Определение стилей разрешения конфликтов
Существует пять таких основных стилей поведения в конфликтной ситуации, связанных с общим источником любого конфликта — несовпадением интересов двух и более сторон.
1. Стиль конкуренции (соперничество).
Человек, использующий стиль конкуренции, весьма активен и предпочитает идти к разрешению конфликта своим собственным путем. Он не очень заинтересован в сотрудничестве с другими людьми, но зато способен на волевые решения. Рационалист может сказать: «Меня не беспокоит то, что думают другие. Я собираюсь доказать им, что у меня есть свое решение проблемы». Или, согласно описанию динамики процесса Томасом и Килменом, вы стараетесь в первую очередь удовлетворить собственные интересы в ущерб интересам других, вынуждая других людей принимать ваше решение проблемы. Для достижения цели вы используете свои волевые качества; и если ваша воля достаточно сильна, то вам это удается.
Это может быть эффективным стилем в том случае, когда вы обладаете определенной властью. Вы знаете, что ваше решение или подход в данной ситуации правильны и вы имеете возможность настаивать на них. Однако это, вероятно, не тот стиль, который вы хотели бы использовать в личных отношениях; вы хотите ладить с людьми, но стиль конкуренции может вызвать в них чувство отчуждения. А если вы применяете такой стиль в ситуации, в которой вы не обладаете достаточной властью, например, когда по какому-то вопросу ваша точка зрения расходится с точкой зрения начальника, вы можете обжечься.
Вот примеры тех случаев, когда следует использовать этот стиль:
♦ исход очень важен для вас, и вы делаете большую ставку на свое решение возникшей проблемы;
♦ вы обладаете достаточным авторитетом для принятия решения, и представляется очевидным, что предлагаемое вами решение — наилучшее;
♦ решение нужно принять быстро и у вас есть достаточно власти для этого;
♦ вы чувствуете, что у вас нет иного выбора и что вам нечего терять;
♦ вы находитесь в критической ситуации, которая требует мгновенного реагирования;
♦ вы не можете дать понять группе людей, что находитесь в тупике, тогда как кто-то должен повести их за собой;
♦ вы должны принять непопулярное решение, но сейчас вам необходимо действовать и у вас достаточно полномочий для выбора этого шага.
Когда вы используете этот подход, вы можете быть не очень популярным, но вы завоюете сторонников, если он даст положительный результат. Но если вашей основной целью является популярность и хорошие отношения со всеми, то этот стиль использовать не следует. Он рекомендуется скорее в тех случаях, когда предложенное вами решение проблемы имеет для вас большое значение, когда вы чувствуете, что для его реализации вам необходимо действовать быстро, и когда вы верите в победу, потому что обладаете для этого достаточной волей и властью.
2. Стиль уклонения (избегание).
Этот подход к конфликтной ситуации реализуется тогда, когда вы не отстаиваете свои права, не сотрудничаете ни с кем для выработки решения проблемы или просто уклоняетесь от разрешения конфликта. Вы можете использовать этот стиль, когда затрагивается проблема не столь важная для вас, когда вы не хотите тратить силы на ее решение или когда вы чувствуете, что находитесь в безнадежном положении. Этот стиль рекомендуется также в тех случаях, когда вы чувствуете себя неправым и предчувствуете правоту другого человека или когда этот человек обладает большей властью. Все это серьезные основания для того, чтобы не отстаивать собственную позицию. Вы можете попытаться изменить тему, выйти из комнаты или сделать что-нибудь такое, что устранит или отсрочит конфликт. Вы уходите от проблемы, игнорируя ее, перекладывая ответственность за ее решение на другого, добиваясь отсрочки решения или используя иные приемы. Приведем наиболее типичные ситуации, в которых рекомендуется применять стиль уклонения:
♦ напряженность слишком велика, и вы ощущаете необходимость ослабления накала;
♦ исход не очень важен для вас, и вы считаете, что решение настолько тривиально, что не стоит тратить на него силы;
♦ у вас трудный день, а решение этой проблемы может принести дополнительные неприятности;
♦ вы знаете, что не можете или даже не хотите решить конфликт в свою пользу;
♦ вы хотите выиграть время, может быть, для того, чтобы получить дополнительную информацию или чтобы заручиться чьей-либо поддержкой;
♦ ситуация очень сложна, и вы чувствуете, что разрешение конфликта потребует слишком многого от вас;
♦ у вас мало власти для решения проблемы или для ее решения желательным для вас способом;
♦ вы чувствуете, что у других больше шансов решить это проблему;
♦ пытаться решить проблему немедленно — опасно, поскольку вскрытие и открытое обсуждение конфликта может только ухудшить ситуацию.
