Инновационная деятельность как объект управления

ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ И ЗАКОНОМЕРНОСТИ ИННОВАЦИОННОГО МЕНЕДЖМЕНТА

Инновационная направленность экономических процессов, при­сущих современной мировой экономике, доказала неэффективность организационных структур и методов традиционного менеджмен­та, не учитывающих возрастающего значения невещественных форм и нетрадиционных качественных факторов экономического роста. На смену концепциям и принципам традиционного классического менеджмента приходят новые модели инновационного управления — инновационный менеджмент.

Уделяя значительное внимание инновационному менеджменту как функциональной системе управления, многие авторы ха­рактеризуют его как "самостоятельную область экономической на­уки и профессиональной деятельности, направленную на форми­рование и обеспечение достижения любой организационной струк­турой инновационных целей путем рационального использования материальных, трудовых и финансовых ресурсов".

С таких позиций инновационный менеджмент представляет собой одну из многочисленных разновидностей функционального менед­жмента, непосредственным объектом которого выступают иннова­ционные процессы во всех сферах народного хозяйства.

Содержание понятия "инновационный менеджмент" П.Н. Завлин рассматривает по крайней мере в трех аспектах: "как науку и искусство управления инновациями, как вид деятельности и про­цесс принятия управленческих решений в инновациях и как аппа­рат управления инновациями". Такое глубокое понимание сущнос­ти и принципов инновационного менеджмента противоречит уз­ким рамкам функциональной концепции.

Новая методологическая и научная ориентация инновационно­го менеджмента основана на качественном своеобразии теорети­ческого уровня знания и его определяющей роли в богатстве обще­ства. При инновационной направленности экономического роста модели исследовательского процесса создания нового научного зна­ния и процедуры возникновения новых интеллектуальных продук­тов прочно занимают главенствующее место.

С этой точки зрения инновационный менеджмент приобретает институциональное значение, предполагающее включение в его понятие и структурного оформления инновационной сферы, и си­стемы управления инновациями, состоящей из специализированных органов управления, и наличие специального института ме­неджеров, наделенных полномочиями принимать решения и нести ответственность за результаты инновационной деятельности.

Инновационный менеджмент как система представляет собой комплекс формальных и неформальных правил, принципов, норм, установок и ценностных ориентации, регулирующих различные сферы инновационной деятельности. В рамках постиндустриально­го общества это означает:

1) социально-экономический институт, активно влияющий на предпринимательскую деятельность и образ жизни, на развитие инновационной, инвестиционной, социально-экономической и политической сфер общества;

2) социальную группу менеджеров, профессионально занятых управленческим трудом в сфере общественного и частного бизне­са, а также творческой, педагогической, научной деятельности;

3) научную дисциплину, изучающую технико-организационные и социально-экономические аспекты управления производством.

В инновационном менеджменте следует выделять два уровня.

Первый представлен теориями социального управления иннова­ционными системами и концентрирует усилия на разработке страте­гий инновационного развития, социально-организационных изме­нений, а также других экономических и социально-философских концепций, объясняющих механизм функционирования экономи­ческой системы.

Второй уровень инновационного менеджмента являет собой при­кладные теории организации и управления инновационной дея­тельностью, а потому носит функциональный прикладной харак­тер и обеспечивает научно-методическую базу для выработки прак­тических решений п6 совершенствованию управления, анализа инновационной деятельности, применению новейших приемов и методов воздействия на персонал, технико-технологические систе­мы, на продуктовые и финансовые потоки.

Современные социально-экономические институты, такие, как наука, искусство, изобретательство, решают интеграционные про­блемы с помощью таких механизмов, как универсалистская право­вая система, добровольные ассоциации, расширение прав и суже­ние привилегий членов сообщества и повышение уровня общности.

В развитых странах все большее значение приобретают институ­ты, воплощающие комплекс, ориентированный на достижение ценностей. В число доминирующих попадают научные и образова­тельные институты, которые обеспечивают доминирование ценно­стей компетентности, независимости, личной ответственности и рациональности.

