Методы прогнозирования спроса.

Прогнозирование спроса – важнейшая управленческая функция любой компании.

Прогноз представляет собой систему аргументированных научных представлений о будущем состоянии объекта управления, носящих вероятностный, но достаточно достоверный характер. Одна из разновидностей прогнозов - сценарии развития, которые разрабатываются с учетом тех или иных предполагаемых действий конкретных субъектов прогнозируемой ситуации. МЕТОДЫ:

Эвристические (интуиция).Экономико-математические (статистика. метод сценариев). Метод экспертных оценок. Мет. Логистического моделирования. Мет. Экономи эк.-мат. моделирования. Сценарный метод(модель будущего).

Дэльфи -Группа экспертов опрашивается с помощью нескольких опросных листов. Результаты одного опроса используются для подготовки следующего опроса (Интервал прогнозирования: среднесрочный)

Маркетинговые исследования - Систематические, формализованные и целенаправленные процедуры, направленные на совершенствование и проверку гипотез о реальных рынках.(Интервал : среднесрочный)

Панельные исследования - Методика базируется на предположении, что несколько экспертов обеспечивают лучший прогноз, чем один эксперт.

Оценки торгового персонала - Мнения торгового персонала фирмы могут иметь ценность, поскольку продавцы ближе к потребителям и имеют все возможности оценить их потребности и спрос.

Метод сценариев - На основании личных мнений, оценок, видения ситуации , фактов строится несколько сценариев будущих продаж. (среднесрочный и долгосрочный)

Историческая аналогия - Прогноз продаж основывается на сравнении с выведением на рынок и ростом продаж аналогичных продуктов, о которых уже накоплена соответствующая статистика (среднесрочный и долгосрочный)

Скользящие средние - Значения скользящих средних получаются как средняя арифметическая или взвешенная величина. (краткосрочный)

Экспоненциальное сглаживание - Методика экспоненциального сглаживания похожа на методику скользящих средних, только последние наблюдения имеют больший вес, чем прошлые наблюдения.

Классический анализ временных рядов -Метод декомпозиции временных рядов на тренд, сезонную и случайную сост.. Это прекрасный инструмент, с помощью которого можно прогнозировать спрос.

Проекция тренда -позволяет выявить тренд с помощью математического уравнения и затем спроецировать его в будущее.

Метод фокусирования - Позволяет протестировать некоторое количество простых способов прогнозирования, чтобы проверить, наиболее точный прогноз по данным за 3-месячный период.

Спектральный анализ - В модели предпринимается попытка разбить временной ряд на несколько фундаментальных компонентов.

31. Нормы и нормативы, используемые в планировании.

Нормы и нормативы являются обязательными при планировании деятельности предприятия как в краткосрочном, так и в долгосрочном периоде.

Теоретически понятие «норма» – это «научно доказанная мера затрат живого или общественного труда на создание единицы продукции или выполнение заданного объема работ».

Понятие «норматив» означает степень использования ресурса на какую-либо единицу измерения.

Виды норм и нормативов:

1) нормативы трудовые;

2) нормативы расхода сырья, материалов, топлива;

3) нормативы использования машин, оборудования и т.д.;

4) нормы производственной организации (длительности цикла производства и т. д.);

5) социально-экономические нормы и нормативы. Система норм и нормативов представляет собой некоторую платформу для планирования. Именно с использованием норм и нормативов составляются балансы расходов материально-технических ресурсов, балансы потребления энергии и т. д.

Существует классификация норм:

1) по степени детализации:

а) специфицированные;

б) сводные;

2) по методу разработки:

а) расчетно-аналитические;

б) опытные;

в) опытно-статистические.

Чаще всего на предприятиях, особенно с массовым производством, принимается отдельный специалист-нормировщик, иногда эту функцию совмещает какой-либо другой работник. Необходимые для использования в процессе планирования нормы и нормативы заносятся в программу в качестве базы, откуда и берутся затем при составлении краткосрочных и долгосрочных планов. В качестве примера можно привести использование удельных затрат на единицу готовой продукции для формирования плана использования материально-технических ресурсов.

Нормы расходов материалов включают:

1) основной или полезный расход материала;

2) дополнительные затраты, понесенные в ходе технологического процесса;

3) те производственные затраты, которые не связаны с технологическим процессом.

