Анализ деятельности и формирование критериев
Оценки кандидатов
Анализ деятельности (см. прил. 3) должен дать ответы на следующие вопросы:
сколько времени необходимо работнику для выполнения основных производственных операций?
какие производственные операции можно сгруппировать в более общее понятие рабочего места?
как организовать рабочее место таким образом, чтобы увеличить производительность труда?
какой режим работы оптимален для данного рабочего места?
какими характеристиками (особенностями) должен обладать работник для выполнения данной производственной операции?
как может использоваться информация, полученная в результате анализа рабочего места, для создания программы управления персоналом?
Можно выделить (схема 2.1) следующие стадии анализа и конструирования (рационализации) рабочего места [11],
Информация о существующих рабочих местах, собранная в ходе реализации шагов 1—6, может быть использована:
для проектирования рабочего процесса (шаг 7а) и выбора оптимального сочленения рабочих элементов, обязанностей и задач работника. Спроектированные варианты тщательно проверяются в ходе шага 8 с целью выявления и устранения недостатков;
для формирования перечня критериев оценки кандидатов на работу в должности (шаг 76).
Результаты анализа рабочих мест могут быть использованы в ходе реализации следующих кадровых программ (табл. 2.3).
Процедура профессиографического анализа деятельности, как правило, начинается с ознакомления с целями, структурой и схемой информационных сетей организации. Затем осуществляется сбор информации о содержании описываемой деятельности с точки зрения как исполнителей, так и их руководителей.
В качестве метода, как правило, используется структурированное интервью с исполнителем и его непосредственным руководителем.
По итогам сбора первичной информации важно произвести схематизацию анализируемой деятельности и экспертизу полученных результатов.
Типовая структура профессиограммы.
Описательные характеристики деятельности:
параметрическое описание (целостное) — название, статус, структура, цели и задачи организации, основные виды деятельности, осуществляемые работниками организации, принципы и нормы, принятые в организации;
морфологическое описание (по элементам) — применяемые средства труда, рабочее место, основные элементы деятельности (действия и операции), ожидаемый результат и предъявляемые к нему требования;
функциональное описание — последовательность операций, действий, «технология» деятельности; режим труда и отдыха; способы взаимодействия и коммуникативные сети.
Количественная оценка элементов деятельности:
выделенные задания и их описания;
количество экспертов и их оценки по различным шкалам. Психограмма:
требования, предъявляемые деятельностью к исполнителю; профессионально важные качества исполнителя. В качестве примера приведем спецификацию рабочего процесса менеджера по управлению персоналом [11]. Общие требования к квалификации работника:
1) подготовка и опыт работы. Должен обладать большим опытом по данной профессии. Рабочий стаж — минимум 6 лет;
2) образование. Четырехгодичный колледж или университет, специализирующийся на работе с персоналом, управлении делами или промышленной психологии;
3) знание навыков и способности. Должен обладать знаниями по теории и практике управления персоналом, включая отбор, назначение на должности и оценку работников;
4) степень ответственности. Руководит отделом, состоящим из трех сотрудников, специализирующихся по управлению персоналом.
Резюме
1. Для стадии формирования организации наиболее важным являются такие виды деятельности по управлению персоналом, как проектирование организационной структуры, определение потребности и расчет численности персонала, анализ кадровой ситуации в регионе, формирование кадровой стратегии, разработка системы сбора, хранения и использования кадровой информации, анализ деятельности и определение критериев оценки для подбора персонала, адаптация новичков.
2. Понятием «кадровая стратегия» охватывается совокупность основных моделей представлений и принципов, которые применяются в работе с кадрами организации.
3. К основным этапам построения кадровой стратегии относятся: нормирование, програмирование системы процедур, мероприятий и кадровых технологий, а также мониторинга персонала.
4. К основным направлениям работы с персоналом относятся: планирование трудовых рейсурсов, набор и отбор персонала, разработка системы стимулирования, адаптация персонала, обучение персонала, оценка трудовой деятельности, планирование карьеры, подготовка руководящих кадров, мониторинг социально-психологической ситуации и организация коммуникации внутри предприятия.
5. Для решения достаточно простых и четко поставленных задач, а также рутинных заданий, допускающих возможность ошибки, лучше всего соответствует звездная и иерархическая структура.
6. Количественная оценка основывается на анализе предполагаемой организационной структуры, требований технологии производства, маркетингового плана, а также прогнозе изменения количественных характеристик персонала.
7. Для определения сегментов рынка рабочей силы в регионе необходимо иметь информацию об основных профессионально-возрастных группах, региональном рынке профессий, уровне оплаты труда по категориям работников, уровне занятости, учебных заведениях, демографической ситуации и демографическом прогнозе, а также национальных и культурных особенностях жителей региона.
Вопросы и задания
1. Назовите отличия открытой и закрытой кадровых стратегий организации.
