Схема сегментной организации

Естественно, существует много способов наглядного изображения организационных структур. В этой главе мы используем схемы, чтобы показать наиболее важные организационные единицы каждой модели (в виде прямоугольников) и охарактеризовать их организационные отношения (через расположение прямоугольников и тип соединяющих линий).

Схема №2

Предполагается, что все образовательные модели включают, по крайней мере, обучение на протяжении четырех лет (если возможно обучение более четырех лет, на схеме это изображается стрелкой). Внутри схемы моделей организационные единицы (= образовательные секции), соответствующие данной образовательной структуре, занимают центральную позицию; другие единицы группируются вокруг этого центра.

На схеме №2 непрерывные линии отображают тесные связи; прерывистые линии – слабые или более свободные отношения.

На схеме мы видим образовательную секцию с одногодичным оценочным периодом и четыре вертикальные секции, включающие три и более лет обучения. Директор и два его заместителя ответственны за работу одной или двух секций.

Директор формально ответственен за работу заместителей (в том числе и заместителя по финансам) и подчиняется руководящему органу. Его ответственность за образовательный процесс весьма поверхностна и ограничивается общим руководством. Заместители директора выполняют некоторые функции координаторов и поддерживают дисциплину. Формальный авторитет у них очень невелик.

Связь «педсовет – директор» очень важна, так как от нее зависит большинство принимаемых решений.

Так как оппозиция учителей очень автономна, методические объединения представляют во всех аспектах систему «свободного соединения». Предметное преподавание и весьма ограниченная «отеческая забота» об учащихся – основные задачи педагогов. Управление учащимися здесь ограничивается тем, что учитель просто дает совет в каждом конкретном случае. В большинстве случаев это происходит «при закрытых дверях».

Резюме. Основные положения сегментной организации:

1. Высоко развита индивидуальная автономность; учитель-предметник может работать свободно; директор и другие учителя редко вмешиваются в его работу. Это отражается в духе терпимости и/или творчества, который царит в школе.

2. Эффективность: в рамках формальных внешних регуляций отношения учеников/учителей велика.

3. Ученики должны подчиняться установленной учебной программе, учебный курс основывается на получении знаний, умений, навыков.

4. Равноправие: все учителя равны и имеют право на участие в процессе выработки решений по любым вопросам, касающимся жизни школы.

Модель 2. Линейная организация с горизонтальной консультативной структурой.

По сравнению с сегментной организацией, линейная организация с горизонтальной структурой консультантов более структурирована (см. схему №3). Прежде всего рассмотрим структуры, являющиеся результатом разделения труда – организационные единицы.

Выделим следующие характеристики, присущие линейной организации и отличающие ее от сегментной:

1. Кроме вертикальных образовательных секций существуют и горизонтальные секции, действующие в основном в «поле» оценочного периода (один, два, иногда даже три года).

2. Предметные методические объединения выполняют обязательные консультативные функции: учителя должны принимать участие в работе методических объединений.

3. Образовательные единицы берут на себя также выполнение функций управления. Реализуют эти функции учителя, прошедшие специальный тренинг, а также не только профориентаторы (как в сегментной модели), но и учителя- корректоры, а иногда и консультанты (один или более одного).

4. Формально учителя помимо своих основных обязанностей должны выполнять и другие функции: быть классными руководителями, проводить внеклассную работу, принимать участие в работе методических объединений.

Схема №3

Основные различия между линейной организацией и сегментной организацией заключаются в типе координационного механизма: в линейной организации выделяется роль менеджмента и иерархических связей. Развитие менеджмента (берущее начало в сегментной организации) может быть обусловлено увеличением количества учеников и учителей, т.е. «расширением» школы.

В то же время, это значит и качественные изменения, которые способствуют более гибкому, комплексному и адаптивному функционированию.

Повышение роли менеджмента предполагает, что в школе существует такая культура, которая принимает это как должное: учителя видят полезность менеджмента, введенных им координирующих правил и стандартов. Определенная часть учителей должна быть готова к выполнению функций средних менеджеров. Иерархическая структура требует также более четкого определения роли заместителей директора. В данном случае эта позиция определяется как позиция «первого руководителя» в образовательной иерархии. Помимо выполнения заместителями директора общей координации работы образовательных секций, они несут специальную нагрузку, связанную с координацией функций управления. Согласно своему месту в школьной структуре, заместитель должен координировать и поддерживать наставническую и консультативную деятельность в находящейся в его подчинении секции. В данном случае секретарский отдел также оказывает поддержку в этом виде деятельности, беря на себя обязанности по регистрации учащихся.

Заместитель директора может также отвечать за качество предметного преподавания. Часто заместитель директора является председательствующим на заседании методических объединений.

Менеджмент нуждается в информации обо всем, что происходит в школе; заместители директора очень осторожно используют свой авторитет координаторов в отношении выбора обучающих методов, учебного материала, диагностических тестов и т.д. (такая деятельность находится в соответствии с требованиями постановочной модели) (смотри главу 3).

Однако автономность учителя продолжает оставаться нормой, поэтому заместители директора не практикуют жесткого контроля за деятельностью учителя в классе. Они лишь дают рекомендации и стремятся обеспечить учителей теми средствами и инструментарием, который присущ данной организации. Например, они заботятся о том, чтобы молодым учителям была своевременно предложена поддержка и содействие со стороны старших учителей.

Заместители обязаны отчитываться о проделанной работе перед директором.

Таким образом, иерархия, устанавливаемая в школьной организации, представляет собой так называемую «линию». Директор остается лицом, ответственным за развитие стратегии, которая тем не менее, должна быть одобрена управляющим органом.

Стратегия (проистекающая из различных стратегических решений) касается не только материальных и других возможностей школы (как в сегментной организации), но и общих вопросов образования, которые также обсуждаются. На первой стадии выработки стратегии директор ищет совета у других членов команды менеджеров (заместителей), а также у других консультационных структур и, прежде всего, у методических объединений. Консультативные функции часто называются «функциями персонала в линейной организации».

Внутри школы координация в основном имеет место в (ограниченном числе) горизонтально-структурированных образовательных секциях (оценочный период). Достигается это путем концентрации в этих секциях тех учителей, которые стремятся к сотрудничеству внутри команды, которое позволяет применение более дифференцированного преподавания и интенсивного управления. Если мы сравним 1 и 2 модели, то увидим, что вторая модель подходит к более индивидуализированному образованию в том смысле, что ученики получают большую поддержку при их переходе из начальной в среднюю школу; ученикам можно дать более квалифицированные советы по выбору той или иной школы, ориентируясь на их поведение в оценочный период.

Способность школы к изменению увеличивается, так как в определенной степени школьный менеджмент может развивать образовательную стратегию, консультируясь с персоналом. Мы уже упоминали работу учителей в методических объединениях и их деятельность по управлению учащимися.

Что касается потенциала к изменению, школа с линейной структурой больше подходит для использования внешней поддержки (внешнего консультанта) для решения проблем, возникающих в ходе изменения. Внешний агент может оказать действенную помощь, т.к. действует «через» менеджмент.

Но способности этой модели к изменениям все еще не могут быть названы значительными; влияние директора на учителей (в том, что касается предметного преподавания) продолжает оставаться минимальным.