Показатели и признаки организационной среды.

Стереотипы общения и взаимодействия между работниками; правила установления организационных норм; мифы и организационные истории о корпоративных героях и базовых принципах организации; границы организации и их функции; стабилизаторы организационной среды.

В.А.Ганзен

Л.Д. Столяренко - системологии в психологии

1. Стереотипы - привычный способ сообщений меду людьми в организации:

¾ вербальные, невербальные;

¾ когурентные (подобные), некогурентные (однозначные и многозначные)

В виде сообщений (Н-р: - общение на Мы/Вы между сотрудниками; - отношение к времени (точно в срок или наоборот); - как дарят / принимают подарки в новой «семье»)

Примерно 21 день проходит адаптация.

2. Правило - это сросшиеся стереотипы:

¾ гласные;

¾ негласные;

¾ функциональные (на поддержание и развитие системы)

¾ дисфункциональные (мешает развитие)

Примерно 45 дней проходят адаптацию.

Правило - предмет переговора.

3. Мифы - это история, в которой верит сама компания, и передает ее.

¾ конструктивный - помогает людям достигать своей цели

Целенаправлено формируются системы:

1) приглашаются семьи коллектива

2) глубинное интервью (Эдгар Шейх «Организационная культура и лидерство»)

¾ дисконструктивный - мешает достигать цели

4. Границы: внешние, внутренние, «жесткие», «рыхлые».

Диверсификация - соединение различных явлений, процессов или тенденций, позволяющее лучшим образом использовать имеющиеся ресурсы и достигать (Методические карты)

5. Стабилизаторы - это элементы в компании, которые стабилизируют компанию и помогают не распадься.

¾ функциональные (наличие общей стратегии, бюджета)

¾ дисфункциональные

6. Образы структур (системный параметр организации)

46. Образы организационной среды в представлении руководителя:

Характеристика образов организационной среды иерархическая организация, харизматическая организация, неустойчивая организация, эгалитарная организация. Достоинства и недостатки образов организационной среды в организационной деятельности.

Генри Минцберг «Структура в кулаке»

«Нам нужны не выпускники МБА, а мастеры.»

Представления живут у собственника организации.

1) Иерархическая структура - самый устойчивый и самый распространенный вид.

¾ правило полезности (ЛПР, ЛДПР)- лицо действительно принимает решение.

2) Харизматическая структура

¾ нужен миф

¾ много проводят времени

¾ допускаются близкие отношения

¾ правила лояльности

¾ жесткие границы

3) Неустойчивая структура

¾ лидера нет, он случайный

¾ границы «рыхлые»

¾ маленькая бюджетная организация

¾ из неустойчивой организации легко сделать иерархическую организацию, но, если не следить, она опять станет неустойчивой.

4) Эгалитарная организация

¾ равенство среди равных (Н-р: профессиональное сообщество экспертов)

¾ самоценность каждого участника

¾ каждый богат

¾ имеет определенную квалификацию (Г.П. Шедровицкий, А.А. Журавлев)

Н-Р: большие транснациональные системы

Стереотипы: позиция - каждый имеет собственную позицию; экспертное заключение.

Правило: 1 конструктивность мнения разделить на составляющие и возможность использования его для принятия решения;

2 формирование этой позиции (знать антологию, методологию);

3 высокий уровень объяснения данной позиции

Мифы: для них мир управляем, концептуальная власть, делают прогнозы надежными или ненадежными, самоценность и репутациональная власть, глубокий уровень анализов

Границы: достаточно жесткие - показывают, что у каждого есть свое экспертное мнение.

Стабилизаторы: решение сложной проблемы (н-р: что делать когда падают рынки?); стабилизаторы процедур (шоу, корпоративный совет, временная организация)

Н-р: передача прямой эфир «завидую молча»

Жизненный цикл организации.

Закономерности жизненного цикла организации по И. Адизесу. Этапы и фазы жизненного цикла. Нормальные проблемы организационной среды на каждом этапе жизненного цикла организации. Задачи руководителя на каждом этапе жизненного цикла организации (производить результат, администрировать, предпринимать, интегрировать).

