Три инновационные стратегии для новых продуктивных технологий.
1-Наступательная инновационная стратегия. Сочетает в себе как высокий уровень риска, так и высокую эффективность. Выбор этой стратегии требует больших затрат на прикладные и фундаментальные исследования. Некоторые крупные фирмы тратят деньги как на содержание собственных исследовательских групп, так и на финансирование направлений работы научно-исследовательских организаций, отдельных ученых и изобретателей, а также на постоянную закупку готовых технологий.Высокий риск данной стратегии должен компенсироваться умением быстро развивать новые технологии в производстве, управлении и маркетинге.
2-Защитная стратегия инновационного развития. Обладает низким уровнем риска при высоком техническом и технологическом потенциале, а также прочно удерживаемой рыночной нишей. Организации, придерживающиеся такой стратегии, выпускают высококачественную продукцию при стабильно низких издержках. Такие организации поддерживают устойчивое положение в маркетинге и производстве, но отстают в научно-исследовательской и инновационной работе. Это создает риски потери рыночной ниши. Разработка инновационной стратегии защитного характера направлена на снижение этого риска.
3-Промежуточная стратегия. С ее помощью используются слабые стороны конкурирующих производителей и собственные сильные стороны в условиях отсутствия прямой конфронтации с конкурентами. Чаще всего эту стратегию выбирают небольшие предприятия, имеющие свою рыночную специализацию. Повышение конкурентоспособности определяется тем, что предприятие, используя собственные исследования, выявляет пробелы в рыночной нише своих конкурентов и заполняет ее однотипным товаром имеющим модификационные отличия. Обычнотакаястратегияреализуетсянарынкенаукоемкихтоваров.
44. Модель координации усилий подразделений в осуществлении товаров инноваций.Особенностью инновационной деятельности является ее значительное разнообразие. Таким образом, при разработке реализации инновационного процесса принимают участие работники различных специальностей, квалификации, культуры. Этим и определяется сложность координации инновационной деятельности.В инновационной деятельности предприятия необходимо скоординировать работу участников двух неграничащих между собою фаз - фазы разработки и фазы сбыта, то есть разработчиков с одной стороны и менеджеров по сбыту - с другой. Это связано с тем, что представления о том, какой должен быть инновационный продукт разработчика и менеджера по сбыту чаще всего не совпадают. Особенно это касается радикальных инноваций, необходимость и преимущество которых менеджеры по сбыту не могут воспринять и оценить.
45. Роли, исполняемые сотрудниками организации в процессе организационных изменений.Изменения в культуре и людях.Если в организации созданы благоприятные условия для проявлений креативности, в ней будут постоянно рождаться новые, требующие всесторонней оценки и последующей реализации идеи. На этом этапе на авансцену выходят так называемые защитники идей, или сотрудники, осознающие и отстаивающие необходимость производственных или организационных перемен.
Отстаивание идеи предполагает наличие в организации исполнителей специфических ролевых функций. Нередко один из сотрудников «выступает» в двух и более амплуа, но, как правило, внедрение инноваций требует совместных усилий разных людей, каждый из которых выполняет одну из функций. Изобретательвыдвигает новую идею и дает ее техническое обоснование, но чаще всего у него нет ни возможности, ни интереса заниматься ее дальнейшей судьбой. Защитникверит в идею, сталкивается со всеми реальными «за» и «против», находит политическую и финансовую поддержку, необходимую для претворения идеи в жизнь. Организатор- это руководитель высокого уровня, который принимает решение о реализации предложения и устраняет большинство встречающихся на этом пути барьеров.Критикуравновешивает рвение защитника, оспаривая новую концепцию и осуществляя реальную проверку эффективности и предложения в соответствии с самыми строгими критериями.
Измененияв культуре это не навязывание нового поведения, а целенаправленное формирование ценностей и значений больших групп людей, в целях одинаковой интерпретации сотрудниками схожих характеристик (унитарность культуры). Когда разные группы и люди имеют различные ориентиры, они по-разному реагируют на одно и тоже высказывание менеджеров, символическое действие или материальные объекты, а согласование различных мнений, разрешение конфликтов и затруднений, которые неизбежно возникнут в силу культурных различий, потребуют значительных затрат времени и усилий.
46. Понятие организационное развитие. Мероприятие по организационному развитию. Организационное развитие — это планируемое, управляемое изменение организации, чаще всего продиктованное определенными обстоятельствами или причинами. Среди таких причин можно отметить следующие:
1) неудовлетворительное функционирование;
2) изменения среды деятельности;
3) изменения масштаба и форм деятельности;
4)слияние или дробление;
5) изменения технологии производственных процессов;
6) смена руководства или разногласия по важным организационным вопросам;
7) отсутствие благоприятных перспектив.
Мероприятия по организационному развитию:
1. Предприятие должно соблюдать чёткую методологию выделения (обособления) подразделений. Нужно внимательно налаживать связи между образованными подразделениями, восстанавливая из них единое целое.
2. Задачи подразделений должны быть чётко определены, взаимоувязаны и направлены на осуществление миссии организации. Все остальные компоненты структуры подразделений также должны быть сонаправлены корпоративным тенденциям.
3. Оргструктурные изменения необходимо осуществлять, учтя законы развития сложных неравновесных структур
При совершенствовании организационной структуры управления предприятия, важным является правильное соотношение полномочий и ответственности, четкая регламентация деятельности руководителей и исполнителей.
