней среды и в то же время связаны с внешней средой таким образом, что из внешней среды они получают необходимые им ресурсы и передают во внешнюю среду продукты своей жизнедеятельности. То есть внешняя среда является необходимым условием существования систем. Поэтому функционирование организации определяется уровнем знания об окружающей среде.
Внешняя среда представляет собой совокупность таких объектов, не являющихся элементами данной системы, взаимодействие с которыми учитывается при изучении системы. Взаимодействие выступает фактором, посредством которого происходит объединение частей в целое. Без взаимодействия частей система перестает существовать. Взаимодействие обеспечивает передачу информации от одного элемента системы другому, от входа воздействия из внешней среды до передачи во внешнюю среду соответствующей информации.
Внешняя среда воспринимается организацией одновременно и как система, содержащая благоприятные для организации параметры, и как система, включающая неблагоприятные факторы. Благоприятные параметры воспринимаются организацией как возможности (развития, повышения эффективности и т.д.), а неблагоприятные – как угрозы.
SWOT-анализ. Вряд ли можно назвать другой метод анализа состояния организации, который мог бы сравниться со SWOT-анализом по эффективности и простоте применения. Аббревиатура метода происходит от Strengths – Weaknesses – Opportunities - Threats, что в переводе означает: Сила – Слабости – Возможности – Угрозы.
Под силой организации понимают совокупность умений работников организации, их навыков, опыта, организационных ресурсов, конкурентных возможностей и т.д. Все перечисленное представляет собой активы организации в конкурентной борьбе.
Слабость представляет собой отсутствие чего-то важного для функционирования организации или нечто, ставящее ее в неблагоприятное условие. Это - пассивы.
Некоторые сильные стороны организации более важны, чем другие. Они могут быть использованы для формирования стратегии. В то же время сильная стратегия должна быть направлена на устранение слабых сторон. Главные достоинства организации заключаются в превращении ноу-хау (умений и опыта во всех сферах деятельности организации) в ее ключевые достоинства; в разработке новой продукции, услуг и нового сервиса; в понимании нужд потребителей и организации эффективной сбытовой системы.
Возможности организации заключаются в предоставляемых внешней средой условиях деятельности и проявляются в использовании сильных сторон организации и укрепления слабых сторон. Необходимо заметить, что возможности, которые организация не может реализовать, есть иллюзии.
Угрозы проявляются:
§ в наличии более дешевых технологий конкурентов;
§ во внедрении конкурентами производства и реализации лучших продуктов;
§ в угрозах со стороны иностранных организаций;
§ в новых правилах, наносящих ущерб больше, чем другим;
§ в повышении процентных ставок, в возможном поглощении;
§ в демографических изменениях, в изменениях курсов иностранных валют;
§ в политических переменах в стране и т.д.
Анализ силы и слабости организации дает возможность установить связь между потенциалом и проблемами организации, с одной стороны, а с другой – установить связи между ее сильными и слабыми сторонами, что позволяет определить варианты успешного существования и перспектив развития организации.
Принципиально слабые стороны организации могут корениться в следующем: в отсутствии четкого видения перспектив развития и устаревших методах управления; в недостатке умений и таланта лиц, принимающих решения, и низкой реализуемости принимаемых решений; в недостаточной квалификации исполнителей и значительном дефиците бюджета организации; в недостаточном имидже среди населения; в неудовлетворительной информационной работе.
Таким образом, весь мир как бы делится на две части: организацию как таковую и все остальное (внешнюю среду), а содержание каждой из частей - на благоприятные и неблагоприятные составляющие.
Матрица анализа параметров организации приведена на рисунке 11. В месте пересечения столбцов и строк получаем следующие оценки состояния организации:
§ Ближняя внешняя среда - возможности и угрозы.
§ Дальняя внешняя среда - возможности и угрозы.
§ Анализ менеджмента – сильные и слабые стороны организации.
§ Анализ процесса трансформации ресурсов в продукцию и услуги – сильные и слабые стороны организации.
PEST-анализ. Внешняя среда (в зависимости от характеристик факторов воздействия) разделяется на дальнее и ближнее окружение. Ближнее окружение оказывает непосредственное воздействие на системы, а дальнее – опосредованное.
Дальняя внешняя среда (или макроокружение) является частью внешней среды, но частью универсальной: общей для всех организаций. Но реакция каждой конкретной организации на воздействие макроокружения оказывается специфической, отражающей особенность каждой организации и ту конкретную ситуацию, в которой она находится.
Макроокружение как система включает такие подсистемы, как политика, экономика, общество, технология, институты, природно-географические подсистемы и т.д.
Чаще всего проводится PEST-анализ. Аббревиатура “PEST” представляет собой сочетание первых букв четырех английских слов Policy (P) - политика, Economy (E) - экономика, Society (S) – социум (общество), Technology (T) – технология (см. рис. 12).