Коэффициент использования материала (отношение чистой массы изделия к норме расхода) является особо значимым показателем. Нормы материалов используются при планировании закупок материально-технических ресурсов на предприятии. При составлении такого вида планов учитываются размеры складов, сроки и порядок поставок и т. д. Использование норм и нормативов необходимо в процессе планирования. Ведь даже при получении заказа на изготовление продукции (что касается производственных предприятий) для расчета цены необходимо руководствоваться нормами. Планирование расходов на ГСМ также подразумевает использование норм. В какой-то степени применение норм и нормативов при планировании облегчает работу специалистов, ведь есть нормативный базис, который нужно проанализировать и отклоняться от которого можно лишь незначительно. Конечно, существуют отклонения фактических данных от нормативных, но все же нельзя приуменьшать роль норм и нормативов в планировании на предприятии.

32. Принципы планирования работы предприятия.

Планирование и прогнозирование являются важнейшими со­ставными частями управления предприятием, и без них вряд ли возможна успешная работа предприятия. Они позволяют:

• предвидеть перспективу развития предприятия на бу­дущее;

• более рационально использовать все ресурсы пред­приятия;

• избежать риска банкротства;

• более целеустремленно и эффективно проводить научно-техническую политику на предприятии;

• своевременно обновлять и модернизировать выпускае­мую продукцию и повышать ее качество в соответствии с конъюнктурой рынка;

• повышать эффективность производства и улучшать фи­нансовое состояние предприятия.

Но для того чтобы прогнозирование и планирование могли выполнять эти функции, они должны быть построены на научных принципах и методах.

Подпринципами планирования понимаются основные те­оретические положения, которыми следует руководствоваться в процессе планирования на предприятии.

К основным принципам планирования относятся:

• непрерывность планирования. Этот принцип означает, что на предприятии должны разрабатываться долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные (годовые) планы. Среднесроч­ные и долгосрочные планы должны систематически пересмат­риваться и корректироваться с учетом изменившихся обсто­ятельств, а годовые планы должны вытекать из среднесрочных планов. Этим достигается непрерывность планирования на предприятии;

• научность. Этот принцип означает, что планирование должно осуществляться на научной основе, т.е. на достоверной информации и научно проверенных методах. Кроме того, этот принцип означает, что в планах должны использоваться самые последние достижения в науке и технике, а также передовые методы работы отдельных предприятий, появившиеся в миро­вом сообществе государств;

• нацеленность планов на рациональное использование всех ресурсов предприятия, на повышение эффективности про­изводства и на достижение максимальной прибыли;

• принцип ведущих звеньев и приоритетность их реализа­ции. Это означает, что на предприятии всегда необходимо выбирать ведущие звенья, от реализации которых зависит успех дела, и стремиться их реализовать в первую очередь. Выбор ведущих звеньев должен основываться на глубоком анализе состояния дел на предприятии, и это под силу только настоящим менеджерам;

• принцип взаимной увязки и координации. Планирование должно охватывать все производственные подразделения предприятия с целью обеспечения сбалансированности в рабо­те между ними.

33. Задачи и формы осуществления текущего планирования.

Так как большинство современных предприятий в своей деятельности ориентируется на достижение быстрых и конкретных результатов, то главную роль в их планово-финансовой работе играет текущее планирование, рассчитанное на непродолжительное время. Цель этого вида планирования состоит в обеспечении бесперебойной, ритмичной сбалансированной работы организации (предприятия) как во времени, так и по структурным подразделениям предприятия. Текущее планирование — это, прежде всего, планирование достижения целей. При научном подходе оно строится на основе генерального целевого и стратегического планирования и зависит от принятой в результате стратегического планирования продуктовой концепции, структуры потенциала и системы управления. Поэтому текущее планирование программ и мероприятий должно осуществляться по возможности синхронно.

В широком смысле слова текущее планирование называют так­же оперативным, или регулярным планированием. При текущем планировании речь идет о ситуативных решениях, которые характеризуются следующими признаками:

· влияют на величину активов и показателей успеха предприятия;

· требуют особой ответственности от подразделений или отделов предприятия;

· могут приниматься на высшем, среднем и нижнем уровнях управления;

· действуют в краткосрочной перспективе и принимаются относительно часто.

