Понятие стимулирования труда и мотивации

В управлении персоналом

Приступая к анализу такой проблемы, как мотивация и стимулирование персонала в организации, нельзя обойтись без определения таких ключевых понятий, как «потребность», «мотив» и «стимул», так как эти три категории имеют прямое отношение к рассматриваемым в нашей работе вопросам.

Потребность (economic needs)– это объективная нужда людей в чем-либо объективно необходимым для поддержания жизнедеятельности и развития организма, развития личности, требующая удовлетворения.

Мотив — это то, что отражается в сознании человека, побуждает его к деятельности, направляя ее на удовлетворение определенной потребности.

Стимул (лат. stimulus –погонялка) – внешнее побуждение, толчок к действию, побудительная причина.

Стимул – физический агент (раздражитель), действующий на органы чувств (рецептор) [25, с. 157].

Из определений видно, что стимул - нечто внешнее по отношению к человеку. То есть, в широком смысле, стимул – это влияние одним человеком на другого, которое подталкивает его к направленному действию, нужному инициатору воздействия. Если же такое воздействие не приводит к определенному действию, то такой стимул можно считать не действенным. Стимул задается человеку кем-то извне.

Таким образом, стимулирование является процессом воздействия на человека с помощью внешнего предмета (условий, ситуации, объекта, и т.п.), потребностно - значимого для него, которое побуждает человека к определенным действиям.

Стимулирование как метод воздействия на трудовое поведение опосредовано через его мотивацию.

В качестве стимулов могут послужить отдельные предметы, действия людей и многие иные ценности, которые могут быть предложены работнику в компенсацию за его повышенные умственные или физические усилия. Наибольшее распространение стимулирование приобрело в производственных подразделениях, занятых изготовлением товаров и их поставкой на рынок [56, с. 264].

Определенного и общепринятого понятия мотивации нет. Разные авторы, дают определение понятия мотивации, исходя из своей точки зрения. Во-первых, мотив, как основа мотивации, по убеждению профессора Виханского О.С. находится внутри человека. Другими словами, мотив – это идеальный образ в сознании человека. Во-вторых, это не просто идеальное представление, а энергетически насыщенный образ потребностно-значимого, необходимого предмета [15, с. 127].

Мотивация(от лат. Movere) — побуждение к действию; динамический процесс плана, управляющий поведением человека, определяющий его направленность, организованность и устойчивость; способность человека деятельно удовлетворять свои потребности [21, с. 325].

Потребности выступают источником побудительной силы мотива. Как отмечал классик психологии Алексей Николаевич Леонтьев, только в результате встречи потребности с отвечающим ей предметом, она становится впервые способной регулировать и направлять деятельность. «Встреча потребности с предметом есть акт… опредмечивания потребности – наполнения ее содержанием, которое черпается из окружающего мира. Это и переводит потребность на собственно психологический уровень», то есть в мотив [16, с. 236]. Так, образование мотивов базируется на потребностной системе человека, то есть, проходит изнутри.

В литературе также встречаются и такие определения:

1. Мотивация – стимулирование к деятельности, процесс побуждения себя и других к работе, влияние на поведение человека для достижения личных, общественных и коллективных целей [18, с. 218].

2. Мотивация – это совокупность внешних и внутренних движущих сил, побуждающих человека осуществлять деятельность, направленную на достижение определенных целей, с затратой определенных усилий, с определенным уровнем старания, добросовестности и настойчивости [62, с. 210].

Виды мотивации:

- внешняя мотивация (экстринсивная) — мотивация, не связанная с содержанием определенной деятельности, но обусловленная внешними по отношению к субъекту обстоятельствами;

- внутренняя мотивация (интринсивная) — мотивация, связанная не с внешними обстоятельствами, а с самим содержанием деятельности;

- положительная и отрицательная мотивация. Мотивация, основанная на положительных стимулах, называется положительной. Мотивация, основанная на отрицательных стимулах, называется отрицательной;

- устойчивая и неустойчивая мотивация. Устойчивой считается мотивация, которая основана на нуждах человека, так как она не требует дополнительного подкрепления [48].

На рис. 1 графически показан процесс мотивации. Потребности создают побуждения, нацеленные на получение вознаграждения; в этом, собственно, и заключена основа мотивации.

Рис. 1. Основной процесс мотивации

С позиции системного подхода мотивация складывается из трех взаимодействующих и взаимозависимых элементов.

1. Потребности. Потребности возникают всегда, когда происходит нарушение физиологического или психологического равновесия.

2. Побуждение. За редким исключением побуждения, или мотивы (оба термина часто используются как взаимозаменяющие), возникают, чтобы хоть частично удовлетворить потребности. Физиологические и психологические побуждения ориентированы на действие и обеспечивают энергию движения к достижению вознаграждения.

3. Вознаграждение. В конце цикла мотивации находится вознаграждение, определяемое как нечто, что приглушит потребность и снизит побуждение. Таким образом, достижение с помощью вознаграждения послужит восстановлению психологического и физиологического баланса и уменьшит или устранит совсем побуждение. [27, с. 17].

