Создать грамотную структуру организации помогает правильное позиционирование.

Есть три вида позиционирования, не исключа­ющие друг друга.

Первый — ориентирование на широту номенкла­туры, с тем чтобы обеспечить большую часть или все потребности пользователей на выбранном сегменте рынка. Этот подход предпо­лагает выбор таких товаров и услуг, которые организация может про­изводить наилучшим образом, используя различные комбинации видов деятельности.

Другой подход ориентирует на обслуживание большей части или всех потребностей отдельной группы покупате­лей.

Третийподход делит потребителей на сегменты в зависимости от способа доступа к ним, который обусловлен географическим рас­положением потребителей, их численностью либо другими особен­ностями. Применение соответствующих видов деятельности или их конфигурации в каждом случае создает благоприятные условия для пользования продуктами или услугами организации.

Все виды деятельности должны выполняться с возможно более низкими издержками. Выделяя и структурируя процессы, необхо­димо подпроцессы рассматривать с точки зрения завершенности и возможности измерения затрат на их выполнение.

В связи с переходом к процессному подходу традиционные спо­собы расчета затрат по статьям бюджета (зарплата, материалы, амортизация и так далее) становятся мало приспособленными для ана­лиза цепочки видов деятельности.

В стратегическом менеджменте требуется определение конкурентоспособности таких затрат, как, например, оформление заказов, оценка возможностей поставщиков, контроль качества поступающей продукции и так далее. Это более сложный подход, но он позволяет оценить процесс.

Сравнение собственных затрат с затратами конкурентов становит­ся необходимой частью анализа состояния организации. Цепочка ценностей и сопровождающие ее затраты позволяют оценить каж­дый из видов деятельности. Нужно также иметь в виду, что конку­рентоспособность компании зависит не только от собственных из­держек, но и от издержек процессов, образованных другими цепоч­ками ценности.

Потоки, образующие процессы

При описании бизнес-систем обычно применяют структурное мо­делирование. Сложную задачу разбивают на несколько простых за­дач, решение которых позволяет наиболее просто справиться с ис­ходной проблемой. Основа такого подхода, изложена в методологии SADT, которая использует принцип функциональной декомпозиции, устанавливая при этом связи функций между собой и с окружением.

Функциональное моделирование с выделением событий произ­водится по методике IDEF (Integrated computer aided manufacturing DEFinition), которая является частью SADT. Стандарт IDEFO ис­пользует методику IDEF для интегрированной компьютеризации производства, для построения информационной системы, обеспечи­вающей современное управление организацией.

Для построения компьютерных информационных систем органи­заций со сложной структурой в последнее время также появились такие подходы, как объектно-ориентированный и интегрированный.

Объектно-ориентированный подход основан на объектной деком­позиции. Объектами могут быть подразделение, потребитель, заказ на поставку. Каждый объект обладает соответствующей индивиду­альностью, поведением и состоянием, определяемым набором атри­бутов (например, название подразделения, его месторасположение, штаты). При таком подходе упрощается процесс корректировки ком­пьютерной информационной системы в случае изменения структу­ры или построения дополнительных систем с повторным использо­ванием первоначально разработанных компонентов. Однако такой подход обычно имеет определенные сложности с точки зрения само­го построения программного обеспечения и окупается при сложных структурах, которые позволяют использовать типовые решения.

Интегрированный подход предполагает использование комбина­ции подходов, что бывает важно при сложных бизнес-системах.

Функциональный подход к моде­лированию бизнес-системы

Иерархия процессов зависит от структуры организации. Если организация имеет дивизиональную структуру, то верхний уровень будет включать корпоративные процессы, а следую­щий — дивизиональные. Если предприятие владеет контрольным пакетом другой организации (дочерней компании), то материнс­кая организация будет иметь свои процессы, которые имеют связи с процессами «до­чери» (второй уровень процессов). Связи между уровнями определяются полномочиями по ведению бизнеса, которые даны дивизиональной единице (дочерней организации).

Дивизиональные процессы, в том числе и корпоративные, в свою очередь могут быть структурированы и представлены подпроцессами — функциями (процессами) более низкого уровня. И так сверху донизу. Низший уровень содержит процессы, которые можно пред­ставить лишь совокупностью действий.