Несмотря на то что многие могут посчитать стиль уклонения «бегством» от проблем и от ответственности, а не эффективным подходом к разрешению конфликтов, в действительности уход или отсрочка могут быть вполне подходящей и конструктивной реакцией на конфликтную ситуацию. Вполне вероятно, что если вы постараетесь игнорировать ее, не выражать к ней свое отношение, уйти от решения, сменить тему или перенести внимание на что-нибудь другое, то конфликт разрешится сам собой. Если нет, то вы сможете заняться им позже, когда будете больше готовы к этому.
3. Стиль приспособления.
Стиль приспособления означает то, что вы действуете совместно с другим человеком, не пытаясь отстаивать собственные интересы. Вы можете использовать этот подход, когда исход дела чрезвычайно важен для другого человека и не очень существен для вас. Этот стиль полезен также в тех ситуациях, в которых вы не можете одержать верх, поскольку другой человек обладает большей властью. Таким образом, вы уступаете и смиряетесь с тем, чего хочет оппонент.
Поскольку, используя этот подход, вы отодвигаете свои интересы в сторону, то лучше поступить таким образом тогда, когда ваш вклад в данном случае не слишком велик или когда вы делаете не слишком большую ставку на положительное для вас решение проблемы.
Если вы считаете, что уступаете в чем-то важном для вас и чувствуете в связи с этим неудовлетворенность, то стиль приспособления в это случае, вероятно, неприемлем. Он может оказаться неприемлемым и в той ситуации, когда вы чувствуете, что другой не собирается в свою очередь поступиться чем-то или что этот человек не оценит сделанного вами. Этот стиль следует использовать тогда, когда вы чувствуете, что, немного уступая, вы теряете мало.
Стиль приспособления может немного напоминать стиль уклонения, поскольку вы можете использовать его для получения отсрочки в решении проблемы. Однако основное отличие состоит в том, что вы действуете вместе с другим человекам; вы участвуете в ситуации и соглашаетесь делать то, чего хочет другой. Когда же вы применяете стиль уклонения, вы не делаете ничего для удовлетворения интересов другого человека. Вы просто отталкиваете от себя проблему.
Наиболее характерные ситуации, в которых рекомендуется стиль приспособления:
♦ вас не особенно волнует случившееся;
♦ вы хотите сохранить мир и добрые отношения с другими людьми;
♦ вы чувствуете, что важнее сохранить с кем-то хорошие взаимоотношения, чем отстаивать свои интересы;
♦ вы понимаете, что итог намного важнее для другого человека, чем для вас;
♦ вы понимаете, что правда не на вашей стороне;
♦ у вас мало власти или мало шансов победить;
♦ вы полагаете, что другой человек может извлечь из этой ситуации полезный урок, если вы уступите его желаниям, даже не соглашаясь с тем, что он делает, или, считая, что он совершает ошибку.
Уступая, соглашаясь или жертвуя своими интересами в пользу другого человека, вы можете смягчить конфликтную ситуацию и восстановить гармонию. Вы можете и в дальнейшем довольствоваться итогом, если считаете его приемлемым для себя. Или же вы можете использовать этот период затишья для того, чтобы выиграть время, так, чтобы потом можно было добиться окончательного желательного для нас решения.
