Изучение и оценка работы персонала.

Как и подбор персонала, оценка работы часто вызывает у некоторых менеджеров затруднения и неприятные чувства.

Необходимость изучения и оценки персонала на предприятиях, организациях связана с решением вопросов об их расстановке, выдвижении, обучении и поощрении. Изучение персонала включает: анализ анкетных данных, наведение справок по месту прежней работы, тестирование, проверку навыков и умений различными методами, отборочное собеседование.

В американском управлении отбор персонала рассматривается как гарантия обеспечения наилучшего помещения капитала, направляемого на приобретение человеческих ресурсов. Отсюда повышенное внимание к состоянию здоровья претендентов, проверка готовности кандидатов работать свыше официально установленных часов.

Наиболее распространенной формой оценки персонала на предприятии является периодическая аттестация сотрудников.

При аттестации определяются деловые качества работников и делаются выводы об их соответствии занимаемой должности. Программа, сроки, график, аттестации утверждаются руководителем предприятия по согласованию с профсоюзным комитетом. Программа аттестации руководителя (на примере учебного заведения) приведена в приложении.

На каждого работника, подлежащего аттестации, составляется характеристика, в которой отражается производительная деятельность, квалификация работника, соблюдение им дисциплины.

Аттестационная комиссия рассматривает представленные материалы и в назначенное время заслушивает сообщение аттестуемого о его работе.

Работа аттестуемого оценивается с учетом личного вклада в решение задач соответствующего подразделения, а также таких качеств, как профессиональное мастерство, квалификация и выполнение должностных обязанностей, соответствие их требованиям квалификационных характеристик общеотраслевым должностям.

На основе этих данных аттестационная комиссия открытым голосованием дает одну из следующих оценок деятельности сотрудника:

– соответствует занимаемой должности;

– соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы, выполнения рекомендаций комиссии с повторной аттестацией через год;

– не соответствует занимаемой должности.

Таким образом, оценка результатов позволяет определить уровень работы в прошлом, чтобы способствовать его повышению в будущем. Кроме того, оценка работы позволяет:

– рассмотреть результаты работы каждым сотрудникам за истекший период;

– спланировать его будущую работу и роль;

– установить конкретные индивидуальные цели на будущее;

– достичь соглашения с сотрудником по поводу ответственности за достижение поставленных целей;

– определить потребности в развитии и спланировать соответствующие действия;

– осуществить непосредственное инструктирование;

– установить обратную связь;

– содействовать передаче полномочий;

– стимулировать подчиненных.

Необходимо остановиться и на некоторых подходах, которые позволяют не упускать из виду проблемы развития. Для этого нужно:

– объяснить подчиненным, с какой целью проводится оценка;

– потребовать подготовку всех необходимых материалов для проведения оценки;

– поощрять дискуссионную форму проведения оценки работы;

– сконцентрировать внимание на будущем;

– спланировать дальнейшее развитие, связав с ним анализ позитивных и негативных событий. Более 50 % времени дискуссии должно быть потрачено на обсуждение будущего.

Итак, работа менеджера с персоналом предусматривает систематическое изучение вопросов, связанных с качеством работы каждого своего подчиненного. Необходимо постоянно следить за результатами исполнения поручений и давать официальную оценку работе. С учетом деятельности сотрудника составлять индивидуальный план развития. Систематически заботиться о повышении уровня профессиональной компетенции.

Научно-технический процесс выдвигает новые требования к профессиональной подготовке и обучению персонала, которое предполагает регулярное обновление, расширение и углубление имеющихся знаний специалистов и руководителей всех уровней.

Обучение является составной частью отношений между менеджером и подчиненными. Оно укрепляет эти отношения, усиливает мотивацию и повышает уровень выполнения работы.

Одним из основных видов обучения, который применяется регулярно, является обучение на рабочем месте.

При обучении новых сотрудников эту форму можно рассматривать как часть процесса введения в должность.

На начальном этапе работы нового сотрудника менеджер может значительно помочь развитию его профессиональных навыков, включающих адаптацию навыков к текущей ситуации, выработку установок и приобретение новых знаний, способствующих стремлению сотрудника к самостоятельности, приобретение уверенности в своих действиях и в их эффективности.