Наиболее распространенной формой текущего планирования является годовой план предприятия. В период плановой экономики на российских предприятиях был накоплен большой опыт разработки техпромфинпланов, который используется и сегодня, в новых условиях хозяйст­вования. На предприятиях определяется себестоимость по элементам затрат и статьям калькуляции, планируется выручка от реализации, прибыль и платежи в бюджет и во внебюджетные фонды, планируются издержки по производ­ственным подразделениям и проводятся более сложные специаль­ные расчеты.

На промышленных предприятиях с функциональной организационной структурой к текущему планированию относят функциональное планирование, или разработку планов функциональных сфер деятельности (подразделений), что включает: план сбыта; план производства; план НИОКР; организационный план; финансовый план; план рекламы и пр.

34. Структура и показатели, применяемые в годовом плане предприятия.

- При планировании годовой производственной деятельности для обеспечения свободного выбора продукции предприятия должны иметь широкий перспективный портфель заказов, то есть началом составления плана производства является определение спроса на продукцию или формирование заказов на ее производство. При определении спроса могут применяться различные методы. Чаще всего используются методы прогнозирования, например, построение тренда, или экспертные методы.

После определения спроса на продукцию составляется подробная годовая производственная программа.

Производственная программа предприятия представляет собой развернутый или комплексный годовой план производства и продажи продукции, характеризующий годовой объем, номенклатуру, качество и сроки выпуска требуемых рынком товаров и услуг. В ней намечаются уровни производства, которые должны быть достигнуты в определенные периоды времени. Для создания такой программы следует подробно рассмотреть различные производственные стадии проводимых мероприятий и график их осуществления.

При разработке производственных программ на предприятиях должны быть обоснованы объемы и сроки выпуска по стадиям и циклам производства. С этой целью производственные планы отдельных подразделений составляются так называемым цепным методом в порядке, обратном ходу технологических процессов, по схеме: план реализации → цех окончательной сборки → механосборочные цехи → обрабатывающие цехи → заготовительные цехи → материальные склады.

Такой порядок определен строгой обязательностью выполнения плана предприятия по выпуску готовой продукции.

Разработка производственной программы осуществляется на большинстве промышленных предприятий в три этапа:

1) составление годового производственного плана для всего предприятия;

2) определение или уточнение на основе производственной программы приоритетных целей на плановый период;

3) распределение годового плана производства по отдельным структурным подразделениям предприятия или исполнителям.

Годовая производственная программа составляется, как правило, на основе долгосрочного (или стратегического) плана. Во взаимодействии годового и долгосрочного планирования наиболее сложными плановыми проблемами считаются трудности прогнозирования будущего состояния рынка и внутренней среды самого предприятия. Это объясняется тем, что долгосрочные допущения о возможном росте потребностей покупателей и соответствующие планы развития производственного потенциала предприятия часто оказываются недостаточно обоснованными на предстоящий период.

В условиях рыночной неопределенности на отечественных предприятиях могут применяться различные методы составления производственной программы:

• уровневое прогнозирование;

• последовательное принятие плановых решений;

• создание ситуационных планов;

• линейное программирование;

• диверсификация продуктов и рынков;

• повышение конкурентоспособности продукции и др.

Планируемая производственная программа на каждом предприятии должна соответствовать имеющимся производственным возможностям или производственной мощности, то есть следующим этапом разработки годового плана производства является планирование производственной мощности на соответствующий период.

Под производственной мощностью понимается максимально возможный годовой объем выпуска продукции, работ и услуг в запланированной номенклатуре при полном использовании всех имеющихся экономических ресурсов на основе применения прогрессивной технологии, передовых форм и методов организации труда и производства.

Производственная мощность определяет уровень производства продукции, товаров и услуг, степень сдерживания объема выпуска или верхний предел продаж продукции. В конечном итоге производственная мощность означает способность предприятия производить свою продукцию в течение заданного периода рабочего времени. Производственная мощность может быть выражена в единицах продукции, массы товаров, линейных величинах, рублях, человеко-часах и других показателях.

Производственная мощность устанавливается на начало планового периода (входная) и конец этого срока (выходная). Входная мощность определяется с учетом имеющихся на начало года производственных фондов, рабочей силы и других ресурсов, выходная — на конец года с последующей корректировкой при соответствующем изменении техники и технологии.

Планирование объемов производства продукции.