47. Модель плановых организационных изменений. Тактики осуществления изменений.
В качестве модели плановых организационных изменений была взята «Трехшаговая модель изменений К. Левина»:
Первый шаг— «разморозка». Для того чтобы изменение произошло, прежние сильно укоренившиеся представления и отношения к вещам должны быть «развеяны», т.е. стать по аналогии со льдом в холодильнике такими жидкими («мягкими»), чтобы «утечь» из практики работы. Обычно для этого перестают оказывать поддержку всему старому, отжившему в организации и усиливать ее для новых тенденций и нового поведения. При этом используются такие методы, как «тренировка чувствительности», «разбор данных обратной связи от «диагноза», «конфронтационное собрание», переобучение и т.п.
Второй шаг— «изменение». Здесь необходимо вести работу по приобретению персоналом новых представлений и нового отношения к делам в организации, как бы поворачивая их взгляды на новое направление. Происходит постепенный переход к новым действиям и новому поведению. Изменяется структура и культура организации. Используются различные методы организационной «интервенции».
Третий шаг — «заморозка». Как только имеются налицо факты овладения работниками новыми представлениями и новым отношением к вещам и делам в организации, необходимо вводить в действие механизмы и процессы, предотвращающие возврат к старому. Например, увеличивается поддержка новому поведению, вводятся новые нормы (скажем, сплоченность вместо конкуренции).
48. Управление человеческими ресурсами. Работа в командах. Человеческие ресурсы - это определенная совокупность качеств и характеристик человека, которая характеризует его способность к деятельности определенного рода. Поскольку функционирование любого предприятия основано на человеческом факторе, то появляется объективная необходимость в регулировании данного процесса. Управление человеческими ресурсами ставит своей целью наиболее эффективное использование труда персонала с целью получения максимальной экономической выгоды. Этот процесс основан не только на умении организовать коллектив с количественной и качественной точки зрения, но также и на умении использовать психологические приемы.
Командой называют небольшое количество сотрудников, обладающих взаимодополняющими умениями, связанных общим замыслом, стремящихся к единым целям и несущих равную ответственность за их реализацию. В таком коллективе индивидуальные интересы отодвигаются на второй план. Каждый участник группы должен обладать высоким профессиональным уровнем, способностью принимать решения и взаимодействовать с остальными ее членами. Командная работа предполагает зависимость специалистов друг от друга. В этой связи в рамках группы осуществляется постоянный обмен сведениями.
49. Стратегическая роль управления человеческими ресурсами (УЧР). Внешние факторы, воздействующие на УЧР.Стратегическое УЧР — это подход к принятию решений по поводу намерений и планов организации, касающихся стратегии, политики и практики отношений трудового найма, поиска и отбора сотрудников, обучения, развития, управления показателями работы, вознаграждения и трудовых отношений.Основной задачей управления человеческими ресурсами является развитие потенциала сотрудников в соответствии с целями предприятия и общества и его эффективное использование. При этом должны быть максимально соблюдены интересы каждого сотрудника засчет установления отношения конструктивного сотрудничества между членами коллектива и руководством.
Внешние факторы влияющие на УЧР:
- правительственные законы и формы государственного регулирования
- требованияпрофсоюзов
- наличие конкурентов и внешние экономические условия
- характеррынкарабочейсилы
50. Новые тенденций в карьере. Вопросы использования человеческих ресурсов в современных условиях.Планирование и развитие карьеры сотрудников является очень важным фактором в процессе управления персонала. Людям необходимо совершенствовать в профессиональной сфере все свою трудовую жизнь. Профессиональное развитие необходимо, так как идет научно – технический прогресс, постоянно появляются какие-то новшества в той или иной профессиональной сфере. Продвижение по карьерной лестнице не для всех является главным, но для любого человека приятно, когда его способности оценивают и руководитель считает, что он может и должен занять более высокую должность.Важное место в современных системах оценки занимает собеседование, в ходе которого обсуждаются сильные и слабые стороны деятельности работника за отчетный период. Целью его является мотивация работника, признание его заслуг и разработка конкретной программы по улучшению его работы в следующий период. Обязательно затрагиваются вопросы карьерных устремлений, материального вознаграждения и др. Если программа не выполняется, то по итогам оценки деятельность может быть признана как несоответствующая установленным требованиям. Это предполагает разработку конкретной программы улучшения деятельности, рассчитанной на 2—3 месяца, после чего работник снова оценивается и, если программа не выполнена, то работник увольняется. Таким образом, в США основной особенностью управления карьерой работника является индивидуальный подход и краткосрочное планирование карьеры.
Человеческие ресурсы и их развитие в большинстве организаций не рассматриваются как предмет работы, которая требует специальных знаний, навыков и компетентности. Одна из причин этого - смутное и запутанное понятие о “лидерстве”. Для многих организаций работа с собственными человеческими ресурсами должна быть направлена на развитие лидерской функции в организации.При этом, именно в сфере развития человеческих ресурсов принципиально важно грамотное и эффективное управление. К распаду общественных объединений приводят не столько ошибки в управлении, сколько игнорирование управления человеческими ресурсами как такового.
Например, если организация не имеет проектов в области повышения квалификации и переподготовки кадров, ее сотрудники и добровольные помощники теряют одну из самых сильных мотиваций работы - возможности самореализации и личностного роста.