При обучении опытных сотрудников предъявляются несколько иные требования. В соответствии с установкой, согласно которой уровень выполнения может быть повышен, означает, что развитие никогда не прекращается.

Необходимость совершенствования своих профессиональных знаний, проведение инструктажа в соответствии с изменениями производственных процессов должны стать нормой даже для опытных сотрудников.

Какие бы цели перед обучением вы не ставили, необходимо иметь четкое, ясное представление о путях их достижения. Для этого следует определить:

– что должен уметь сотрудник, что именно он должен делать и как ему следует выполнять свои обязанности;

– условия, в которых должна выполняться работа. Обучение по месту работы должно отражать реальные ситуации, исходя из того, что любая работа предъявляет особые требования;

– связь с рабочими стандартами, которые оказывают существенное влияние на работу и развитие навыков, необходимых для ее выполнения.

Таким образом, развитие профессиональных навыков осуществляется при условии точного определения задач развития и рабочих целей. После определения задач развития профессиональных навыков необходимо использовать системный подход к обучению на рабочем месте.

Наиболее экономичным и эффективным является в данном случае системный подход. При последовательном рассмотрении вопросов, связанных с большинством заданий, необходимо:

1) Во-первых, описание задания. Расскажите сотруднику, что от него требуется, используя и письменные рекомендации по выполнению работы.

2) Во-вторых, демонстрация того, что должно быть сделано.

На первых двух стадиях, описанных выше, полезно задавать вопросы, чтобы убедиться в том, что новому сотруднику понятны предъявляемые к нему требования. Для более глубокого усвоения используются:

– Практический тренинг. На этой стадии сотруднику можно разрешить выполнять свои обязанности под наблюдением менеджера.

– Предоставление помощи. Здесь, если необходимо, вы должны предоставить сотруднику необходимую помощь. При этом необходимо побуждать человека искать самостоятельные решения возникающих проблем, что способствует лучшему запоминанию и устранению запушенных ошибок.

– Одобрение сотрудника в течение всего процесса обучения.

Ободрение означает, что вы находите возможность похвалить сотрудника (объясняя, какие недостатки имеются). Ощущение процесса сокращает сроки обучения и экономит время.

Не забывайте о том, что если вы должны начать обучение с азов, вы делаете это потому, что у сотрудника не хватает необходимого опыта, и не нужно заставлять его сожалеть об этом.

Мы рассмотрели необходимость расширения опыта и развитие профессиональных навыков персонала. Однако это не всегда удается достичь только с помощью обучения на рабочем месте.

При выборе методов обучения необходимо сочетание целого ряда факторов, обеспечивающих успех в усвоении профессиональных знаний и навыков. Сюда можно отнести методы, которые в наибольшей степени:

– эффективны (и позволяют с уверенностью говорить, что обучение действительно происходит);

– продуктивны и экономичны;

– удобны (для выполнения поставленных задач);

– стимулируют (создают положительный эффект);

– своевременны (с точки зрения достигнутых результатов);

– приемлемы (для сотрудников или группы);

– финансово оправданы (экономично обоснованы).

Планируя и организуя обучения на курсах, необходимо предусмотреть следующие вопросы:

– продолжительность курсов;

– место проведения курсов (на производстве или вне производства);

– кто будет проводить курсы?

– какой формат будут иметь курсы? (режим работы, количество занятий).

– сколько человек и как часто будут посещать курсы?

– подбор преподавательского состава.

Курсовая система обучения на предприятии предполагает два этапа: 1) в учебных группах на специально созданной для этого учебно-производственной базе под руководством инженеров отдела производственного обучения и преподавателей; 2) на рабочих местах под руководством инструктора.

На производстве установлены следующие виды обучения: подготовка новых рабочих, обучение рабочих вторым профессиям, повышении квалификации рабочих.

Назначение производственно-технических курсов – оказание помощи рабочим в расширении знаний, навыков и умений до более высокого квалификационного разряда.