Мотивация и стимулирование персонала оказывают значительное влияние на развитие у работников таких важных характеристик их трудовой деятельности, как качество работы, результативность, старание, усердие, настойчивость, добросовестность и т.д.

Перечислим общие стимулы, побуждающие человека лучше работать: деньги; уважение; самоутверждение; чувство принадлежности к организации; приятная рабочая обстановка; похвала; гибкий график работы; осознание себя членом команды; разрешение приходить на работу в повседневной одежде; возможность внесения идей и предложений; служебные командировки; необязательность командировок и поездок; возможность учиться; карьера; товарищеские отношения; признание заслуг; вознаграждение; возможность работать дома; скидки в магазинах компании; независимость; премии; творческая атмосфера; благодарность за сверхурочную работу; чувство уверенности в работе; сотрудничество с другими людьми; устоявшийся рабочий процесс; доверие руководства.

Система мотивации сотрудников должна способствовать достижению трех серьезных целей:

1. Удержание сотрудников в организации.

2. Повышение результативности и эффективности сотрудников.

3. Обеспечение преданности (приверженности) сотрудников.

Удержание работника в организации.

Говоря о трудовой мотивации, чаще всего имеют в виду лишь одну из ее целей, которая рассматривается в рамках цикла менеджмента, а именно, выполнение подчиненными поставленных руководителем целей. Однако не следует забывать, что в условиях современного рынка труда работодателю стоит серьезно позаботиться об удержании сотрудников в организации. Этот фактор, на который впервые обратил внимание автор одной из содержательных теорий мотивации – Герцберг, видимо, и можно считать одним из критических моментов, отличающих современные подходы к мотивации на работе от метода кнута и пряника [5, с.189].

Стоит отметить, что одним из главных факторов, влияющих на удержание работника в организации, является его удовлетворенность работой, известно, что факторами, определяющими удовлетворенность работой, являются:

1. Собственно работа. Содержание работы, профессия.

2. Оплата. Сумма денежного вознаграждения, которое выплачивается за работу, и то, каким образом данная сумма соотносится с вознаграждением, получаемым другими членами организации.

3. Возможности карьерного роста. Возможность продвижения по служебной лестнице.

4. Руководство. Способность руководителя оказать как техническую, так и моральную поддержку. Хорошие личные отношения с руководителем.

5. Сослуживцы. Степень технической грамотности сослуживцев и уровень их социальной поддержки.

6. Условия работы. Сотруднику необходимо минимально комфортные условия работы [44, с. 189].

Очевидно, что дефицит какого-либо (или нескольких) факторов можно частично (лишь частично!) компенсировать за счет других. Например, на неинтересную или неприятную работу людей обычно привлекают повышенной оплатой или возможностями быстрого продвижения.

Набрав и удерживая на работе потенциально сильных сотрудников, менеджеру необходимо заботиться о повышении результативности и эффективности их деятельности.

Говоря о результативности сотрудников, кроме контроля повседневного исполнения закрепленных обязанностей, необходимо рассматривать вклад работника в достижение целей организации. Увязать цели организации и задачи, которые ставятся перед сотрудником, возможно с помощью системы управления по целям.

С точки зрения эффективности поощрять следует, в первую очередь, правильные действия сотрудника, направленные на достижения целей организации и отвечающие требованиям качества. Правильные действия, которых ожидает от сотрудника организация, должны быть известны ему в форме закрепленных за ним должностных обязанностей.

В любом случае, результативная и эффективная работа сотрудников должна подкрепляться реакцией со стороны организации, направленной на удовлетворение тех или иных мотивов сотрудников. Работа, не отвечающая этим требованиям, не должна поощряться, а в некоторых случаях должна наказываться.

Обеспечение преданности (приверженности) сотрудников.

Данная цель мотивации в последние годы выходит на первый план в западном менеджменте. В России некоторые менеджеры и особенно собственники организаций почему-то по умолчанию предполагают, что все люди, которым они платят зарплату, одновременно:

а) должны быть сверхлояльны по отношению к организации («увольняются только предатели»);

б) скорее всего, воруют (берут «откат» и т.п.) или как минимум, стараются ничего не делать, а зарплату получать.

Очевидно, что, вообще говоря, оба эти утверждения могут быть как верны, так и неверны, в зависимости от реального уровня преданности сотрудников. Отсутствие преданности сотрудников организации помимо высокой текучести персонала может приводить к его нелояльности, коммерческому шпионажу, саботажу и элементарному воровству.

Преданность организации чаще всего определяется как:

— сильное желание оставаться членом данной организации;

— желание прилагать максимальные усилия в интересах данной организации;

— твердая убежденность в корпоративных ценностях и приятие целей данной организации.