2. По какой формуле определяется общая потребность предприятия в рабочих кадрах?
3. Из каких параметров проектируемой организации необходимо исходить, отдавая предпочтение тому или иному типу линейной структуры?
4. На чем основывается оценка демографической ситуации в регионе и демографический прогноз?
5. Какие вопросы решаются при помощи анализа деятельности?
6. В чем суть профессиографического анализа деятельности?
Глава 3
УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ НА СТАДИИ ИНТЕНСИВНОГО РОСТА ОРГАНИЗАЦИИ
Для стадии интенсивного роста организации, как правило, решающими становятся следующие основные задачи: привлечение новых потребителей, создание новых подструктур и их интеграция в общее управленческое пространство, закрепление на рынке (предоставление дополнительных услуг, формирование сервисной сети, включение в сети других компаний), формирование имиджа организации.
Соответственно, содержание деятельности кадровой службы на этой стадии в значительной степени ориентировано на привлечение и набор новых сотрудников, качественную и перспективную оценку кандидатов при приеме на работу, организацию конкурсного отбора, формирование управленческих команд, поддержание организационной культуры в новых подразделениях.
3.1 Формирование кадровой службы
Поскольку кадровая служба призвана обеспечить человеческую составляющую работы фирмы, что служит важной гарантией эффективности деятельности организации, то среди наиболее значимых ее задач можно выделить:
помощь фирме в достижении ее целей;
эффективное использование мастерства и возможностей работников;
обеспечение фирмы высококвалифицированными и заинтересованными служащими;
стремление к наиболее полному удовлетворению служащих своей работой, к их наиболее полному самовыражению;
развитие и поддержание на высоком уровне качества жизни, которое делает желанной работу в этой фирме;
связь управления персоналом со всеми служащими;
помощь в сохранении хорошего морального климата;
управление движением к взаимной выгоде индивидов, групп предприятий, общества.
Можно выделить две структуры управления персоналом в организации [11]:
Штабная структура управления персоналом — специалисты отделов по управлению персоналом, занимающиеся разработкой принципов работы с персоналом организации, конкретных программ и организацией кадровых мероприятий (менеджеры по персоналу);
Линейная структура управления персоналом — менеджеры-практики, реализующие конкретные функции работы с персоналом в ходе выполнения собственных управленческих функций (Л-менеджеры).
Чтобы иметь возможность реализации различных направлений кадровой работы на уровне конкретных подразделений, структуры управления персоналом создают разветвленную и пронизывающую различные уровни организации сеть (схемы 3.1 и 3.2).
Вице-президент по персоналу
![]() |
Помощник вице-президента по служебным отношениям
|
![]() |
Директор по служебным отношениям
![]() | ![]() | ![]() | ![]() | ||||
|
|
![Анализ деятельности и формирование критериев Анализ деятельности и формирование критериев - student2.ru](/images/predprinimatelstvo/analiz-deyatelnosti-i-formirovanie-kriteriev-1282785-11.gif)
Схема 3.1. Организация службы управления персоналом в страховой
компании
Даже в самых больших корпорациях непосредственно в службах управления персоналом работает не более 150 чел. В среднем один специалист приходится на 200 занятых.
Более точно количество сотрудников, необходимых для выполнения работ по комплектованию и учету кадров, можно рассчитать по следующей формуле [30]:
где Т, — суммарная трудоемкость работ, рассчитанных по типовым нормам за год (квартал); К1 — численность персонала; Фп — фонд оплаты труда.
Статистика размера служб управления персоналом для некоторых типов предприятий приведена в табл. 3.1.
хранения и использования кадровой информации, которая бы, с одной стороны, соответствовала проектируемой структуре организации, а с другой — была достаточно гибка к возможным изменениям в будущем.
Под кадровой информацией можно понимать определенным образом организованное множество данных о персонале организации.
Это и личные дела, и карточки по учету кадров, и всевозможные приказы о назначениях, перемещениях, командировках, отпусках и увольнениях. Важно, чтобы все данные о персонале позволяли руководству организации в каждый момент времени принимать оптимальные управленческие решения на основе адекватного представления о внутриорганизационной кадровой ситуации.
К наиболее типичным задачам, требующим информационного обеспечения, можно отнести кадровое и управленческое делопроизводство, внутриорганизационное планирование и оценку персонала.
Кадровое и управленческое делопроизводство прежде всего включает разработку штатного расписания, должностных инструкций, приказов по личному составу и ведение личных дел. Чаще всего сюда же может относиться информация о расчете заработной платы сотрудников организации.
Внутриорганизационное кадровое планирование включает работу по анализу, оценке затрат и контролю. Так, при организации обучения персонала необходимо проанализировать потребность в обучении и загрузку работников, иметь информацию по планированию их использования, произвести оценку затрат на предполагаемое обучение, после чего можно переходить к составлению собственно плана подготовки, его реализации и контролю.