При графическом изображении процессов можно за основу принять методику IDEFO с кодами системы ICOM:

вход (Input) - перерабатываемые процессом ресурсы;

управление (Control) — информация, используемая для управле­ния работой;

выход (Output) — продукт, являющийся результатом процесса;

механизмы (Mechanisms) — ресурсы, выполняющие работу;

На схемах процесс изображен прямоугольником. Так как процесс состоит из потока работ — подпроцессов, то каждый из подпроцессов также изображается прямоугольником и имеет свои коды. Коды указываются возле стрелок, упирающихся в соответствующие сто­роны прямоугольника. Каждая из сторон прямоугольника рассмат­ривается как граница процесса.

Переход от одной работы к другой показывают сплошными стрел­ками. Вход и выход определяют основные границы процесса — его начало и конец. Верхняя и нижняя стороны представляют границы, соответствующие дополнительным (вторичным) входам и выходам, описывающим управляющую информацию и используемый меха­низм. Все входы и выходы обозначают стрелками с указанием их со­держания, а иногда еще и с указанием поставщиков и потребителей. Каждая из сторон должна иметь хотя бы одну стрелку. Исключени­ем может быть вход, который запускает процесс по определенному плану. Стрелки, направленные от прямоугольника или к нему, об­разуют связи процесса с субъектами окружающей среды (в том чис­ле и с другими процессами) и с подпроцессами внутри себя. Инфор­мация, указываемая возле стрелок, может быть в виде соответствую­щей записи или условного обозначения с последующей расшифров­кой в сопроводительном тексте или в таблице. Передаваемая инфор­мация или продукты записываются кратко, обычно используют име­на существительные. Коды системы ICOM используются как при описании процесса в целом, так и при описании входящих в него процессов (подпроцессов). Можно выделить следующие потоки, образующие процесс и фор­мирующие его границы.

1. Поток работ (подпроцессов), формирующих процесс (после­довательность работ и связи между ними указывают сплошными стрелками).

2. Поток входов и выходов. На входе в процесс используется один или несколько ресурсов, например информация, материалы, комп­лектующие изделия. Важнейшим признаком входа является то, что он перерабатывается процессом в выход.

Необходимо учитывать, что материальные потоки входов (выходов) обычно сопровождаются потоками информации. Например, от­правка изделия (материального продукта) сопровождается заказом (нематериальный ресурс). Так как информация получена в результате выполнения определенных действий, образующих работу, то результат этих действий рассматривают как продукт, который и на­зывают информационной услугой. Деление потоков на материаль­ные и нематериальные может быть показано на картах процессов дополнительными стрелками (например, материальные потоки пока­зывают стрелками со сплошной линией, а информационные услуги — с пунктирной). Если такие потоки на протяжении всего процесса идут параллельно, то их целесообразно показывать одной линией, совпадающей с изображением потоков работ.

В ряде процессов, например управленческих, входы и выходы образуются только информационными услугами. Информационные услуги в таких случаях функционируют самостоятельно. Входы и выходы могут также содержать управляющие события (результаты завершенных работ) и сообщения, которые активизируют (запуска­ют) процессы либо их отдельные этапы. Каждая из работ на входе и выходе может иметь несколько сообщений, например «Подана заяв­ка», «Заказ принят». Выделение событий и сообщений из потока информационных услуг обычно бывает необходимо при построении информационной системы с автоматизированным управлением про­цессами. События и сообщения могут быть указаны на картах в раз­рывах стрелок потока работ.

3. Информационные потоки, управляющие работой процесса(подпроцесса). Такой информацией являются правила, стратегии, процедуры и стандарты, нормы и требования законов и ГОСТов, дан­ные по регулированию деятельности организации, требования к ра­бочей среде и ресурсам, планы, спецификации и другие. Поставщи­ками подобной информации могут быть, например, процессы стра­тегического и оперативного управления. Эти потоки иногда называ­ют вторичными входами. Они формируют третью границу процесса. Такие потоки указывают стрелками, упирающимися в верхнюю сто­рону прямоугольника (левая сторона по ходу процесса).

4. Поток механизмов выполнения работы. Этот поток может включать следующие механизмы.