Проведение курсов на предприятии имеет ряд преимуществ. К ним можно отнести:

– совместную работу в команде;

– тесную связь обучения с производственными процессами;

– возможность контроля и сохранения конфиденциальности;

– возможность включения коротких занятий в производственный процесс.

При проведении любых видов обучения особое внимание должно уделяться проверке и оценки его эффективности.

В результате теоретических исследований, экспериментальных данных, проб и ошибок сложились применяемые на практике принципы организации повышения классификации, формы и методы обучения. Среди них можно выделить:

1) увязку обучения с решением общих производственных задач;

2) принципы индивидуализации программ обучения;

3) тщательную методическую проработку программ;

4) применение методов активного обучения;

5) сокращение сроков обучения;

6)создание сети специализированных учебных центров повышения классификации.

Все это направлено на то, чтобы быть уверенным в том, что усилия, направляемые на развитие персонала, способствуют эффективности производства, повышению производительности труда.

Так, применение программ повышения квалификации в американских фирмах обусловлено жесткими критериями повышения эффективности производства и управления. Преподаватели школы бизнеса предполагают, что если изменения к лучшему в результатах труда не подтверждено фактически, программа повышения квалификации «представляет собой потерянное время и деньги».

Например, при обучении новым приемам работы в производственной сфере существует система оценки тех изменений, которые происходят в деятельности обучающегося и являются следствием данного обучения. К их числу относятся:

– улучшение результатов деятельности;

– устранение лишних движений;

– автоматизацию движений;

– ускорение темпа работы;

– снижение утомляемости;

– изменение внимательности;

– изменение ориентации во времени.

Хорошие показатели обученности – это снижение брака, ошибок, сокращение времени овладения иными трудовыми навыками, устойчивость и востребованность вновь приобретенных умений.

Показателями успешности участия в обучающих программах является расширение кругозора сотрудников, позволяющее более осмысленно выполнять свои профессиональные обязанности.

Психологическими показателями изменений, которые стали следствием участия в системе повышения квалификации могут быть:

– изменение установок в отношении значимых аспектов деятельности;

– изменение представлений о себе как субъекте профессиональной деятельности;

– приобретение навыков рефлексии и саморегуляции;

– появление новых мотивов.

Многие применяемые методы в процессе обучения предполагают непосредственную оценку эффективности обучения. Успешность, результат овладения знаниями, навыками в основном оценивается с использованием различных тестов с применением компьютерных технологий. Контролирующие программы позволяют не только задавать вопросы, обнаружить ошибочные ответы, но и оценить имеющиеся знания. Тесты дают возможность выяснить недостатки обучения уже на раннем этапе, что позволяет своевременно скорректировать программу и избежать лишних временных затрат.

Планы переподготовки и повышения квалификации неразрывно связаны с планом внутриорганизационных перемещений персонала.

Расстановка персонала обеспечивается системой мероприятий, включающей планирование карьеры сотрудников, организацию системы движения кадров.

Под термином «карьера» понимается успешное продвижение в области общественной, служебной, научной и других видов деятельности.

Рассматривать планирование и развитие карьеры как конкретную деятельность и определить ее как сознательно выбранный путь должностного продвижения, обеспечивающее профессиональное и социальное самоутверждение специалиста в соответствии с уровнем его классификации.

Особая роль в планировании карьеры сотрудников принадлежит менеджеру по персоналу, заключающеюся в определении целей ее развития и путей, ведущих к их достижению.

Планирование карьеры рассматривается в контексте интересов сотрудников, создает предпосылки для того, чтобы:

– оптимизировать его профессиональный рост;

– удовлетворить мотивацию сотрудника;

– внести определенность во временную перспективу работника.

Менеджер по персоналу представляет информацию кадровым службам о возможных вариантах карьеры применительно к разным группам специалистов.

Динамичное развитие карьеры в большей степени возможно при сотрудничестве профессионала и организации, проводящей открытую кадровую политику.

Характеризуя этап в деловой жизни сотрудника, важно иметь в виду уровень его профессионализма.