Отличительной чертой института инновационного менеджмен­та является относительно большая независимость выбора альтерна­тивного решения, хотя при этом выбор способов поведения тесно связан с присутствием в мотивационной структуре личности про­фессиональной компетентности и личной ответственности.

Становление инновационного менеджмента тесно связано с "рас­крепощением" личности и повышением уровня межличностного общения, при этом творческий процесс создания новшества ста­новится предметом свободного нравственного и эмоционального выбора личности.

Функциональный инновационный менеджмент направлен на эффективное управление процессом разработки, внедрения, про­изводства и коммерциализации новшеств. Задачей инновационного менеджера является обеспечение оптимального функционирования операционной системы производства, синхронизации функциональ­ных подсистем, совершенствование системы управления персона­лом и осуществление контроля.

Инновационный тип экономического развития предприятия означает прежде всего снижение детерминированности и усложне­ние системы управления в целом. Высокая изменчивость макроэко­номической, технологической, правовой внешней среды ставит проблему выживания предприятий в прямую зависимость от их спо­собности стратегической ориентации в неожиданных ситуациях. Логика развития новаторской фирмы приводит к переносу центра тяжести с оперативного тактического управления на стратегиче­ский уровень. В таких обстоятельствах положение фирмы определя­ют не только внутренние возможности, но и реакция на изменения внешней среды. Соответственно изменяются содержание, функции и методы инновационного менеджмента.

Важнейшей функцией управления является разработка страте­гии приоритетов развития и роста фирмы. В условиях непрерывного поиска возможностей обновления важную роль играет анализ факторов внешней и внутренней среды. Так, стратегический менедж­мент сосредотачивает свои усилия на анализе макроэкономичес­кой, политической и рыночной конъюнктуры. Для упрочения по­ложения фирмы особое внимание уделяется анализу и созданию конкурентных преимуществ фирмы.

В арсенале методов анализа все большее место занимают теория вероятностей, теория очередей, эконометрические модели, кон­цепция движущих сил и главных достоинств. Главные достоинства тесно связаны с функциями оперативного инновационного менед­жмента, опирающегося на внутренние возможности: повышение эффективности факторов производства, разработку новых техно­логий, товаров и услуг, внедрение мероприятий по повышению качества и конкурентоспособности товаров.

Однако главные достоинства фирмы хотя и создаютустойчивуюоснову для обеспечения конкурентных преимуществ, нобез стра­тегическоговидения, формирования соответствующих страте­гий развития и реакций руководства фирмы они не получают ре­ального развития. В инновационном менеджменте все более распро­страняется так называемый матричный анализ, имеющиймногоразновидностей, среди которых особое место занимает SWOT – анализ.Он позволяет исследовать сильные и слабые стороны фирмы оценивать ее возможности и внешние угрозы.

Хотя анализ конкурентных преимуществ является важным эта­пом стратегического менеджмента, подобные инструменты всеболь­шее начинают использоваться для оперативного управления.Это связано с тем,что развитие сильных сторон фирмы и использова­ние ее потенциальных возможностей основываются на мероприя­тиях оперативного менеджмента —обеспечениивысокой произво­дительности труда, обновлении и повышении качества продукции.

Оперативный тактический инновационныйменеджмент сосре­доточиваетсвои функции па конкретныхмероприятиях по управ­лению разработкой, внедрением, производством и коммерциали­зацией новшеств. В оперативном менеджменте внимание направле­но на кратко- и средне-срочные горизонты. Системы оперативного менеджмента располагают достаточной полнотойинформации,характеризуются низкой степенью неопределенности и ориентирова­ны на средний и нижний уровни менеджмента.

Стратегический и оперативный инновационный менеджмент находятся во взаимодействии и содержательно дополняют друг друга в едином процессе управления. Так, если стратегический менедж­мент концентрируется на важнейших проблемных и структурных областях, то оперативный менеджмент охватывает все направле­ния деятельности предприятия, его функциональные подсистемы, структурные элементы и конкретно всех участников инновацион­ной деятельности.