Для создания системы мотивации в организации и достижения с ее помощью трех перечисленных выше целей организации используют целый ряд инструментов, которые принято разбивать на две крупные группы: материальные и нематериальные средства мотивации.

Материальные мотиваторы, среди которых иногда выделяют еще денежные и неденежные, сводятся, так или иначе, к выплате сотрудникам денег или передаче им иных материальных благ [53, с. 226].

Еще один способ классификации материальных благ, получаемых сотрудниками от организации: разбиение их на оплату труда и компенсационные выплаты. В некоторых уважаемых учебниках и иных публикациях понятия оплаты труда и компенсации не разделяются, что связано с неустоявшейся терминологией в данной области. В рамках данного исследования будем считать, что оплата труда так или иначе должна быть связана со сложностью, количеством, качеством, результативностью и эффективностью труда сотрудника. В то же время, компенсации не зависят непосредственно от параметров труда и носят, в основном, социальный характер, в определенной степени уравнивая различных сотрудников.

Нематериальные мотиваторы, как правило, выглядят как некоторые административные решения или коммуникационные действия руководителей. Их разнообразие огромно и простирается от направления сотрудника на обучения до его словесной похвалы. Конечно, использование некоторых из этих инструментов мотивации влечет за собой расходы для организации, но, как правило, эти расходы проходят мимо сотрудника.

Как материальные так и нематериальные мотиваторы могут по-разному воздействовать на сотрудников, приводя как к улучшению, так и к ухудшению состояния их рабочей мотивации. С другой стороны, сотрудник, не подвергающийся воздействию других инструментов мотивации, кроме регулярного повышения оклада, со временем может начать испытывать понижение уровня мотивации по всем трем направлениям, если сочтет, что повышение оклада недостаточно по сравнению с инфляцией, повышением окладов коллег, работников других аналогичных организаций и т.п. Попросту говоря, такой сотрудник может начать искать работу с большими возможностями обучения и развития или просто более интересную, причем не обязательно с большим окладом.

Большинство инструментов мотивации требуют от организации расходов, самой крупной статьей которых является зарплата. В связи с эти очень важен вопрос об экономической эффективности используемой в организации системы мотивации.

Строго говоря, экономическая организация заинтересована в работнике до тех пор, пока его предельная производительность труда превышает издержки организации на этого сотрудника. В противном случае организация начинает субсидировать работника, что, безусловно, противоречит одной из основных ее целей – увеличению собственного капитала.

То, сколько сотрудник приносит организации, зависит от цены на его труд, от его индивидуальной производительности, а также от уровня цен рынка на изготовляемую им продукцию (услугу).

Иногда к издержкам на рабочую силу относят и расходы на обучение персонала. Это принципиально неверно, поскольку эти расходы являются инвестициями в человеческий капитал организации. Любой менеджер является менеджером по человеческим ресурсам, поскольку имеет дело с поведением людей. Поэтому актуальная задача любого менеджера – обеспечивать такое производственное поведение персонала, которое ведет к достижению целей организации (рис. 2).

Рис. 2. Роль проведения персонала в достижении целей организации

Мотивация является базовым психологическим процессом. Это самое важное понятие в микроподходе к организационному поведению. Мотивация – это гипотетическая модель, которую используют, чтобы облегчить объяснение поведения, и которую не следует отождествлять с поведением.

В дополнение к заработной плате современные организации предоставляют своим сотрудникам значительное количество льгот и компенсационных выплат, т.е. материальных благ, повышающих их жизненный уровень (в зависимости от организации, страны, отрасли льготы могут составлять 50 и более процентов совокупного дохода работника, получаемого им от организации). Все виды доплат, надбавок и выплат можно разделить на две группы:

— стимулирующие;

— компенсационные.

К стимулирующим относятся выплаты, направленные на усиление материальной заинтересованности работников в улучшении производственных результатов [22, с.67]:

- премии;

- надбавки (рабочим – к тарифным ставкам за профессиональное мастерство, руководителям подразделений, специалистам и служащим – к окладам за достижения в трудовой деятельности, за особо важную работу и т.п.);

- вознаграждение за общие результаты работы предприятия по итогам работы за год;

- единовременное вознаграждение за выслугу лет (единовременное вознаграждение за непрерывный стаж работы на предприятии);

- другие выплаты стимулирующего характера за достижение работниками высоких производственных результатов, как действующие на предприятии, так и устанавливаемые им вновь.

Стимулирующие выплаты определяются предприятиями самостоятельно и производятся в пределах имеющихся средств. Размеры и условия их выплат определяются в коллективных договорах.

Таким образом, материальные и нематериальные стимулы взаимно дополняют и обогащают друг друга. Влияние мотивации на поведение людей зависит от множества факторов, во многом индивидуально и может меняться под воздействием обратной связи со стороны деятельности человека. Процесс возникновения мотивации очень сложен и зависит от конкретного человека и той ситуации, в которой он находится. Понимание этого поможет менеджерам разобраться как можно стимулировать работника к эффективной трудовой деятельности.