По методологии И. Адизеса - все организации, как живые организмы, проходят через схожие стадии жизненного цикла и демонстрируют прогнозируемые и повторяющиеся модели поведения. По И. Адизесу менеджмент – это процесс достижения результатов и эффективности в краткосрочном и долгосрочном периодах. Он предполагает выполнение четырех управленческих функций:

P– результативность в краткосрочном периоде, обеспечение результатов, ради которых существует компания, удовлетворение потребностей клиентов.

A– администрирование, эффективность в краткосрочном периоде, систематизация, определение рутин и процедур, построение эффективной системы управления.

E– предпринимательство, инициация изменений в организации и приспособление к новым угрозам и возможностям.

I– интеграция, обеспечение того, чтобы в организации не было незаменимых людей, создание командного взаимодействия, сотрудничества.

Основные функции менеджмента в коде РАПИ (в английской аббревиатуре – PAEI):

Р – производитель результатов; А– администратор; П – предприниматель; И – интегратор

Управление на разных жизненных циклах развития организации:

Вынашивание — зарождение организации. На этой стадии организации еще не существует. Предприниматель только мечтает. Активизируется функция Е. Но если будет развиваться только предприимчивость, вынашивание окажется нездоровым. Должны проявляться и остальные функции, иначе компания не сдвинется с мертвой точки. Здоровый рост могут обеспечить лишь все четыре функции. Чтобы правильно выполнять остальные три функции — Р, А, I, — любая организация должна подготовить бизнес-план. Состоятельность организации определяется здоровым развитием функций Р, А, I.

Младенчество — начало деятельности компании. Код новорожденной компании —работа, работа, работа. Характерными чертами организации на этом этапе являются нечеткая структура, небольшой бюджет, отсутствие отлаженных бизнес-процессов, демократичная персонифицированная организационная культура, слабая субординация, отсутствие системы приема на работу и оценки исполнения заданий. На этом этапе очень слаба функция А: руководство не утруждает себя определением обязанностей сотрудников, но неестественным будет и полное игнорирование функции А. Важно грамотно прогнозировать движение средств и учитывать платежные операции. Не иметь соответствующих отлаженных процессов опасно. Неверно также не обращать внимания на интересы клиентов (не выполнять функцию Р), ориентироваться лишь на технологию и производство продукции, не развивать предпринимательский дух организации — ее движущую силу (функция Е). Код здорового роста — PaEi. Причина неестественных проблем этого этапа — в дисбалансе функций Е и А: предпринимательского пыла много, порядка нет. Другое проявление дисбаланса функций Е и А — отсутствие четких должностных обязанностей. Организация растет быстрее, чем формируется административная структура. У каждого сотрудника несколько должностей — и начальников. Люди начинают путаться, кто за что отвечает. Пока компания успешно работает, это никого особенно не удручает, но едва возникает серьезная проблема, все бросаются искать виноватого. Код естественного этапа активного развития — PaEi, неестественного — Р0Е0.

«Давай-давай» — стадия быстрого роста. Код этого этапа PaEi. Бизнес-идея начинает приносить свои первые плоды, преодолевается нехватка денежных средств, увеличивается объем продаж. Организация работает в «пожарном режиме», чтобы удовлетворить все новые и новые запросы рынка. Одним из видов патологии на данной стадии развития может быть желание охватить необъятное. Чтобы выжить, организация должна четко определять, чем не следует заниматься. Появляется необходимость в административной подсистеме — переход от управления «по интуиции» к профессиональным действиям.

Юность — период духовного перерождения организации. Бизнес перерастает индивидуальные способности и возможности основателя. На этой стадии основатель должен передать управление компаний профессиональному менеджменту. Формируются новая структура, стиль работы, организационная культура, основные бизнес-процессы. Это длительный и болезненный процесс, связанный с конфликтами и противоречиями, например, между старой и новой командой, между предпринимателями, менеджерами и специалистами, между основателем и организацией в целом, между целями организации и целями ее сотрудников. Нужно наводить порядок — развивать функцию А. В здоровой организации набирающая силу функция А стабилизирует функцию Е, но не уменьшает ее. Организация становится более контролируемой и предсказуемой. Это здоровая юность.