Используемые ресурсы — технологическое оборудование и конт­рольно-измерительные приборы, компьютерные средства и программное обеспечение, оснастка и инструмент, инвентарь, теплоэнергоснабжение, вспомогательные материалы, людские ресурсы и так далее.

Привлекаемые процессы. Вызов привлекаемых процессов ука­зывается стрелкой у нижней стороны прямоугольника (пра­вой по ходу работ), на конце стрелки указывают название вы­зываемого процесса. Вызовы могут быть связаны с выходами побочных (не основных) продуктов, то есть продуктов, не яв­ляющихся главной целью процесса (вторичные выходы). Вто­ричные выходы включают информацию о процессе, а также бракованные изделия, отходы и тому подобное. Далее они пе­рерабатываются поддерживающими процессами, образуя их вход. Примерами таких входов могут служить начисление зар­платы за дополнительную работу, восстановление бракован­ной продукции. В описываемой модели выполнение таких ра­бот не предусматривается.

При необходимости могут быть указаныорганизационные потокикоторые определяют задействованные организационные единицы, а также партнеров по работе и их обязанности по отноше­нию к процессу (подпроцессу). На карте организационные потоки можно показать прямоугольниками (или замкнутыми контурами другой формы), соединенными линиями без стрелок с верхней сто­роной прямоугольника, изображающего подпроцесс. Может быть использована и другая форма показа.

Надо иметь в виду, что выход одной работы является входом для другой. Однако бывает, что выход (информационная услуга) используется в качестве управляющей информации в какой-либо из последующих или предыдущих работ, обеспечивая обратную связь.

Процессы могут содержать иденежные потоки. Денежные пото­ки в некоторых случаях составляют основные или образуют допол­нительные входы и выходы процессов (подпроцессов).

Процесс всегда служит для выпуска определенной продукции, которая и является основным выходом из процесса. Продукция все­гда предназначена для удовлетворения потребностей конкретных пользователей. И это предъявляет ряд существенных требований к процессам.

1. Продукция (услуги) должна соответствовать ожиданиям по­требителя. Если этого нет, продукция не нужна. В таком случае не нужен и сам процесс.

2. Процесс должен быть всегда настроен на потребителя, он дол­жен учитывать изменение его пожеланий. Так как требования по­требителей непрерывно растут, то процесс должен непрерывно со­вершенствоваться, не только улучшая продукцию, но и сокращая затраты на ее производство и сроки поставки.

3. Требования потребителей должны быть известны на входе в процесс. Все работы, объединенные процессом, должны ориенти­роваться на удовлетворение этих требований. Именно заказы по­требителей либо потребности рынка запускают процесс. Итак, лю­бой процесс начинается с запросов потребителей и кончается пре­доставлением потребителю продукции, которая соответствует его ожиданиям.

Для процесса также важны взаимоотношения с поставщиками и субпоставщиками, что должно быть учтено при описании процесса.

Классификация процессов

Модель совершенного бизнеса и стандарта ИСО серии 9000:2000 рассматривает организационную структуру предприятия как еди­ную и согласованную сеть процессов. В эту сеть могут быть вклю­чены не только процессы, касающиеся обеспечения удовлетворен­ности потребителей, но и те, которые затрагивают интересы других групп: персонала, акционеров, поставщиков, общества. Например, общество заинтересовано в экологической безопасности производства и самой продукции, а также в профессиональной безопаснос­ти и здоровье людей. Современные компании обычно создают у себя системы экологического менеджмента и безопасности и здоровья людей.

Процессы могут быть классифицированы по различным признакам.

По категориям потребителей (получателей результатов процесса):

внешние процессы, выходы которых предназначены для внеш­них потребителей. Входы таких процессов также образованы внешними субъектами, в том числе и потребителями;

внутренние процессы, имеющие поставщиков и потребителей внутри организации.

По сфере охвата подразделений организации:

корпоративные процессы (макропроцессы), охватывающие всю организацию. Число их может доходить до 6—10;

процессы, охватывающие часть подразделений и ориентиро­ванные на конкретные виды продукции.