Несколько подробнее о стадиях деловой жизни. Один из подходов, в частности, выделяет следующие стадии деловой жизни:

– стадия обучения, когда молодой специалист приходит на свое первое рабочее место;

– стадия консолидации или включения, когда сотрудник продолжает работать в организации на протяжении ряда лет;

– следующие два этапа – достижение успеха и профессионализм, когда все более расширяется сфера приложения накопленного опыта;

– следующие три этапа – переоценка ценностей, мастерство и пенсионный период, которые А.К. Марковой обозначены как постпрофессионализм. Стремительный карьерный рост, не поддержанный уровнем профессионализма, могут сопровождаться психологическими проблемами, способными отразиться не только на деловой эффективности специалиста, но и на его социальных контактах и личном благополучии.

Психологическое обеспечение планирования и развития карьеры представляет собой комплекс мероприятий, включающих:

– увязку движения кадров с концепцией профессионализации личности;

– разработку общего плана перемещения персонала;

– разработку моделей требований, предъявляемых к профессионалам со стороны конкретных должностей;

– формирование банка диагностических методик и процедур, направленных на выявление системы жизненных ценностей работников, их индивидуально-психологических и личностных качеств, для прогнозирования профессиональной успешности;

– психологическую экспертизу конкретных проектов перемещений и назначений;

– методические рекомендации по проведению психологической экспертизы.

Каждый человек строит сам свою карьеру, но и ответственность менеджера за рост своих подчиненных достаточно велика. Он обязан:

– учитывать стремления и намерение подчиненных;

– соотнести долгосрочные цели с планом развития;

– связать процесс развития с оценкой работы по итогам года;

– обеспечить коммуникацию;

– точно определять долгосрочные карьерные цели.

Таким образом, развитие персонала и карьерный рост – взаимосвязанные процессы. Планирование развития и осуществление этих планов значительно легче, если развитию сопутствует восхождение по службе. Оно делает развитие более эффективным и усиливает мотивацию.

Выводы по теме

1. Чтобы эффективно управлять производством, руководитель должен обладать, помимо властных полномочий, лидерским влиянием.

2. Комплексный, системный подход к работе с персоналом на современном этапе позволяет обобщить и реализовать целый спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учет личного фактора в построении системы управления персоналом организации.

3. К основным факторам, вызывающим положительную мотивацию относится достижения, признание, ответственность, личный рост.

4. При аттестации определяются деловые качества сотрудников и делаются выводы об их соответствии занимаемой должности.

5. Работа менеджера с персоналом предусматривает систематическое изучение вопросов, связанных с качеством работы каждого своего подчиненного.

6. Развитие профессиональных навыков осуществляется при условии точного, четкого определение задач развития и рабочих целей.

7. При выборе эффективных методов обучения необходимо сочетание целого ряда факторов, обеспечивающих успех в усвоении профессиональных знаний и навыков.

8. При проведении любых видов обучения особое внимание должно уделяться проверке и оценке его эффективности.

9. Хорошие показатели обучаемости – это повышение уровня профессионализма.

10. Расстановка персонала обеспечивается системой мероприятий, включающих планирование карьеры сотрудников, организацию системы движения кадров.

Тесты для руководителя

Четыре теста взяты из опросника Кеттела на те качества, которые наиболее важны для руководителя, два теста – на выраженность эмоций и эмоциональную устойчивость. Предлагаем выполнить эти тесты, не пропуская ни одного.

Тест 1

1. Я бы вполне мог жить один, вдали от людей: а) да; б) иногда; в) нет.

2. Я скорее раскрыл бы свои сокровенные мысли: а) моим хорошим друзьям; б) не знаю; в) в своем дневнике.

3. На предприятии было бы интересно: а) работать с машинами и механизмами; б) трудно сказать; в) беседовать с людьми, заниматься общественной работой.

4. Я предпочел бы работать: а) в учреждении, где мне пришлось бы руководить людьми и быть среди них; б) затрудняюсь сказать; в) архитектором.

5. Мне приятно сделать человеку одолжение, согласившись назначить встречу с ним на время, удобное для него, даже если это немного неудобно для меня: а) да; б) иногда; в) нет.

6. Бывает, что все утро я не хочу ни с кем разговаривать: а) часто; б) иногда; в) никогда.