Расцвет— оптимальная точка «кривой» жизненного цикла, где организация достигает баланса между управляемостью и гибкостью. Ее код PAEi. Организация знает, что делает, куда идет и как достичь намеченных целей. Компания на стадии расцвета ориентирована на результат и имеет четкую организационную структуру и систему служебных обязанностей. Четкое планирование сочетается с умением предвидеть будущее и следовать планам, налицо рост продаж и прибыли. Если на этом этапе организация не пополняется новыми силами и не сможет превратить эту точку в «длинную линию», она переходит к стабилизации, которая является концом роста и началом падения.

Стабилизация— первая стадия старения в жизненном цикле организации. Ее код PAeI. Еще сильная по уровню своей внутренней организованности, компания уже начинает терять гибкость. Утрачивается дух творчества, сокращаются инновации и не поощряются изменения, которые и привели ее к расцвету. Как только уменьшается гибкость, организация становится зрелой. Она по-прежнему ориентирована на результат, хорошо организована и управляема, однако в ней возникает меньше конфликтов, чем на предыдущих этапах. На этой стадии возвышаются администраторы и финансисты, они уже начинают играть более важную роль, чем те, кто занимается производством, маркетингом, продажами и выстраиванием отношений с потребителями. Роль людей, непосредственно работающих с клиентами, становится второстепенной. Различного рода количественные показатели вытесняют гибкое концептуальное мышление. Организация еще растет — это видно по увеличению объема продаж, но уже зарождается основная причина будущего падения: истощается дух предпринимательства. Все чаще внутренняя бесконфликтность и согласованность ценятся выше эффективной работы. Если творчество «бездействует» достаточно долго, то это может повлиять на способность организации удовлетворять потребности покупателей. Происходит неуловимое скольжение к следующей стадии — аристократизму.

Аристократизм— укрепляются система контроля и старые традиции, растет формализм в отношениях, в организационной культуре преобладают личные интересы в ущерб целям организации. Происходят дальнейшие изменения в распределении влияния: те, кто делит деньги и прочие блага, устанавливают правила и играют более важную роль, чем люди, которые наращивают бизнес и занимаются производством. На руководящие посты все чаще назначаются по принципу личной лояльности, а не профессионализма. Аристократическая организация склонна отрицать реальное положение вещей и ведет себя подобно страусу, блокируя обсуждение реально существующих проблем. Если функция Е долго держится на низком уровне, постепенно затухает и функция Р. Почему? Руководство все реже мечтает, коснеет и уже не стремится удовлетворять потребности будущих клиентов. Менеджмент пытается продать все тот же продукт. Сотрудники следуют новому принципу: не высовываться и быть политкорректными. Новаторы — белые вороны. Преуспевает в такой организации не тот, кто знает дело, а тот, кто водит дружбу с нужными людьми.

«Охота на ведьм» — этап, когда организация «забывает» о том, что и как делается и обращается к вопросу «Кто виноват?». Компания быстро теряет долю на рынке. С началом «охоты на ведьм» ослабевает, а потом и вовсе затухает функция интеграции. Команда вчерашних единомышленников превращается в толпу параноиков, плетущих интриги и наносящих друг другу удары из-за угла. Последние «столпы» предпринимательства ушли сами или уволены, и компания камнем идет ко дну. Сейчас ее код — pA0i. Потребитель при этом отодвигается на второй план. Мелкие детали, тонкости обслуживания клиента уходят. На этой стадии эффективность работы практически уже не имеет никакого значения.

Бюрократизация и смерть— на последней стадии своего развития организация уже не имеет ни работающей команды, ни ориентации на результат, ни склонности к изменениям. Она не создает необходимых для своего самосохранения ресурсов и поэтому обречена. Код такой организации — 00А0.

Старение не зависит от размера и возраста компании. Оно определяется двумя факторами: маневренностью (активность функции Е) и самоконтролем (функция А). Организация начинает стареть, когда снижается функция Е. Существует ли эликсир вечной молодости? Согласно И. Адизесу – да. Для этого необходимо поддерживать в жизнеспособном состоянии все четыре функции менеджмента.

Психология менеджмента