Оперативное управление инновационной деятельностью анали­зирует возможности, ищет и согласует наиболее эффективные пути и средства реализации принятой стратегии развития предприятия. Оно сосредоточено на формировании производственных, научных, маркетинговых, а также различных обеспечивающих подсистем предприятия, осуществляет управление подразделениями матери­ально-технического снабжения, сбыта, информационного и фи­нансового обеспечения. Деятельность инновационного менеджера предусматривает формирование инвестиционного, продуктово-те­матического и проектного портфеля предприятия, разрабатывает конкретные мероприятия по оптимальному управлению персона­лом.

Целью деятельности в области оперативного управления инно­вациями является реализация потенциала организации для дости­жения высоких объемов реализации, прибыли, доходов и упроче­ния ее позиций на рынке.

Управление инновационной деятельностью фирмы состоит из:

постановки стратегических и тактических целей,

разработки системы стратегий,

анализа внешней среды с учетом неопределенности и риска,

анализа инфраструктуры,

анализа возможностей фирмы,

диагноза реально сложившейся ситуации,

прогноза будущего состояния фирмы,

поиска источников капитала,

поиска патентов, лицензий, ноу-хау,

формирования инновационного и инвестиционного портфелей,

стратегического и оперативного планирования,

оперативного управления и контроля за научными разработка­ми, их внедрением и последующим производством, совершенствования организационных структур,

управления технико-технологическим развитием производства,

управления персоналом,

управления и контроля за финансами,

анализа и оценки проектов нововведений,

выбора инновационного проекта,

оценки эффективности инноваций,

процедуры принятия управленческих решений,

изучения рыночной конъюнктуры, конкуренции и поведения конкурентов, поиска ниши на рынке,

разработки стратегии и тактики инновационного маркетинга,

исследования и управления формированием спроса и каналов сбыта,

позиционирования нововведения на рынке,

формирования инновационной стратегии фирмы нарынке,

устранения, диверсификации и управления рисками.

В последнее десятилетие в связи с возрастанием стохастических и случайных факторов во внешней среде, а также вследствие не­полноты и асимметричности информации в сложных социотехнических системах стали нарастать процессы десинхронизации ритма и роста параметров возмущения системы. С точки зрения термоди­намики это объясняется не только возрастанием энтропии как меры устойчивости системы, но и повышением склонности системы к переходу в нестабильное, хаотичное состояние. Данное до­пущение в полной мере относится к инновационным преобразо­ваниям. В такой ситуации стратегия фирмы как обобщающей модели действий, необходимых для достижения поставленных целей, оказалась напрямую связанной с реакцией фирмы на происходя­щие изменения. Исследование реактивности организации на изме­нения среды привело к выявлению различных типов реакций пред­приятия и повлеклоза собой значительные изменения в системе управления.

Главными типами реакций предприятийна изменение среды считаются:

производственная, основанная на поддержании прежнего уров­ня;

конкурентная, нацеленная на расширение и укрепление пози­ций на рынке;

предпринимательская, направленная на максимальное приспо­собление к изменениям с целью увеличения дохода;

инновационная, ориентированная на системное обновление.

Типы реакций предприятий демонстрируют тесную связь как с механизмом управления организацией, так и с мероприятиями стра­тегического и оперативного менеджмента.

Взаимосвязь реакций организации со стратегией и тактикой ме­неджмента показывает важность учета фактора реактивности.

При таком подходе стратегический менеджмент разрабатывает систему стратегий, направленных на приспособление к внешней среде, а также на максимальную результативность использования внутренних возможностей фирмы.