По целям:

управленческие (административные) — реализуют функции высшего руководства по стратегическому и оперативному уп­равлению, управлению улучшениями;

процессы, предназначенные для достижения главной цели биз­неса — удовлетворения требований потребителей и получе­ния вознаграждения (денежных средств). Это основные про­цессы организации. Их обычно называют бизнес-процессами;

поддерживающие процессы (управление ресурсами) — это те процессы, которые обеспечивают функционирование бизнес-процессов. Они также называются обеспечивающими, а иног­да и второстепенными.

Процессы имеют несколько уровней подпроцессов — процессов нижележащих уровней.

Бизнес-процессы являются внешними процессами. Они могут быть корпоративными и дивизиональными, могут относиться к одному или нескольким видам продукции и включать внутренние процессы. Толь­ко внешние процессы за счет выпуска продукции добавляют ценность организации. Их эффективную работу обеспечивают поддерживаю­щие (вспомогательные) процессы. Управленческие процессы также называют лидирующими, так как они реализуют функции высшего руководства по стратегическому и оперативному управлению органи­зацией. Управленческие процессы имеют выход в виде управленчес­ких решений, стратегий, планов, информации. Другая группа поддер­живающих процессов связана с подготовкой кадров и других ресур­сов. Все поддерживающие процессы должны обеспечивать функцио­нирование и совершенствование бизнес-процессов.

Вот некоторые примеры бизнес-процессов (основных процессов).

Управление поставкой (продажей) продукции — включает по­лучение и оформление заказов, планирование производства, закупки, производство, доставку и тому подобное.

Управление развитием — обеспечивает удовлетворение ожи­даемых (прогнозируемых) запросов потребителей за счет улучшения существующей или создания новой продукции, увеличения объема производства, включает определение (прогнозирование) требуемых свойств продукции, спроса на нее и соответствующих сегментов рынка; проектирование про­дукции и разработку технологии ее производства; проекти­рование зданий и сооружений; инвестиции; строительство; за­купку оборудования; монтаж оборудования; прием в эксплуа­тацию. Процесс развития может также включать разработку и внедрение корпоративной информационной системы.

Управление послепродажным обслуживанием — выполнение обязательств по бизнесу перед потребителями, включает под­держание работоспособности и ремонт проданной продукции.

Безусловно, процессы могут быть представлены и другим сочета­нием работ, иметь иное название. Так, например, в процесс поставки может быть включена работа по проектированию продукции (услуг), особенно в тех случаях, когда она имеет специфические особенности и ее характеристики индивидуальны для каждого заказа. В зависи­мости от номенклатуры продукции и различий требований потреби­телей количество процессов может быть значительно больше. Источ­ник проблем в управлении предприятием чаще всего кроется не в конкретных людях, а в процессах — в их несовершенстве и непра­вильной идентификации.

Идентификация процессов

Основные процессы включают такие виды деятельности, которые непосредственно взаимодействуют с внешними потребителями. По­требитель, для которого предназначен продукт, является началом от­счета процесса. Прямой запрос внешнего потребителя приводит в дей­ствие процесс, который на выходе представляет потребителю необ­ходимую продукцию (материальную или нематериальную). Бизнес-процессы состоят из совокупности внутренних процессов, каждый из которых будет иметь своего потребителя и поставщика, взаимоот­ношения между которыми оказывают большое влияние на резуль­таты бизнеса организации.

Отладить четкую и бесперебойную работу бизнес-процессов бы­вает нелегко, так как они обычно охватывают несколько подразделе­ний, сотрудники которых привыкли решать проблемы, часто не за­думываясь о взаимосвязях своих действий с действиями других под­разделений и о существенном влиянии этих взаимосвязей на резуль­таты деятельности всей организации.

Необходимо еще раз отметить важность включения в процесс всех работ, производимых различными подразделениями. Объединение в процесс всех взаимосвязанных работ, относящихся к выпуску конкрет­ной продукции, является важнейшим условием правильной идентифи­кации процессов. Если какая-то из работ будет забыта, то достичь жела­емых результатов станет невозможно. Не случайно М. Хаммер дает такое определение процесса: «Это — полный комплекс законченных ра­бот, которые все вместе создают ценности для потребителя».

На основе вышесказанного можно привести следующие харак­терные признаки процессов и их структуры.

1. Процесс ориентирован на определенных потребителей, кото­рые и являются получателями продукции (услуги) — основного вы­хода процесса. Поэтому процесс должен быть всегда настроен на ожидания потребителей, которые надо знать. Необходимо иметь опи­сание продукции и услуг с указанием гарантированных показате­лей качества.