План производства и реализации продукции предприятия фор­мируется таким образом, чтобы обеспечить выполнение плана про­даж в конкретном периоде с учетом имеющихся производственных возможностей. Проблема состоит в том, что производственные воз­можности предприятия могут быть больше или меньше запланиро­ванного объема продаж.

Производственная программа служит инструментом согласования возможного объема продаж с производственной мощностью предприятия в планируе­мом периоде.

Производственная программа предприятия рассчитывается на год с разбивкой заданий по кварталам, а квартальных — по месяцам.

Типовая методика формирова­ния программы включает в себя следующие этап ы:

· анализ выполнения плана производства в предплановом периоде;

· формирование портфеля заказов;

· расчет производственной мощности;

· планирование выпуска продукции в натуральном и стоимост­ном выражении;

· оценка производственной программы

· разработка мер по реализации программы.

Анализ выполнения плана производства в предплановом периоде.

Прежде чем приступить к разработке плана производства, проводится анализ выполнения производственной программы за предшествующий период. Это необходимо для определения исход­ного уровня производства и выявления резервов.

Анализ начинается с проверки выполнения производственной программы по объему и составу. Каждое предприятие обязано вы­полнять план выпуска продукции в заданной номенклатуре. Невыполнение плана по номенклатуре может означать задержку или даже срыв выполнения плана других предприятий или несвоевре­менное удовлетворение нужд потребителей. Поэтому продукция, изготовленная не по плановому ассортименту и не по плановым договорам поставки, при анализе выполнения плана не засчитывается. Для оценки выполнения плана по ассортименту в отчет о выполнении плана засчитывается фактический выпуск изделий по каждому наименованию, но в пределах не выше 100% планового задания.

Затем анализируется выполнение задания по освоению произ­водства новой продукции. Выявление степени выполнения этого задания имеет большое значение для оценки осуществления техни­ческого прогресса в промышленности, улучшения удовлетворения растущих потребностей социалистического общества и, кроме того, для установления размера отчислений от прибыли в фонд мате­риального поощрения, полагающегося коллективу предприятия в зависимости от удельного веса новой продукции в общем ее выпуске.

Одним из важных элементов анализа выполнения плана по вы­пуску продукции является проверка выполнения задания по соблю­дению производственного профиля предприятия. Значение этого раздела анализа заключается в том, что приближение выпускае­мой продукции к производственному профилю завода способствует, как правило, увеличению выпуска продукции, улучшению ее каче­ства, снижению себестоимости и т. п., т. е. улучшению количест­венных и качественных показателей работы предприятия.

Анализ объема производства начинается с исследования динамики товарной и валовой продукции, расчета базисных и цепных темпов роста и прироста. Анализ выполнения плана по ассортименту базиру­ется на сравнении фактического и планового выпуска продукции по изделиям. Оценка выполнения плана по ассорти­менту может осуществляться:

· по способу наименьшего процента (позиция номенклатуры, имеющая наименьший процент выполнения плана);

· по удельному весу продукции, по которой выполнен план про­изводства, в общем перечне наименований;

· с помощью среднего процента, который рассчитывается деле­нием общего фактического выпуска продукции в пределах плана на общий плановый объем выпуска (продукция, изготовленная сверх плана или не предусмотренная производственной программой, в вы­полнение плана по ассортименту не засчитывается).

Для измерения ритмичности выпуска продукции используется коэффициент рит­мичности, определяемый делением суммы фактически выпущенной продукции, которая засчитывается в выполнение плана, на плано­вый выпуск продукции за анализируемый промежуток времени.

Коэффициент аритмичности — показатель, обратный коэффици­енту ритмичности. Чем ритмичнее работает предприятие, тем выше должен быть коэффициент ритмичности и ниже коэффициент арит­мичности (в пределах от 0 до 1).

Заканчивается анализ на данном этапе оценкой качества продук­ции, которая основывается на показателях:

· обобщающих (удельный вес продукции — новой в общем вы­пуске, сертифицированной, конкурентоспособной);

· единичных и комплексных, характеризующих свойства продук­ции (полезность, надежность, технологичность, эстетичность);

· косвенных (потери от брака, штрафы и пени за некачественную продукцию, затраты на устранение рекламаций).

Всесторонний анализ выполнения плана производства продук­ции позволяет выявить резервы роста объемов производства и наме­тить мероприятия по их реализации.