Инновационный цикл

Каждая инновация реализуется по схеме, называемой инноваци­онным циклом, включающим различные этапы — от идеи до ком­мерциализации новшества. Первичным этапом нововведения является творческий акт созда­ния идеи, имеющей вероятностный характер. Этап рождения новой идеи связан с возникновением концепции новшества. Этот творче­ский акт, трудно планируемый и прогнозируемый, основан на чере­довании накопления знаний и мгновенных озарений, тесном взаимодействии мыслительных процессов с интуитивными догадками. За этапом рождения идеи следует этап изобретения или разработки предметной формы новшества, т.е. придания идее материальной суб­станции и формы. Результатом изобретения является информацион­ный продукт: конструкция изделия, технологическая схема процес­са и т.д. На этом этапе доказывается научно-техническая возмож­ность реализации идеи новшества. Следующим этапом является нововведение, состоящее в материализации идеи, информации, за­ложенной в научных исследованиях и конструкторских разработках. Этап нововведения состоит из первичного акта внедрения единич­ного новшества с его последующим тиражированием.

Если первичный инновационный акт достаточно субъективен и автономен, то на последующих стадиях материализации идеи вто­ричные инновационные акты характеризуются четкими взаимосвя­зями между субъектом и объектом процесса. Именно на стадии со­здания образцов новшеств важно иметь информацию о конкуриру­ющих направлениях НИОКР, о зарубежных образцах аналогичных новинок, о наличии спроса, о технической и технологической осу­ществимости и экономической целесообразности. На этом этапе создаются серии образцов новшества или пакеты инноваций, дополняющих друг друга в рамках одной и той же модели изделия или технологического принципа. Это необходимо для выбора экономи­чески выгодного решения. На этом этапе инновационной деятель­ности критерием выбора уже служат технологическая осуществи­мость и экономическая эффективность.

Создание новой технологии разработки включает проведение ла­бораторных исследований, проектирование технологических схем, составление технологической документации (технологических рег­ламентов, карт, рецептур, инструкций, чертежей, инструмента, оснастки и т.д.). В этом случае необходима отработка новой техно­логии на экспериментальных установках либо в опытном произ­водстве.

Содержание научно-технического этапа составляют научные исследования, опытно-конструкторские разработки, лабораторные и технологические испытания новых образцов, пусконаладочные работы, техническая помощь, консультации и авторский надзорза нововведениями.

Следующий этап посвящен освоению новой продукции или но­вой технологии в производстве. Некоторые авторы считают этот этап материализацией нововведений и подразделяют его на ряд последовательных ступеней, включающих изготовление опытных образцов, их испытание, проведение полупромышленного и полу­натурного моделирования, подготовку рабочей документации к выпуску первой промышленной партии. Ряд исследователей освоение и наработку опытного образца изделия наряду с внедре­нием и освоением продукции относят к стадии производства. Именно здесь и именно на этом этапе осуществляется первичное внедрение образца в производство. Предложенное биологами наименование "инвазия" (от англ. invasion), означающее первоначальное внедре­ние в какой-то процесс, точно подходит для названия этого инно­вационного акта. Здесь субъект инновации внедряется в новую технологическую и экономическую среду.

Инновационные превращения рассматриваются не только как результат внешних воздействий, но и как образование новых, ра­нее не существовавших внутренних факторов, появляющихся в ре­зультате технико-технологических и социальных изменений.

Инвазия нововведения требует новых технологических режимов и нового типа оборудования; она происходит лишь при симбиозе старых и новых принципов и структур. Инвазия приводит к возник­новению новых явлений, которые требуют передислокации персо­нала, переналадки технических систем. Это вызывает необходимость изменения организационных структур и подгонки всех прежде раз­розненных факторов в стройную систему. Инвазия является импуль­сом к проведению системы инновационных мероприятий по мате­риализации новшества. При этом все изменения, происходящие в производстве, являются последствием инвазии первоначального об­разца новшества.