Если вы ответили на вопросы: 1 – в, 2 – а, 3 – в, 4 – а, 5 – а, 6 – в, то за каждое совпадение вашего ответа с ключом ставьте два балла. Итого максимум 12 баллов. Если у вас больше 6 баллов и ближе к 12, то вы общительный человек, а если меньше 6, то необщительный, замкнутый.

Тест 2

1.Если бы я вел машину по дороге, где много других автомобилей, я предпочел бы: а) пропустить вперед большинство машин; 6) не знаю; в) обогнать все идущие впереди машины.

2. Меня больше раздражают люди, которые: а) своими грубыми шутками вгоняют людей в краску; б) затрудняюсь сказать; в) создают для меня неудобства, опаздывая на условленную встречу.

3. Если бы у меня было много денег, то я: а) позаботился бы о том, чтобы не вызывать к себе зависти; б) не знаю; в) жил бы, не стесняя себя ни в чем.

4. В большинстве дел я: а) предпочитаю рискнуть; б) не знаю; в) предпочитаю действовать наверняка.

5. Я предпочитаю отказаться от своего заказа, чем доставить официанту лишнее беспокойство: а) да; б) иногда; в) нет.

6. Люди говорят, что мне нравится делать все своим оригинальным способом: а) верно; б) иногда; в) нет.

Обрабатывается так же, как тест 1, по следующему ключу: 1 – в, 2 – в,

3 – а, 4 – а, 5 – в, 6 – а.

Если оценка ближе к 12 баллам, то у вас выражены качества доминантности и авторитарности, а если менее 6, то вы больше склонны к подчиненности.

Тест 3

1. Мне больше нравится придумывать новые способы в выполнении какой-либо работы, чем придерживаться испытанных приемов: а) верно; б) не знаю; в) неверно.

2. Если бы я одинаково умел и то, и другое, то я бы предпочел: а) играть в шахматы; б) трудно сказать; в) играть в городки.

3. В музыке я наслаждаюсь: а) маршами военных оркестров; б) не знаю; в) скрипачом соло.

4. В школьные годы я больше всего получал знаний: а) на уроках; б)трудно сказать; в) читая книги.

5. Все несчастья происходят из-за людей: а) которые стараются вовсе внести изменения, хотя уже существуют удовлетворительные способы решения этих вопросов; б) не знаю; в) которые отвергают многие многообещающие предложения.

6. Я люблю размышлять о том, как можно было бы улучшить мир: а) да; б) трудно сказать; в) нет.

Этот тест обрабатывается так же, как и предыдущие, по следующему ключу: 1 – а, 2 – а, 3 – в, 4 – в, 5 – в, б – а. Если у вас высокая оценка (выше 6 баллов и ближе к 12), то вы настроены радикально, а если низкая, — то консервативно.

Тест 4

1. Меня раздражают люди, которые не могут быстро принимать решения: а) верно; б) не знаю; в) неверно.

2. Я могу забыть о своих заботах и обязанностях, когда мне это необходимо: а) да; б) трудно сказать; в) нет.

3. Необдуманные поступки и высказывания в мой адрес не обижают и не огорчают меня: а) всегда; б) иногда; в) редко.

4. У меня возникают сильные эмоции: тревога, гнев, приступ смеха, казалось бы, без определенной причины: а) да, б) иногда; в) нет.

5. Мне кажется, что я менее раздражителен, чем большинство людей: а) верно; б) не знаю; в) неверно.

6. Если я остаюсь в доме один, то через некоторое время я ощущаю тревогу и страх: а) да; б) иногда; в) нет.

Обрабатывается этот тест так же, как и предыдущие, по следующему ключу:

1 – в, 2 – в, 3 – в, 4 – а, 5 – в, 6 – а.

Если у вас высокая оценка, то вы напряжены, утомлены, беспокойны, если же низкая — это означает, что вы расслаблены, спокойны, удовлетворены, но не очень инициативны.

Люди, которые работают в обстановке повышенного напряжения, например, руководители, иногда вдруг взрываются, как будто происходит извержение вулкана. Как установил американский Институт профилактики психического здоровья, такие обоснованные вспышки гнева «полезнее» для здоровья, чем его подавление. Последнее может привести к депрессии и сказаться на творческой активности, создать проблемы на работе.