2. Обычно требования потребителей образуют начало процесса. Эти требования должны быть представлены на входе в процесс в виде определенного набора характеристик.

3. Обращение потребителя запускает процесс, а предоставление услуги (продукции) завершает его.

4. Процесс образуется совокупностью взаимосвязанных и завер­шенных работ. Результаты одной работы являются началом другой, образуя цепочку внутренних поставщиков и потребителей. Иными словами, каждый участник процесса является одновременно потре­бителем результатов работы предыдущего и поставщиком для следу­ющего за ним исполнителя.

5. Каждая из работ обычно выполняется отдельными людьми или подразделениями. Подразделение может принимать участие в не­скольких процессах.

Для идентификации процессов необходимо:

Определить

категории потребителей, классифицируя их по совокупным требованиям на классы и группы (подгруппы),

продукцию, предоставляемую каждому классу и группе потре­бителей, и сделать ее описание,

все обязательства по бизнесу.

Выделить

соответствующий каждому классу и группе класс и группу процессов, а подгруппе — вариант процесса,

обязательства по бизнесу в свой процесс (или несколько про­цессов).

3. Назвать эти процессы, сформулировать их цели.

Содержание и назначение основных процессов определяет потре­битель, для которого предназначена продукция. Поэтому идентифи­кация процессов и их последующее документальное оформление начинаются с изучения требований потребителей.

Целесообразно начинать с определения внешних потребителей и классификации на классы и группы. Необходимо составить опись продукции, поставляемой всем выделенным классам, группам.

первый этап, который можно условно назвать «Изучение требований потребителей.

Любая продукция обладает некоторым набором свойств, которые хотел бы видеть потребитель. Обычно характеристики свойств продукции можно измерить, поэтому по каждой из них сле­дует установить сегодняшние и планируемые (целевые) показатели. Неправильно установленные целевые показатели могут привести к выпуску ненужной и соответственно никем не востребованной про­дукции. Поэтому важно знать:

- чего ожидают потребители;

- какими показателями оценивает организация ожидания по­требителей;

- что предлагает организация, как соотносятся показатели пред­лагаемой продукции с ожиданиями потребителей (планируе­мые показатели);

- каков уровень удовлетворенности потребителей;

- при каком наименьшем уровне показателей сохраняется инте­рес потребителей к продукции организации;

- соответствует ли информация о свойствах продукции и рек­лама действительным показателям ее качества.

Подобные вопросы должны быть поставлены по отношению к разным группам потребителей, и ответы на них должны быть найде­ны. При этом могут использоваться разные методы установления требований и ожиданий потребителей. К таким методам можно от­нести изучение рынка и конкурентов, бенчмаркинг продукции, не­посредственное изучение реакции на продукцию с помощью устно­го опроса или другими способами и так далее.

Требования и ожидания потребителей все время меняются. По­этому необходимы прогнозирование этих изменений и своевремен­ное выявление возможных угроз, что позволит заблаговременно от­корректировать сеть процессов.

Категории потребителей можно классифицировать по их совокуп­ным требованиям или взаимоотношениям с организацией.

По совокупности основных требований к потребляемой продук­ции одной отрасли. В автомобильной промышленности можно, на­пример, выделить потребителей представительских автомобилей и потребителей недорогих и экономичных автомобилей.

По отраслевому признаку. Например, лакокрасочное предприятие может поставлять продукцию автомобильной и строительной отраслям. Надо отметить, что для некоторых предприятий, например тех же теле­коммуникационных сетей, отраслевое деление потребителей неприем­лемо. Эти предприятия предоставляют услуги связи, хранения и пере­дачи информации для абонентов различных отраслей, они обслужива­ют промышленные предприятия и индивидуальных клиентов.

По отношению к собственности. Потребителей делят на физичес­ких и юридических лиц.

По роду занятий. Например, телекоммуникационные организа­ции США выделили из пользователей группу мелких бизнесменов, учет специфических требований которых позволил компаниям иметь дополнительных заказчиков и получать огромные прибыли.