На производственной стадии осуществляется весь комплекс ра­бот по освоению новой продукции, изготовлению первых партий, а затем массовый выпуск нового продукта. Одновременно с подго­товкой и освоением новой продукции решается задача подбора и обучения персонала и освоения новых видов оборудования, необ­ходимого для материализации нововведений. Производственный этап создания новшества составляют:

инвестиционные мероприятия, связанные с организацией про­изводства новой продукции или применением новой технологии, с приобретением и монтажом нового оборудования;

переквалификация, подбор и обучение персонала;

выпуск опытных партий продукции, серийное, а затем массо­вое производство новой продукции;

расширение масштабов производства и диффузии новшества;

выход новшества на рынок и его коммерциализация.

Планирование

Планирование — это специальная функция инновационного менеджмента, состоящая из управления системой мероприятий по анализу факторов внешней и внутренней среды, прогнозированию деятельности организации и по планированию реализации стратегий фирмы и достижения поставленной цели. Про­цесс планирования подразделяется по срокам выполнения работ (кратко-, средне- и долгосрочный), по целям (стратегическое и оперативное планирование), по объектам (планирование НИОКР, производства, снабжения, сбыта и т.д.), по факторам производ­ства (модернизация оборудования, усовершенствование техноло­ги, обновление основных производственных фондов, обеспече­ние сырьем и материалами и т.д.).

Процесс планирования состоит из анализа:

факторов внешней и внутренней среды,

производственных возможностей и состояния производственно - аппарата,

НИОКР, новых технологий, новых образцов продукции,

финансового состояния и финансовых возможностей и пр.

Следующим этапом является составление планов мероприятий по таким направлениям, как:

проведение научно-исследовательскихработ по разработке идеи вещества, лабораторных исследований, изготовление лабораторных образцов новой продукции, видов новой техники и новых из­делий;

организация и проведениеопытно-конструкторских работ;

подбор необходимых видов сырья и материалов для изготовле­ния новых видов продукции;

разработка технологических процессов изготовления новой продукции;

проектирование, изготовление, испытание и освоение новых;

орудий труда: машин, механизмов, приборов, оснастки и т.д.;

технологическая подготовка производства и внедрение новой техники и технологии;

разработка и применение новых организационных структур и управленческих решений;

применение или приобретение необходимых информационных устройств и ресурсов;

подготовка, обучение, переквалификация и использование спе­циальных методов подбора персонала для инновационной деятель­ности;

организация и проведение исследования рынка для внедрения инноваций;

организация маркетинговых мероприятий, формирование кана­лов сбыта и позиционирование новшеств на рынке.

Следующим этапом планирования являются доведение планов до работников и организация условий для реализации планов.

Неотъемлемой составной частью планирования является поиск резервов дальнейшего обновления и совершенствования производства, Процесс прогнозирования роста и развития организации включает стратегическое видение организации на длительную перспективу, Дальнейшее развитие прогнозирования роста и обновления произ­водства связано с выбором альтернативных вариантов развития. При этом применяют проектный или программный подходы. Обязатель­ным этапом прогнозирования является оценка возможностей НИОКР, технологий, инвестиций, персонала, а также проблема поиска ресурсов.

В прогнозировании широко применяются количественные мето­ды, основанные на ситуационном и имитационном моделировании

Процесс планирования в рыночной экономике не имеет дирек­тивного характера, однако он позволяет четко определять страте­гию развития, использовать систему показателей деятельности. Бу­дучи центральной функцией инновационного менеджмента, про­цесс планирования заключается в выборе приоритетов развития.

Управление мотивацией

Управление мотивацией — злонамерен­ное воздействие на работникам целью решения задач и достижения Целей организации. Для успешного руководства в процессе управ­ления менеджер должен использовать знания потребностей, по­буждений и мотивов работника для формирования нужного типа поведения.

Хотя первые работы Абрахама Маслоу и Фредерика Герцберга по теории мотивации и ее применению появились в началеXX в., они не потеряли своего значения до настоящего времени. Современные теории мотивации рассматриваются во многих учебных курсах, являются основой для стимулирования и вознаграждения работника и для создания оптимального микроклимата организации. Процессуальные теории мотивации выявляют важнейшие аспекты мотивационного механиз­ма, связанные с определением системы ценностей, системы воз­награждений и системы ожиданий желаемых результатов.