4. Стиль сотрудничества.
Следуя этому стилю, вы активно участвуете в разрешении конфликта и отстаиваете свои интересы, но стараетесь при этом сотрудничать с другим человеком. Этот стиль требует более продолжительной работы по сравнению с большинством других подходов к конфликту, поскольку вы сначала «выкладываете на стол» нужды, заботы и интересы обеих сторон, а затем обсуждаете их. Однако если у вас есть время и решение проблемы имеет достаточно важное для вас значение, то это хороший способ поиска обоюдовыгодного результата и удовлетворения интересов всех сторон.
Для успешного использования стиля сотрудничества необходимо затратить некоторое время на поиск скрытых интересов и нужд для разработки способа удовлетворения истинных желаний обеих сторон. Раз вы оба понимаете, в чем состоит причина конфликта, вы имеете возможность вместе искать новые альтернативы или выработать приемлемые компромиссы.
Такой подход рекомендуется использовать в описанных ниже ситуациях:
♦ решение проблемы очень важно для обеих сторон, и никто не хочет полностью от него устраниться;
♦ у вас тесные, длительные и взаимозависимые отношения с другой стороной;
♦ у вас есть время поработать над возникшей проблемой (это хороший подход к разрешению конфликтов на почве долгосрочных проектов);
♦ и вы, и другой человек осведомлены в проблеме, и желания обеих сторон известны;
♦ вы и ваш оппонент хотите поставить на обсуждение некоторые идеи и потрудиться над выработкой решения;
♦ вы оба способны изложить суть своих интересов и выслушать друг друга;
♦ обе вовлеченные в конфликт стороны обладают равной властью или хотят игнорировать разницу в положении для того, чтобы на равных искать решение проблемы.
Сотрудничество является дружеским, мудрым подходом к решению задачи определения и удовлетворения интересов обеих сторон. Однако это требует определенных усилий. Обе стороны должны выделить на это некоторое время, и они должны уметь объяснить свои желания, выразить свои нужды, выслушать друг друга и затем выработать альтернативные варианты и решения проблемы. Отсутствие одного из этих элементов делает такой подход неэффективным. Сотрудничество среди прочих стилей является самым трудным, однако, оно позволяет выработать наиболее удовлетворяющее обе стороны решение в сложных и важных конфликтных ситуациях.
5. Стиль компромисса.
Используя стиль компромисса, вы немного уступаете в своих интересах, чтобы удовлетворить их в оставшемся, другая сторона делает то же самое. Иными словами вы сходитесь на частичном удовлетворении своего желания и желания другого человека. Вы делаете это, обмениваясь уступками и торгуясь для разработки компромиссного решения.
Такие действия могут в некоторой мере напоминать сотрудничество. Однако компромисс достигается на более поверхностном уровне по сравнению с сотрудничеством; вы уступаете в чем-то, другой человек также в чем-то уступает, и в результате вы можете прийти к общему решению. Вы не ищете скрытые нужды и интересы, как в случае применения стиля сотрудничества. Вы рассматриваете только то, что говорите друг с другом о своих желаниях.
При использовании стиля сотрудничества вы сосредоточиваете внимание на удовлетворении скрытых нужд и желаний. Применяя стиль компромисса, вы рассматриваете конфликтную ситуацию как нечто данное и ищете способ повлиять на нее или изменить ее, уступая и обмениваясь уступками. Целью сотрудничества является выработка долгосрочного взаимовыгодного решения; в случае компромисса это может быть сиюминутный подходящий вариант. В результате подходящего компромисса человек может выразить свое согласие следующим образом: «Я могу смириться с этим». Ударение делается не на решении, которое удовлетворяет интересы обеих сторон, а на варианте, который можно выразить словами: «Мы можем выполнить полностью свои желания, следовательно, необходимо прийти к решению, с которым каждый из нас мог бы смириться».