По видам взаимоотношений с организацией:

· потенциальные пользователи продукции, то есть те, кто еще не стал покупателями, но может ими стать при определенных условиях;

· постоянные покупатели, имеющие специфические требования, неправильный учет которых может привести к их потере;

· промежуточные потребители (дилеры, оптовые покупатели), которые сами не потребляют продукцию, но продают ее ко­нечным потребителям.

Безусловно, предложенное деление — неполное, и организации могут иметь свою классификацию потребителей и соответствующие сегменты рынка. Цель такого деления на классы — добиться наибо­лее эффективного управления процессами. Кроме того, учет и удов­летворение специфических требований отдельных групп позволит организации иметь дополнительные источники прибыли.

Часто ожидания потребителей не могут быть представлены в виде технических показателей для измерения процессов и подтверждения выполнения этих ожиданий. Поэтому должно быть предусмотрено структурирование функции качества, которое позволило бы переве­сти ожидания и требования потребителей всех субъектов процесса (системы), их требования и ожидания в технически измеримые по­казатели процесса.

Определив процессы, необходимо четко сформулировать их на­значение (установить цели) и присвоить им название. Удобно на­звание процессов (подпроцессов) начинать с глагола, за которым следует прямое дополнение («обучить персонал»), или с отглагольного существительного («обучение персонала»). Названием процес­са не должно служить наименование какой-либо деятельности, на­пример анализ. Оно должно определять конечный результат процес­са (совокупности работ). Если процесс (подпроцесс) определяет спрос на продукцию (услуги), то он содержит выполнение таких ра­бот, как сбор данных, их обобщение и классификация, а возможно, и бенчмаркинг, определение тенденций спроса на опыте других ре­гионов, анализ закономерностей, прогноз и так далее. Так как про­цессы охватывают деятельность нескольких подразделений, то на­звание процесса не должно совпадать с названием какого-либо из них. Желательно после названия привести его расшифровку с ука­занием начального (входа) и конечного (выхода) элементов процес­са. Например, «Продать продукцию (от заявки — к заказу)», «Раз­работать продукцию (от требований — к проекту продукции)».

1. Процессы административного управления

Стратегическое управление

Оперативное управление

2. Процессы жизненного цикла продукции

Управление продажей продукции

Управление развитием

Управление техническим обслуживанием

3. Процессы управления ресурсами

Управление материальными ресурсами

Управление инфра­структурой

Информационная поддержка (система)

Управление персоналом

4. Процессы измерения и совершенствования

Процесс управления улучшением

Такая структура может содержать несколько процес­сов управления инфраструктурой в соответствии с используемыми ресурсами. Жизненный цикл продукции может быть представлен, например, такими группами процессов, как управление продажей продукции, управление развитием и управление техническим обслу­живанием. Число поддерживающих процессов также зависит от ис­пользуемых ресурсов и размеров организации. В действительности в этот перечень могут быть внесены коррективы. Идентификация процессов, их документирование и управление ими являются необ­ходимыми условиями для организации работ по совершенствованию.

Рейтинг бизнес-процессов

Все бизнес-процессы обеспечивают достижение общей цели, оп­ределяемой миссией организации. Но каждый из процессов пред­назначен для удовлетворения определенных потребностей соответ­ствующих групп потребителей. Перед организацией всегда встает задача оценить вклад каждого процесса в достижение общей цели и определить важнейшие процессы, те процессы, которые требуют наи­большего внимания и наибольших средств. Это ключевые (основные) процессы, они вносят решающий вклад в современное состояние и будущее организации в целом.

Ранжирование процессов по степени их важности для организа­ции и выделение ключевых процессов можно произвести, исполь­зуя комплексный показатель ценности к (показатель рейтинга про­цесса), определяемый по совокупности решающих (ключевых) фак­торов успеха (РФУ). Комплекс РФУ — это перечень того, что орга­низация хотела бы реализовать в своих процессах, чтобы достичь долгосрочных успехов. Важно, чтобы процесс играл значительную роль в бизнесе, например в получении доходов, в возможности от­крытия нового бизнеса, в расширении числа заказчиков.

Ранжирование процессов можно проводить отдельно для каждо­го из уровней иерархической структуры.

Ключевые процессы должны иметь значение комплексного по­казателя ценности не ниже определенного уровня, устанавливаемо­го самой организацией.