Чтобы определить, является ли ваше выражение гнева «здоровым», институт рекомендует подумать над тем, как вы закончили бы следующее предложение. Выберите вариант ответа.

Тест 5

Когда я полон гнева, я...

1) иду пройтись, чтобы обдумать ситуацию;

2) громко ругаюсь;

3) наливаю выпить;

4) занимаюсь физкультурой до истощения;

5) разбиваю настольную лампу;

6) желаю преждевременной смерти тому, кто меня разгневал;

7) съедаю килограмм мороженого;

8) объясняюсь с тем, кто меня разгневал;

9) покупаю какую-нибудь дорогую вещь;

10) переношу гнев на близкого человека;

11) читаю пошлую книгу в темной комнате;

12) «взрываю мост».

Ярко выражено три типа реакции гнева: агрессивная – 2, 5, 6, 10, 12; рациональная – 1,8; замена – переливание энергии в другую сферу – 3, 4, 7, 9, 11.

А теперь проверьте себя на эмоциональную устойчивость.

Тест 6

1. В течение дня я слишком много мечтаю.

2. Иногда я чувствую себя безосновательно довольно несчастным.

3. Иногда меня охватывает чувство безучастности и внутренней пустоты.

4. Многое в жизни я сделал неправильно.

5. Иногда у меня такое чувство, что люди надо мной смеются.

6. В целом я спокойный и не склонный к волнениям человек.

7. Часто мне основательно все надоедает.

8. Есть лишь немного вещей, которые меня легко возбуждают или раздражают.

9. Если со мной кто-то плохо обойдется, то меня это долго волнует.

10. Иногда у меня бывают мысли, которых я стыжусь.

11. В течение дня я часто мечтаю о таких вещах, которые не могут осуществиться.

12. Иногда я слишком волнуюсь из-за того, что в действительности было неважно.

13. Мое настроение довольно часто меняется.

14. Если на меня нападают, то я легко выхожу из равновесия.

15. Часто мне докучают ненужные мысли, которые все снова и снова лезут в голову.

16. В сущности, моя семья и мои знакомые едва ли могут правильно меня понять.

17. Я часто высказываю угрозы, не придавая им серьезного значения.

18. Я много размышляю над прожитой жизнью.

19. Иногда я ворчу и плохо настроен.

20. Часто я бываю погружен в свои мысли.

21. Часто я чувствую себя как бочка с порохом перед взрывом.

Ключ: все ответы «да», кроме «нет»: 6, 8, 9.

Если много совпадений с ключом, то вы очень эмоционально неустойчивы, у вас меняется настроение, вас легко выбить из колеи. Займитесь аутотренингом.

Подведем итоги. В соответствии с основными психологическими характеристиками, полученными по этим тестам, можно выделить три типа руководителей.

Первый тип – равновесный, в хорошем смысле слова, демократический.

Основные качества (по 6 тестам): в меру общительный (8 – 10 баллов); средне выражена авторитарность, доминантность (6 – 8 баллов); в гневе использует рациональные приемы; эмоционально устойчив.

Второй тип – авторитарный.

Основные качества: мало общителен (4 – 6 баллов); ярко выражена доминантность (10 – 12 баллов); консерватор (ниже 6 баллов); беспокоен, напряжен (выше 8 баллов); в гневе чаще агрессивен, эмоционально неустойчив.

Третий тип – либеральный.

Основные качества: очень общителен (9 – 12 баллов): выражена подчиненность (ниже 6 баллов); может быть и радикалом и консерватором; расслаблен, не очень инициативен (ниже 6 баллов); в гневе больше всего использует замену; эмоционально неустойчив.

Мы описали крайние типы – ярко выраженные; могут быть и смешанные. В работе над собой надо стремиться к формированию качеств руководителя первого типа, наиболее успешного в условиях современного общества.

Во втором блоке подобраны методики по оценке качеств руководителя и стиля его деятельности. Начинайте себя проверять с первой методики.