В таких ситуациях сотрудничество может оказаться даже невозможным. Возможно, что ни один из вас не имеет ни времени, ни сил, необходимых для него, или ваши интересы исключают друг друга. И тогда вам может помочь только компромисс.
Ниже перечислены типичные случаи, в которых стиль компромисса наиболее эффективен:
♦ обе стороны обладают одинаковой властью и имеют взаимоисключающие интересы;
♦ вы хотите получить решение быстро, потому что у вас нет времени или потому что это более экономичный и эффективный путь;
♦ вас может устроить временное решение;
♦ вы можете воспользоваться кратковременной выгодой;
♦ другие подходы к решению проблемы оказались неэффективными;
♦ удовлетворение вашего желания имеет для вас не слишком большое значение, и вы можете несколько изменить поставленную вначале цель;
♦ компромисс позволит вам сохранить взаимоотношения, и вы предпочитаете получить хоть что-то, чем все терять.
Компромисс часто является удачным отступлением или даже последней возможностью прийти к какому-то решению. Вы можете выбрать этот подход с самого начала, если вы не обладаете достаточной властью для того, чтобы добиться желаемого, если сотрудничество невозможно и если никто не хочет односторонних уступок.
2.3.7. Методика «Уровень соотношения "ценности" и "доступности" в различных жизненных сферах» (Е. Б. Фанталова)
Настоящая методика была создана в нуждах психосоматической клиники, но в дальнейшем нашла применение и к здоровым лицам разного возраста. В методике были использованы понятия, означающие в основном «терминальные ценности», выделенные в таком виде М. Рокичем (М. Rokeach), адаптированный вариант методики которого применялся в отечественных исследованиях. Использовалась техника их попарного ранжирования в модифицированном варианте.
Процедура исследования заключалась в следующем. Испытуемому на специальном бланке с инструкцией предлагаются 12 понятий, означающих различные жизненные ценности. В инструкции сказано, что испытуемый должен провести попарное сравнение (попарное ранжирование) этих понятий на специальных матрицах на регистрационном бланке дважды: первый раз — по «Ценности» (матрица 1) и второй раз — по «Доступности» (матрица 2). Затем экспериментатор подсчитывает, сколько раз каждое понятие было преобладающим по «Ценности» (Ц.) и сколько раз по «Доступности» (Д;). Результаты подсчета заносятся в таблицу, находящуюся в нижней части бланка. В итоге подсчитывается интегральный показатель методики, равный сумме расхождений по модулю для всех 12-ти понятий:
где i — номер понятия в регистрационном бланке и в инструкции. При четном количестве понятий максимальный показатель расхождения будет:
При нечетном:
где п — общее число понятий. Для наглядности на регистрационном бланке строится график, иллюстрирующий расхождение по каждому понятию методики между показателями «Ценность» и «Доступность» (обычно красным цветом строится график по «Ценности», синим или черным — по «Доступности»). В нашем случае, при п — 12, теоретические границы индекса расхождения находятся в пределах 0-721.
10 — когда графики по «Ценности» и «Доступности» совпадают, означая полное отсутствие расхождения в мотивационной сфере, соответствующее субъективной формуле: «Ценное» — одно и то же для меня, что «доступное», и наоборот, «доступное» — одно и то же, что «ценное»; 72 — когда график по «Ценности» и «Доступности» зеркально расходится, означая полное несовпадение «ценного» и «доступного», соответствующее субъективной формуле: «Того, что для меня ценно, нет, а то, что есть, мне не нужно».