Формирование портфеля заказов.Осуществляется на стадии пла­нирования продаж, которое проводится в рамках маркетинговых ис­следований.

Обоснование плана производства продукции предприятия про­изводственной мощностью.

Расчет производственной мощностипредприятия является важ­нейшим этапом обоснования производственной программы.

Под производственной мощностьюпредприятия (цеха, участка) по­нимается максимально возможный годовой объем выпуска продук­ции при заданных номенклатуре и ассортименте на основе прогрессивных норм использования обо­рудования и производственных площадей, внедрения новейшей тех­ники, технологии, оптимальных режимов работы, научной организа­ции производства, труда и управления.

Рассмотрим методику расчета производственной мощности пред­приятия. Для расчета необходимо иметь следующие исходные дан­ные: плановый фонд рабочего времени одного станка; количество станков; производительность оборудования; трудоемкость произ­водственной программы; достигнутый процент выполнения нормы выработки.

Расчет производственной мощности предприятия должен прово­диться в следующей последовательности: мощность

1) агрегатов и групп технологического оборудования;

2) производственных участков, це­хов (корпусов, производства);

3) предприятия в целом.

Входная мощность определяется по наличному оборудованию, уста­новленному на начало планового периода.

Выходная мощность — это мощность на конец планового периода, рассчитываемая на основе входной мощности, выбытия и ввода мощности в течение планового периода.

Уровень освоения — это устойчиво достигнутый на определенную Дату процент (коэффициент) освоения проектной мощности. Он рассчитывается как отношение выпуска продукции в определенный период (час, сутки, месяц, год) к соответствующей (часовой, суточ­ной, месячной, годовой) проектной мощности.

Коэффициент использования среднегодовой и вводимой производ­ственной мощности определяется отношением фактического или планового годового выпуска продукции соответственно к фактиче­ской или плановой среднегодовой мощности данного года, включая мощность, занимаемую в период подготовки производства новой продукции.

Планирование выполнения производственной программы.

Планирование выпуска продукции. Установленное в производст­венной программе задание по объему производства продукции мо­жет быть выполнено при условии обеспечения необходимым коли­чеством ресурсов.

Алгоритм расчета производственной программы (плана произ­водства продукции) в упрощенном виде может быть сведен к следую­щим процедурам.

1. Анализируется портфель заказов.

2. Производится перерасчет ассортимента портфеля заказов на один вид продукции, принятый в качестве представителя.

3. Анализируется использование среднегодовой производствен­ ной мощности в отчетном периоде.

4. На данном этапе планируется увеличение коэффициента ис­пользования производственной мощности в планируемом периоде, которое может быть достигнуто за счет реализации выявленных внутрипроизводственных резервов, без дополнительного ввода пос­тоянных факторов производства.

5. Определяется возможный выпуск продукции на основе дейст­вующих производственных мощностей с учетом запланированного коэффициента использования мощности.

6. Проект производственной программы сравнивается с произ­водственной мощностью по каждому изделию-представителю и вы­ясняется, достаточно ли в наличии мощностей для выполнения объе­ма продаж на плановый год.

Если план продаж превышает производственную мощность, то с целью сохранения покупателей и клиентов необходимо провести комплекс мероприятий по расшивке узких мест и увеличению произ­водственной мощности либо по размещению части заказов на усло­виях кооперированных поставок на других предприятиях.

С целью более полной увязки проекта производственной про­граммы и производственной мощности предприятия разрабатывает­сябаланс производственных мощностей. В нем отражаются входная, выходная и среднегодовая мощность, а также ввод и выбытие мощ­ностей.

После достижения баланса между производственной мощностью и проектом программы дается экономическая оценка проекта плана производства. В процессе обоснования производственной программы необхо­димо проверить, находится ли планируемый объем производства в пределах точек безубыточности.

Разработка мер по реализации программы. После всестороннего анализа проект производственной программы утверждается и дово­дится до структурных подразделений предприятия.

Планирование мощности предприятия.

Возможность предприятия производить определенную продукцию в определенных размерах характеризуется производственной мощностью.

Производственная мощность – максимально возможный годовой объем производства продукции, рассчитанный на основе полного использования всего установленного оборудования, полного использования времени его работы в течение года при применении технических норм производительности оборудования и современной организации производства и труда, т. е. при оптимальном использовании всех факторов, определяющих выпуск продукции.