Политическая составляющая внешней среды оказывает мощное воздействие на все стороны жизнедеятельности организации и проявляется не только в изменении положения государства в международном сообществе, но и в отношениях организации со всеми ветвями власти.
Экономические аспекты воздействия внешней среды на организацию проявляются в изменении темпов курса национальной валюты, темпов инфляции (дефляции), ставки рефинансирования Центробанка и прочих параметров, влияющих на деловую активность организации.
Социальные факторы внешней среды в значительной степени связаны с изменением базовых социокультурных параметров населения, образа его жизни и среды обитания, а также с изменением демографической ситуации в стране и в конкретном регионе в частности.
В отношении воздействия технологических изменений на организацию необходимо отметить, что оно проявляется в стремлении организации опередить своих конкурентов за счет своевременного использования результатов НИОКР.
Все четыре указанных компоненты внешней среды взаимосвязаны, поэтому анализ их воздействия на организацию должен быть скорректирован с учетом того, что изменения одного из факторов может как создать новые возможности для организации, так и нести новые угрозы. Приоритетность указанных факторов для каждой организации имеет свою специфику.
В качестве ближней внешней среды анализируется воздействие на организацию со стороны поставщиков, потребителей, конкурентов и местного сообщества (см. рис. 12).
Структурная схема анализа внешней среды организации приведена на рисунке 13, а пример составленных перечней возмож-
 | ||||||||
 |  | |||||||
       | ||||||||
 |
Примечание: - составляющие указанных подсистем анализа
Рис. 11. Матрица анализа параметров организации
 |
Рис. 12. Структура факторов внешней среды организации
ностей и угроз - в приложении 1.
ПРиМ-анализ. Внутренняя среда организации представляет собой стратегический ресурс ее развития.
Как и любая система, организация допускает описание ее содержания с помощью различных языков (экономического, технического, управленческого, социологического, экологического и т.д.) и представление ее с помощью различных подсистем – это обусловлено постановкой конкретной задачи. Поэтому анализ внутренней среды организации всегда индивидуален, неповторим. Но общим для всех организаций являются полнота анализа и его многофакторность.
Иногда анализ проводится по функциональному принципу, когда объектом анализа выступают функциональные подразделения организации, но такой подход может не обеспечить требуемой полноты и целостности результата. Или же проводится стратегический анализ по отдельным бизнесам или бизнес-процессам.
На наш взгляд, целесообразно проводить анализ внутренней среды организации по двум направлениям: анализ эффективности пререработки основных видов ресурсов в организации и анализ уровня менеджмента в организации (см. рис. 14).
В качестве ресурсов целесообразно рассматривать время, энергию, финансы, материалы, информацию и людские ресурсы. Анализ характеристик менеджмента в организации состоит из анализа уровня стратегии, качества торговой марки, организационной структуры, имиджа, структуры затрат и инновационности организации. Подобный анализ внутренней среды назовем ПРиМ-анализом (переработки ресурсов и менеджмента).
| ▪изменение положения России на международной арене | ▪динамика изменений в экономике | ▪изменение базовых ценностей | ▪государственная промышленная политика | ▪рабочая сила | ▪номенклатура | ▪уровень конкуренции |
| ▪изменения во властных структурах государства | ▪ изменение ставки рефинансирования ЦБ РФ | ▪изменение уровня и образа жизни | ▪тенденции в сфере НИОКР | ▪капитал | ▪ассортимент | ▪структура конкурентных сил |
| ▪отношения с органами власти | ▪инфляционные процессы | ▪экологические изменения | ▪новые технические решения | ▪информация | ▪качество | ▪конкурентная позиция |
| ▪изменения законодательства | ▪основные внешние издержки | ▪изменения демографические | ▪новые продукты | ▪энергия | ▪объем производства | ▪действия конкурентов |
| ▪государственное регулирование | ▪экономические стратегические альянсы | ▪изменение структуры доходов и расходов населения | ▪новые технологии | ▪материалы | ▪цена | ▪ключевые факторы успеха |
Рис. 13. Структурная схема анализа внешней среды организации
| Уровень стратегии | Качество торговой марки | Организа-ционная структура | Имидж | Структура затрат | Инноваци-онность | Ресурс времени | Финансо-вые ресурсы | Людские ресурсы | Энерго-ресурсы | Материальные ресурсы | Информа-ционные ресурсы |
    ▪тип стратегии | ▪наличие авторского свидетель-ства | ▪тип структуры | ▪фирмен-ный стиль в управле-нии | ▪методика расчета и учета | ▪обновле-ние основных фондов | ▪оператив-ность решения проблем | ▪финансо-вая устойчи-вость | ▪качество персонала | ▪достаточ-ность | ▪материа-лы | ▪информа-ционные техноло-гии |
| ▪результа-тивность стратегии | ▪особен-ности продукции | ▪оценка управля-емости | ▪напряженность межличностных отношений | ▪зависимость (соотношение) статей затрат | ▪внедрение новых техничес-ких реше-ний | ▪прогнозы развития | ▪обеспе-ченность собствен-ными средства-ми | ▪социаль-ная и корпора-тивная культура | ▪эффектив-ность использо-вния | ▪полуфаб-рикаты | ▪утечка информа-ции |
| ▪конкурен-тные преи-мущества | ▪влияние на работни-ков | ▪рацио-нальность связей | ▪традиции в менедж-менте | ▪факторы, влияющие на уровень затрат | ▪рационализация и изобретательство | ▪исполнение в срок | ▪оборачи-ваемость оборотных средств | ▪отноше-ния с профсою-зами | ▪резервы роста | ▪готовые изделия | ▪искаже-ние информа-ции |
Рис. 14. Структурная схема анализа проблем внутренней среды организации
Пример выявленного перечня сильных и слабых сторон приведен в приложении 1.