Указанием на наличие внутреннего конфликта в той или иной сфере будет являться значительный разрыв в ней (больше 4 баллов) между показателями «Ценность» и «Доступность» по какому-либо понятию (i) в случае, когда Цi > Дi. Интегральный (суммарный) показатель расхождения «Ценность — Доступность» (R), в свою очередь будет свидетельствовать о глубине не всегда осознаваемого состояния вовлеченности личности в собственные внутренние конфликты, об уровне внутренней неудовлетворенности, дискомфорта. Значительный разрыв между показателями «Ценность» и «Доступность» в случае, когда Цi < Дi, будет указывать на наличие «внутреннего вакуума», неудовлетворенности в конкретной жизненной сфере (i), наличие в ней «внутреннего балласта», ощущения ненужности, никчемности.
В психотерапевтической практике данная методика помогает точнее увидеть не только сферу локализации внутреннего конфликта или внутреннего вакуума, но и степень их выраженности, и, таким образом, субъективной значимости для клиента.
К описанию настоящей методики следует еще добавить, что в экспресс-диагностике измерение соотношения «Ценность — Доступность» может быть упрощено и проводиться не методом попарного ранжирования, как это предлагается в выше представленном, психометрически наиболее точном варианте методики, а методом субъективных оценок, например, по шкале «Ценности» и «Доступности» (рис. 3). В этом случае теоретические границы индекса расхождения R будут 0-10я, где п — общее число предлагаемых понятий-ценностей (сфер). Сферы, предназначенные для их оценки по параметрам «Ценность» и «Доступность», можно варьировать в зависимости от целей и задач намеченного исследования. Параметры сопоставления, направленные во взаимодействие на выявление локальных конфликтов (рассогласований) для конкретной сферы или деятельности, могут быть также модифицированы: «Ценность» и «Доступность» можно заменить на «Важность» и «Реальность» или «Необходимость» и «Возможность».
Полученные стандарты для предлагаемого варианта методики:
♦ мужчины 33,07 ± 1,7га = 43 человека;
♦ женщины 37,02 ± 1,6п = 46 человек.
Инструкция
Перед вами список из 12-ти понятий, каждое из которых означает одну из общечеловеческих ценностей.
1. Активная, деятельная жизнь.
2. Здоровье (физическое и психическое здоровье).
3. Интересная работа.
4. Красота природы и искусства (переживание прекрасного в природе и искусстве).
5. Любовь (духовная и физическая близость с человеком).
6. Материально обеспеченная жизнь (отсутствие материальных затруднений).
7. Наличие хороших и верных друзей.
8. Уверенность в себе (свобода от внутренних противоречий, сомнений).
9. Познание (возможность расширения своего образования, кругозора, общей культуры, а также интеллектуальное развитие).
10. Свобода как независимость в поступках и действиях.
11. Счастливая семейная жизнь.
12. Творчество (возможность творческой деятельности).
Рис. 3. Уровень соотношения ценностей и их доступности в различных жизненных сферах
Вам предстоит сравнить эти понятия-ценности попарно между собой на специальном бланке. Следует провести два последовательных сравнения, каждое — по своему критерию: первое — по «Ценности», второе — по «Доступности».
На бланке две матрицы. В них записаны пары цифр. Каждой цифре соответствует понятие-ценность, которое стоит под этим номером в списке. Заполнение начинайте с матрицы 1.
Сравнение с первой матрицей производится на основании того, что представленные в этом списке ценности имеют для вас разную значимость, разную степень привлекательности. Вы выбираете из двух ценностей ту, которая кажется вам более важной в этой паре. Ее вы обводите в кружок.
Пример. Вам дана пара 2-3. Под цифрой 2 обозначено «здоровье», под цифрой 3 — «интересная работа». Если вы обвели цифру 2, то это означает, что здоровье для вас важнее, чем интересная работа.
Обводить можно только одну цифру из пары! Пропускать пары нельзя!
Вероятно, иногда вам будет казаться, что обе ценности, составляющие пару, важны для вас одинаково или одна не может существовать без другой. Тогда мысленно представьте внезапно возникшую ситуацию необходимости выбора, когда вам все же приходится выбрать ту из двух ценностей, от которой, в случае такого рода необходимости, вам труднее отказаться, отвечать старайтесь быстро, первым впечатлением. Закончив заполнение первой матрицы, переходите ко второй.
