Тема 7. Набор персонала. Технологии подбора. Реинжиниринг должностных инструкций

В традиционном подходе к описанию организации через существующие должностные инструкции предпринимается попытка выявления функций «целого» через функции «частей». Поэтому созданные таким образом документы всегда во многом расходятся с действительностью и реальные требования руководителей к деятельности своих сотрудников остаются не формализованными.

Новый подход определяет в качестве первого шага построение «организационно-функциональной модели» компании в Целом. При моделировании сначала описываются стратегии, Цели и функции компании, а затем они распределяются по исполнительным звеньям вплоть до конкретных сотрудников. Этот первый этап в постановке современного управления персоналом получил название «организационное программирование». Главная цель организационного программирования довести функции, поддерживаемые в компании, до конкретного человека. Наличие точных и реальных регламентов деятельности решает актуальную задачу созданные регламенты позволяют достаточно просто подключать к деятельности компании новых специалистов.

Рис. 1.5. Типовая структура должностной инструкции

Отдельные разделы типовой структуры должностной инструкции показаны на рис. 1.5. При выборе включаемых в должностную инструкцию разделов ее следует рассматривать в контексте всех организационно-распорядительных документов, регламентирующих деятельность персонала компании. Например, в рассматриваемом примере формы должностной инструкции в нее не включены взаимоотношения и связи по должности и сопровождающий эти связи документооборот. Такие сведения могут быть приведены в описании бизнес-процессов. Наличие Положений о подразделениях делает ненужными указания в инструкции сотрудников подчиненных по должности, достаточно узнать только непосредственного начальника.

Часто в инструкцию помещают требования к персоналу. Такие сведения, особенно личностные требования, по сложившимся стандартам управления включаются в специальные внутренние документы типа «Описание должности» (или «Описание рабочего места»), которые не показываются сотрудникам и служат руководством для кадровых служб при поиске и отборе персонала на вакантные должности. В то же время в должностные инструкции могут быть включены критерии оценки деятельности сотрудника, занимающего данную должность.

Канонической формы должностной инструкции нет, однако в ее составе можно выделить два основных блока Положение о функциональных обязанностях и описание баланса обязанностей, прав и ответственности.

Для решения задачи создания Положения о функциональных обязанностях используются специальные программные продукты класса orgware. Эти продукты поддерживают новые информационные технологии. Для выявления сравнительной ценности отдельных функций сотрудника для реализации целей компании и их взаимосвязи можно использовать три способа:

1. Дедуктивный (сверху вниз).

2. Индуктивный (снизу вверх).

3. «От процессов».

В первом случае руководителям компании предлагается взглянуть на нее свежим взглядом представить ее в виде «черного ящика», структура которого неизвестна, и описать существующее состояние: что компания предлагает миру, какие бизнес-функции помогают этому, какие подсистемы (функции) менеджмента регулируют деятельность компании. Функции могут формироваться не только «из головы» методом «мозгового штурма», но и из типового классификатора или из референтных моделей аналогичных предприятий.

Далее структура «черного ящика» раскрывается и описываются существующие организационные звенья (за основу берется, например, штатное расписание). Функции последовательно детализируются. Этот вариант может быть применен на сравнительно небольших предприятиях, когда требуется перестройка структуры функций.

Второй (индуктивный) способ применяется на достаточно успешных предприятиях, когда требуется систематизировать бизнес-процессы, сохраняя положительные качества их структуры. После проведения этой работы такой бизнес-процесс становится воспроизводимым, например, в филиале или на региональном дочернем предприятии.

При использовании второго способа собираются любые сведения о компании, группируются функции по подразделениям, заносятся в orgware («структуризатор») в качестве первичных таблиц «классификаторов». Если документы отсутствуют или ясно, что они недостоверны, следует начать с анкетирования персонала компании. Опрос проводится на двух уровнях: топ-менеджеров, отвечающих за функциональные направления (какие функции, по их мнению, выполняют подразделения), а также сотрудников этих подразделений (какие функции они выполняют). Таким образом, получатся три первичные модели компании: «по документам», «взгляд сверху» и «взгляд снизу».

Следующий этап классификация функций по компонентам менеджмента и основным бизнес-процессам. Функции в первичных классификаторах размечаются по типам, а затем сводятся в базовые классификаторы «функции менеджмента» и «бизнес-функции». Положения о функциональных обязанностях сотрудников непосредственно вытекают из необходимых предприятию функций.

Третий путь это метод создания должностных инструкций, идущий от описания бизнес-процессов. Он наиболее точно позволяет выявить все бизнес-операции, реализуемые сотрудниками, связав их при этом с существующим документооборотом. На этапе моделирования бизнес-процессов требуется определить взаимодействие между элементами ранее описанной организационно-функциональной структуры. Здесь существуют программные продукты, осуществляющие технологическую поддержку, а некоторые поддерживают оба метода описания: и функциональное, и процессное.

Ситуация 7. Составление должностных инструкций работников ресторана «Амурский

Пассаж»

В ресторане «Амурский Пассаж» в целях совершенствования работы с персоналом, в штатное расписание вводится должность старшего официанта.

Задание

1. Составить должностную инструкцию официанта и старшего официанта (используя характеристику деятельности ресторана «Амурский Пассаж», приведенную в ситуации 4.) (для выполнения задания следует рассмотреть прил. 1 (выдержка ЕТКС), прил. 2 (пример штатного расписания ресторана).

2. Составить рекламное объявление вакансии (любой должности предприятия отрасли гостеприимства), используя при выполнении задания представленный в прилож. 3 план-структуру такого объявления.

Вопросы для обсуждения:

1. Факторы, влияющие на процесс набора персонала.

2. Основные этапы набора персонала.

3. Основные источники набора персонала (преимущества, недостатки).

4. Понятие и виды рынка труда.

5. Анализ ситуации на профессиональном рынке труда предприятий туризма.

6. Современные технологии подбора персонала.