Производственная мощность служит для обоснования реальной производственной программы предприятия. Производственная мощность рассчитывается только в натуральных и условно-натуральных единицах измерения.

Расчет ведется только по выпускному оборудованию основных производств (отдельно по каждому производству) для всего ассортимента.

Планирование производственной мощности основано на учете факторов, от которых зависит ее величина. При расчете мощности принимаются во внимание следующие факторы: структура и величина основных производственных фондов; качественный состав оборудования, уровень физического и морального износа; передовые технические нормы производительности оборудования, использование площадей, трудоемкости изделий, выход продукции из сырья; степень специализации; режим работы предприятия; уровень организации производства и труда; фонд времени работы оборудования; качество сырья и ритмичность поставок.

Производственная мощность – величина непостоянная. Снижение мощности происходит по следующим причинам: износ оборудования; увеличение трудоемкости изготовления изделий; изменение номенклатуры и ассортимента выпускаемой продукции; уменьшение фонда времени работы; окончание срока лизинга оборудования.

Планирование производственной мощности заключается в выполнении комплекса плановых расчетов, позволяющих определить: входную мощность; выходную мощность; показатели степени использования мощности.

Входная мощность определяется по наличному оборудованию, установленному на начало планового периода. Выходная мощность – мощность на конец планового периода, рассчитываемая на основе входной мощности, выбытия и ввода мощности в течение планового периода.

Планирование выпуска продукции осуществляется исходя из среднегодовой мощности (Мс), рассчитываемой по формуле:

Мс = Мн + Му (Ч1 / 12) + Мр (Ч2 / 12) + Мун (Ч3 / 12) – Мв ((12 – Ч4) / 12

где Мн – производственная мощность на начало планируемого периода (года);

Му – увеличение мощности за счет организационных и других мероприятий, не требующих капитальных вложений;

Ч1, Ч2, Ч3, Ч4 – соответственно число месяцев работы мощности;

Мр – прирост мощности за счет технического перевооружения, расширения и реконструкции предприятия;

Мун – увеличение (+), уменьшение (-) мощности в связи с изменением номенклатуры и ассортимента продукции, поступлением промышленно-производственных фондов от других предприятий и передачи их другим организациям, включая лизинг;

Мв – уменьшение мощности за счет ее выбытия вследствие ветхости.

Планирование потребности в персонале предприятия.

Основной целью планирования потребности в персонале является обеспечение предприятия необходимой рабочей силой при минимизации издержек. То есть при планировании определяется, когда, где, сколько, какой квалификации и с какими затратами потребуется работников в данной организации. При этом можно говорить о стратегическом (долгосрочном) планировании и о тактическом (ситуационном).

По существу, стратегическое планирование потребности в персонале состоит в составлении потенциала специалистов, необходимых для реализации, стратегии развития и фактического состояния человеческих ресурсов организации, а также в определении потребности в этих ресурсах в будущем. При этом взаимосвязь с общей стратегией развития организации обязательна.

Тактическое планирование предполагает анализ и удовлетворение конкретных потребностей организации на планируемый период (квартал, полугодие). Оно основывается на производственном плане развития организации в этот период, на прогнозировании карьерного роста, достижения пенсионного возраста, на показателях текучести кадров.

При планировании человеческих ресурсов обычно учитываются следующие внутренние и внешние факторы:

- состояние экономики и данной отрасли в рассматриваемый период;

- государственная политика (законодательство, налоговый режим, социальное страхование и т.п.);

- конкуренция с другими компаниями, рыночная динамика;

- стратегические задачи и бизнес-планы компании;

- финансовое состояние организации, уровень оплаты труда;

- корпоративная культура, лояльность сотрудников;

- движение персонала (увольнение, декретные отпуска, выходы на пенсию, сокращения и т.п.).

Этапы планирования персонала в компании могут выглядеть следующим образом:

1 этап: анализ внутренних ресурсов организации (структура и динамика рабочей силы по категориям: производственный - непроизводственный - управленческий персонал) с точки зрения удовлетворения будущих потребностей (связь со стратегией развития, финансовым планом, планом оборота и т.п.).

2 этап: анализ конкретных потребностей в персонале на планируемый период (когда, сколько, какой квалификации, на какие позиции потребуется работников).