Выявленные из полученных перечней (по определенной процедуре) наиболее значимые параметры SWOT-анализа (см. прил. 2) позволяют составить матрицу решений.
Матрица решений. Если составить матрицу, в столбцах которой разместить характеристики внешней среды (возможности и угрозы), а по строкам - сильные и слабые стороны, то в местах пересечения строк и столбцов появляется возможность фиксировать решения, направленные на устранения проблем: использование силы на устранение внешних угроз; использование возможностей внешней среды для укрепления слабых сторон организации; использование уникального сочетания внешних возможностей и сильных сторон; представить себе опасность воздействия на организацию внешних угроз при ее слабых сторонах. Макет матрицы приведен в таблице 13.
Таблица 13
Макет матрицы решений как результат SWOT-анализа
| Наименование характеристик | Возможности | Угрозы |
| Сильные стороны | Стратегия использования сильных сторон организации для реализации возможностей | Стратегия использования силы для преодоления угроз |
| Слабые стороны | Стратегия преодоления имеющихся слабостей за счет реализации имеющихся возможностей | Стратегия избавления от слабости для преодоления нависших угроз |
Пример составления матриц решений приведен в приложении 3.
Особенностью составленной матрицы является то, что наиболее значимые решения содержатся в местах пересечения наиболее значимых строк и столбцов. На первое место необходимо поставить решения из квадратов 1х1, то есть полученные при пересечении наиболее важных характеристик внешней среды (возможности, угрозы) и внутренней среды (слабые и сильные стороны). Эти квадраты следует брать за основу: - в них находятся основные политики (функциональные стратегии) организации, а также наиболее значимые программы и проекты.
Например, в рассматриваемом нами примере (см. приложение 3) решения квадратов 1.1 выглядят следующим образом:
1. Разработать программу эффективного обслуживания самых выгодных клиентов (объектов).
2. Разработать конкурентноспособную стратегию развития в новых условиях и довести ее до всех работников организации.
3. Разработать положение об «отключении» неплательщиков.
4. Разработать финансовую политику, вытекающую из общей стратегии предприятия.
На второе место необходимо поставить решения квадратов 1.2 и 2.1, на третье - 2.2, на четвертое - 1.3 и.3.1, на пятое - 2.3 и 3.2, на шестое - 3.3. Решения этих квадратов матрицы следует проверить на согласованность (на непротиворечивость).
Составленная таким образом матрица решений (а в нашем случае их получилось 36 = (3+3) х (3+3)) позволяет построить систему действий, включающую как стратегические направления развития организации, так и наиболее значимые программы и проекты, а также отдельные крупные мероприятия. Пример подобной системы приведен в приложении 4.
Типология тестов
| № | Наименования типов тестов | Содержание формы |
| 1. | Свободные | Вопросы, дополнения предложений, исправления ошибок, свободные действия |
| 2. | Структурированные | «Да» - «нет», правиль-ные ответы, лучшие ответы, идентификация |
| 3. | Шкалированные | Выбор ответа, находя-щегося между край-ними вариантами |
| 4. | Графические | Отображение ответа на графическом изображении |
| 5. | Тесты с пробелами | Заполнение пробелов для получения осмыс-ленного и правильного ответа |
Свободные тесты, типология которых представлена в таблице, обладают тем преимуществом, что они легки при формулировании вопросов, но затрудняют оценку и интерпретацию полученных результатов.
Иная классификация, в основу которой положен исследуемый объект, включает в себя индивидуальные, ситуационные и социально-психологические тесты.
Деловые игры.
Игра – это механизм аккумуляции и передачи коллективного опыта, причем главным в этом механизме является сам процесс деятельности ее участников. Поэтому важным является не только распределение ролей и определение правил игровых действий, но и моделирование игрового процесса и сопутствующего ему эмоционального напряжения.
Ведущим компонентом игры является