Проектное управление инновационной деятельностью

Переход к рыночной экономике и становление современной модели экономического роста требуют повышения инновационной активности на всех стадиях производственного цикла. Для этого необходимо осуществить глубокие изменения характера труда, пре­образовать технико-технологические и организационные системы, формы и методы управления инновационной деятельностью.

Такая эволюция требует совершенствования методов и подхо­дов инновационного менеджмента. Совершенствование инноваци­онного менеджмента связано с управлением инновационными про­ектами, опирающимся на критериальные многоцелевые подходы.

Проектный подход к инновационной деятельности усиливает значение ведущих факторов роста фирмы. По сути главная задача инновационного менеджера сводится к проектному управлению тех­нологией, капиталом и производительностью. При этом внедрение новых технологий и новых продуктов, организация капиталовло­жений, обучение персонала и управление мотивацией также рас­сматриваются как проекты.

Перед руководством крупной компании стоят задачи быстрого обновления видов продукции и технологии, свертывания потерявших перспективу производств в условиях высокого конкурентного давления и повышенного риска. Принцип проектного управления позволяет создать условия для принятия радикальных решений, ко­ординации и финансирования различных видов деятельности по критерию рентабельности и стратегическим приоритетам.

Важнейшей чертой управления инвестициями в инновационной деятельности является организация капиталовложений. Конкретное "управленческое" понятие капиталовложений в современной кор­порации имеет гораздо большее содержание и объем, чем ранее. Постройки, оборудование, инструмент и технологическая оснаст­ка — только часть долгосрочных затрат. Корпорации относят к ка­питаловложениям также стоимость технологической документации проектов, затраты на научные исследования и разработку продук­ции, на выпуск опытных партий, маркетинговые исследования, на рекламу и развитие каналов продаж. В смету капитальных затрат входят затраты на переоборудование и наладку производственных мощностей, подбор, подготовку и переобучение персонала — сло­вом, весь блок расходов, связанных с инновациями.

При таком широком подходе к капиталовложениям деятельность менеджера представляет большую сложность. Руководство действует, как стратегический центр, обеспечивающий распределение ресурсов не по текущей рентабельности, а по инновационным при­оритетам.

Менеджер крупной корпорации обладает свободой выбора фи­нансовых партнеров. Чтобы определить, насколько планируемые капиталовложения могут быть обеспечены финансовый ресурсами, управляющий должен найти оптимальный баланс между издерж­ками, финансовым риском и внешним контролем. Соотношение внутренних оценок рентабельности и условий финансового и ры­ночного внешнего контроля создает основу хозрасчета фирмы — финансовый норматив рентабельности нововведений.

Ориентация проектов на внешнюю среду заставляет фирму при­бегать к прогнозированию не только спроса, но и поведения парт­неров и конкурентов и моделированию будущих ситуаций. Выбор перспективных партнеров, глубокий фирменный анализ рынка, конвергенция с родственными предприятиями и четкая стратифи­кация становятся задачами первейшей необходимости. Гибкое уп­равление, рассчитанное на взаимосвязь с партнерами и конкурен­тами, позволяет создать "стратегическое ядро", а также инфраструк­туру, близкую и далекую "периферию". Это создает предпосылки к долговременному и прочному положению на рынке.

Инновационный менеджер должен выполнять важнейшие фун­кции по стратегическому управлению, проектированию, разработ­ке и внедрению инноваций, тактическому оперативному управлению и контролю за текущим функционированием-операционной системы. Ввиду сложности и многообразия инновационной деятель­ности и разноплановости производственных проблем может проис­ходить распределение управленческих функций. Так, в крупных компаниях для организации управления финансовыми потоками и эффективного использования капитала существует финансовый менеджер, для планирования инвестиций и отбора проектов - спе­циалист по инвестиционному анализу, для инновационного управле­ния персоналом - менеджер по социальному управлению. В наиболее крупных фирмах имеются также управляющий рисками, управляю­щий НИОКР, а также страховой менеджер, маркетолог и др.

Инновационная деятельность и инновационный менеджмент оказывают обществу неоценимую помощь - они способствуют ус­корению воспроизводственных циклов.

Проектный подход позволяет не только дать оценку финанси­рования и реализации инновации, но и жестко фиксировать фи­нансовые потоки, опираться на гибкую стратегию маневрирования в рыночной среде. Поэтому он означает и особый стиль стратеги­ческого планирования инвестиций.

Связь компании с рынком при проектном подходе осуществля­ется на основе предварительной организации каналов продаж и мероприятий по формированию спроса на новую продукцию. Про­ект, являясь по сути временным образованием, служит пробным камнем приспособляемости к рыночным условиям, готовности к жесткой конкуренции, успешности финансовой деятельности фир­мы.

Под влиянием проектного принципа организации инвестиций меняется подход к проблеме стратегического планирования разви­тия фирмы и текущей финансовой отдачи. Именно проект показы­вает реальные возможности осуществления инновационной деятель­ности как за счет жизнеспособности самого проекта, так и на ос­нове финансовых источников фирмы. Не менее важен тот факт, что при организации финансирования проекта инициаторы совместно с предполагаемыми участниками и в тесном взаимодействии с бан­ками составляют его детально проработанное и квалифицирован­ное технико-экономическое обоснование, которое должно соот­ветствовать международным стандартам. Только после детальной проработки проект представляется потенциальным инвесторам и крупнейшим коммерческим банкам, заинтересованным в его реа­лизации.