3 этап: анализ возможностей удовлетворения конкретных потребностей организации за счет существующих человеческих ресурсов (в зависимости от политики в отношении персонала - ориентированной на внешнюю или внутреннюю среду).

4 этап: принятие решений о необходимости привлечения ресурсов извне, или о частичной переквалификации работников, или о сокращении персонала.

При планировании персонала применяются следующие методы.

Экстраполяция. Это перенос существующей в организации ситуации на будущий (планируемый) период с учетом некоторых коэффициентов. Данный метод больше подходит для стабильных организаций и на достаточно короткий период. В российских нестабильных условиях чаще пременяют метод скорректированной экстраполяции. Он учитывает изменения в соотношении многих факторов, например, изменения на рынке труда, изменения цен и т.д.

Метод экспертных оценок. Основан на мнении экспертов - руководителей подразделений или предприятий. Именно опытом и интуицией экспертов компенсируется недостаток достоверной информации.

Компьютерные модели. На основании информации, предоставляемой линейными менеджерами, специалисты службы персонала строят компьютерный прогноз потребности в персонале.

Планирование потребности в материальных ресурсах.

- На предприятиях разрабатывается программа материального обеспечения, т.е. обеспечение материальными ресурсами - сырьем, запасными частями, материалами и комплектующими деталями и т.д., - для бесперебойного осуществления производственного процесса и выпуска высококачественной продукции. Эта программа включает в себя следующие аспекты:

· прогнозирование спроса;

· размеры складских запасов и резервов;

· размеры закупаемых партий материальных ресурсов;

· мощность предприятия по ресурсам.

Проблеме закупок материальных ресурсов уделяется весьма серьезное внимание, так как обычно почти половину издержек предприятий относят на закупки сырья, комплектующих частей и производственные услуги. Расчет потребности в материальных ресурсах имеет важное значение для организации. Он прямым образом влияет на маркетинг, финансовую службу и производственную функцию.

Если закупки совершаются лишь для выполнения одного заказа потребителя, то исчисления делаются именно на полученный заказ. Вместе с тем имеются вполне определенные расчеты закупок годового потребления сырья, комплектующих частей на год.

При налаженном производстве выгоднее делать годовые закупки.

При закупке менеджер должен:

· вместе с экспертами определить потребность закупок и их качество;

· выбрать соответствующую торговую фирму или предприятие-поставщика;

· провести испытание закупаемого товара.

На каждом предприятии должен проводиться анализ эффективности использования материальных ресурсов.

Важное значение для успешной работы предприятия, бесперебойного протекания производственного процесса имеет синхронизация поставок материальных ресурсов. В современных условиях на синхронизацию поставок материальных ресурсов влияют конъюнктура рынка и особенности технологических процессов предприятий-потребителей. На зарубежных предприятиях решение этих вопросов связано с теорией управления запасами.

Запасы предназначены ослабить зависимость между поставщиком, производителем и потребителем. Кроме того, наличие запасов позволяет обеспечить производство сырьем оптимальными партиями. Существуют различные виды запасов, обеспечивающие выполнение различных функций.

Буферные запасы организуются между поставщиком и потребителем, используются для компенсации издержек, связанных с задержками движения материалов, для ослабления зависимости потребителя от поставщика, для закупки товаров партиями оптимальных размеров.

Запасы готовой продукции выполняют следующие функции:

· компенсируют отклонения фактического спроса от гарантийного запаса;

· обеспечивают производство продукции партиями оптимального размера;

Во всех товаропроизводящих операционных системах имеются определенные запасы. Цель создания запасов - образование определенного буфера между последовательными поставками материалов и исключение необходимости непрерывных поставок. Запасы исходных материалов существуют для создания буфера также между объемом закупок и объемом их потребления в производстве. Этот буфер обеспечивает оперативную гибкость.

Модель управления запасами используется для определения времени размещения заказов на ресурсы и их количества. Любое предприятие должно поддерживать некоторый уровень запасов во избежание задержек на производстве, а также иметь альтернативных поставщиков. Таким образом, предприятия обеспечивают свою безопасность на случай производственных трудностей, которые в ситуации одного поставщика помешали бы выпуску продукции.

Поддержание некоторого уровня запаса избавляет от потерь, обусловливаемых их нехваткой, а также позволяет закупать материалы выгодными партиями. Однако следует помнить, что эти выгоды перекрываются дополнительным