В ней сравнение производится на основании того, что некоторые из представленных ценностей являются для вас более доступными, легче достижимыми в жизни по сравнению с остальными. Вы выбираете из пары ту ценность, которая легче достижима для вас.
Если вы обвели 3, то это значит, что интересная работа более доступна для вас, чем наличие хорошего здоровья.
Приступайте к заполнению!
Регистрационный бланк
Матрица 1. Сравните понятия-ценности на основе их наибольшей значимости для вас, большей привлекательности.
Матрица 2. Теперь сравните эти же понятия-ценности на основе их более легкой достижимости для вас, большей доступности.
2.3.8. Диагностика ролевого конфликта в деятельности руководителя (С. И. Ерина)
Назначение
Оценка уровня или шкалы ролевого конфликта (РК) предназначается для дифференцировки руководителей, воспринимающих свою позицию в условиях перекрестных давлений как конфликтную и как неконфликтную, то есть позволяет диагностировать наличие психологического конфликта по степени его выраженности при выполнении социальной роли в условиях перекрестных ожиданий по отношению к нему как к управленцу:
♦ полученные по шкале данные позволяют сделать вывод о том, какие стороны в деятельности руководителя вызывают конфликтные переживания: множественность функций, взаимоотношений и т. д., что дает возможность определить пути и специфику индивидуальной работы с управленцем;
♦ методика может быть использована как инструмент, позволяющий получить целостное представление о состоянии взаимоотношений конкретного менеджера в системе управления, о его трудностях и проблемах в этом плане;
♦ методика позволяет диагностировать неблагополучные, слабые звенья в системе управления путем сравнительного анализа актуальных проблем роли руководителя у начинающих и опытных, успешных и неуспешных руководителей и т. д., что необходимо для подготовки, обучения и повышения квалификации управленческого персонала;
♦ показатели, полученные по шкале РК, могут входить как один из составляющих компонентов в оценку деловых и личных качеств управленцев и учитываться при определении возможностей и перспектив конкретного руководителя.
Инструкция
Вам предлагается перечень суждений, отражающих ситуации, с которыми вы как руководитель первичного звена управления встречаетесь в своей повседневной работе. Внимательно прочитайте суждения и ответьте, в какой мере каждое из них вызывает у вас негативное отношение, эмоциональную напряженность и конфликтные переживания. Возможные ответы, представленные в бланке ответов, следующие: «в очень высокой степени», «в высокой степени», «в средней степени» (иногда вызывают эмоционально напряженные и конфликтные переживания, иногда — нет), «в слабой степени», «в очень слабой степени» (я совсем безразличен к этим ситуациям) (табл. 12).
Таблица 12
Бланк ответов
Если вы не можете решить, как ответить, постарайтесь выбрать предпочтительный вариант ответа, исходя из того, что все-таки чаще вы испытываете в этой ситуации.
Опросник
1. Мне случается действовать в условиях, когда люди, чьи мнения мне приходится учитывать (чьи мнения для меня важны), имеют противоположные представления (мнения) о том, как я должен действовать.
2. Бывает, что руководство требует от меня выполнения плана любой ценой, а исполнители ждут от меня чуткого и внимательного отношения к себе.
3. Мне приходится решать производственные вопросы, когда у исполнителей и руководства цеха различное понимание конкретных ситуаций, целей, задач и сроков их выполнения.
4. Бывает, что руководство и исполнители имеют противоположное (разное) мнение о том, какие воздействия (руководства) на группу я должен применять.
5. Руководство считает, что я должен обладать настойчивостью, умением требовать; исполнители считают, что я должен, прежде всего, быть чутким, внимательным, входить в «их положение».
6. Случается, что разные представления о моих обязанностях у руководства и исполнителей доставляют мне много хлопот, неприятностей.
7. Бывает, что я получаю одновременно два или более срочных задания от руководителей разного уровня управления (например, от непосредственного и вышестоящего начальника или от его заместителей). Оба считают свое задание первоочередным.
8. Случается, что когда я применяю «мягкие» меры воздействия, мной недовольно руководство, а если «жесткие», то исполнители.
9. Мне приходится работать в ситуациях, когда исполнители ждут от меня одного решения, а руководство другого.
10. При решении производственных вопросов мне приходится совершать такие поступки (действия), которые признаются одними людьми и отвергаются другими, Причем мнение и тех и других я должен учитывать в одинаковой степени.
11. Бывает, что я должен одновременно удовлетворять требованиям (ожиданиям) и руководства, и исполнителя, а они не всегда совпадают.
12. Иногда знаешь, что нельзя так делать, но в интересах дела, производства приходится так поступать (выполнять).
13. Бывает, что заработная плата не компенсирует моих усилий по выполнению моих производственных обязанностей.
14. Я чувствую, что у меня слишком много обязанностей и маловато прав.
15. Случается, что я должен и имею право наказать за проступок «по всей строгости закона», а обстоятельства таковы, что приходится ограничиваться только разговором или другим легким наказанием.
16. Мне приходится требовать соблюдения трудовой дисциплины в условиях неритмичности и простоев производства.
17. Мне случается получать задания без необходимых для их выполнения людских резервов и материалов.
18. Бывает, что требуют выполнять задание немедленно, а мы в это время выполняем другое, не менее срочное задание.
19. Бывает, что приходится жертвовать качеством для того, чтобы сделать большее количество, а это лежит на моей совести.
20. Я постоянно работаю на пределе моих сил.
21. Бывает, что для того, чтобы выполнить задание, приходится поступиться некоторыми установленными правилами (инструкциями).
22. Бывает, что за одну смену невозможно сделать все, что нужно, весь планируемый объем работ.
23. Мне приходится выполнять работу, которая не соответствует моим желаниям, устремлениям.
24. Случается, что меня затрудняет работа в условиях, когда я обращаюсь к исполнителям с просьбами, советами (уговорами), а руководство ко мне — с приказами и «нажимами».
25. Мне приходится разрешать споры, разногласия (конфликты) среди исполнителей, а я чувствую, что роль судьи не для меня.
26. Мне приходится делать ежедневно большое количество бесполезной, ненужной и не свойственной моему положению работы, а это выводит меня из себя.
27. Меня тяготит постоянный контроль за поведением и работой других.
28. Мне приходится работать в условиях, когда я не вижу перспективы своего служебного роста.
29. Мне приходится работать в условиях, когда престиж непосредственного руководителя на нашем предприятии не так высок, как мне хотелось бы.
30. Мне часто приходится выполнять работу не так, как мне хотелось бы.
31. Мне приходится работать в условиях, когда мое мнение о способах выполнения работы расходится с мнением руководства, а это осложняет работу.
32. Меня беспокоит (угнетает), что на мне лежит большая ответственность.
33. Мне приходится выполнять задания (действовать) по указке руководителя, хотя я лично имею совершенно другое мнение на этот счет.
34. Бывает, что когда я действую против ожиданий, требований моей группы, подчиненных мне исполнителей, мне не по себе.
35. Бывает, что количество обязанностей, которые я должен выполнять, мешает хорошему качеству их выполнения.
36. Случается, что моя работа служит помехой (препятствием) для моей семейной (личной) жизни из-за большой занятости и постоянных задержек на производстве.
37. На мне «висит» столько обязанностей и всяких дел на работе, что не передохнуть.
38. Мне приходится выполнять противоречивые обязанности, а это всегда вызывает внутреннюю напряженность.
39. Случается, что нелегко учитывать интересы разных людей, групп, так как часто они слишком противоречивы.