В инновационной деятельности наибольшее применение долж­ны найти процессуальные теории мотивации. Так, если А. Маслоу видел прямую зависимость между удовлетворением потребностей вознаграждением и оптимальным поведением работника, то про­цессуальные теории мотивации основаны на теории ожиданий включающей оценку работником вероятности получения ожидаемого результата. Высокая квалификация работника инновационной сферы, сложность структуры личности и многоплановость побуж­дений и мотивов объясняют его отношение к справедливому воз­награждению как вероятностному процессу, имеющему нелиней­ную зависимость.

Современные теории ожидания предполагают нелинейную за­висимость между затратами труда и ожидаемыми результатами. Дело не только в вероятностном характере ожидаемой ценности вознаг­раждения, но и в возрастающем субъективизме оценки вознаграж­дения работниками интеллектуального труда. Наличие потребнос­тей высших уровней в инновационной деятельности еще раз под­черкивает важность применимости теорий ожиданий в практике управления.

Первым важным положением теории ожиданий является вывод об ослаблении мотиваций при отсутствии прямой связи между зат­рачиваемыми усилиями и ожидаемым результатом; вторым — вы­вод о понимании работником вознаграждения как сложной систе­мы ожиданий. Так, например, один работник ожидание вознаг­раждения связывает с продвижением по службе; второй — с высоким материальным вознаграждением; третий — с получением привиле­гий не только прагматического, но и социально-психологического и этического плана (например, получения почетных званий, знаков отличия и других символов общественного признания и уважения).

Субъективизм восприятия вознаграждения ослабляет мотивацию трудовой деятельности.

Третье положение, определяющее мотивацию в теории ожида­ний, — вывод об относительности ценности вознаграждения для различных групп работников. В инновационной деятельности на­блюдается вероятностная природа не только результатов труда, но и ценностей вознаграждения.

Координация

Координация — центральная функция менеджмен­та, направленная на организацию взаимодействия и согласованности всех элементов малых систем и подсистем большой иерархической системы предприятия. Процесс координации в больших и сложных системах имеет важнейшее значение и представляет большую труд­ность. Координация инновационной деятельности в условиях нео­пределенности, многовариантности подходов и неполноты исход­ной информации характеризуется особой сложностью и специфи­кой.

Математически задачу координации сложных вероятностных систем следует сводить к процессу многошаговой оптимизации. Оптимизация больших смешанных научно-технических и социаль­но-экономических систем, чем и является инновационная деятель­ность, сводится к оптимизации дискретных стохастических многостадийных процессов. В результате оптимизации взаимодействий и взаимосвязей элементов систем и подсистем вырабатывается алго­ритм управленческого решения. Постановкой задачи координации предполагается глубокое изучение объекта, будь то человеческая деятельность или собственно технологический процесс. Процесс ко­ординации поэтому начинается с формулировки требований, предъяв­ляемых к объекту деятельности.

Координация сложных социально-экономических систем имеет противоречивые тенденции: с одной стороны некоторым парамет­рам системы необходимо оставлять свободу выбора, а с другой сто­роны необходимо выработать управляющие воздействия, которые позволяют изменить первоначальное состояние системы до требуе­мого результата. Отсюда возникает дополнительное требование к характеристике путей достижения целей.

Процесс координации характеризуется различными критерия­ми оптимальности, что необходимо учитывать в предшествующих процессах анализа, планирования и прогнозирования деятельнос­ти. Это многошаговый, многоэтапный процесс. Поэтому координа­ция может проводиться для систем одного уровня иерархии, рас­положенных по горизонтали (например, координация работы под­разделений), а также по вертикали, используя метод восхождения от простого к сложному. Для координации не менее важен характер распределения параметров в системе и тип зависимости переменных.

Поэтапная координация должна иметь ограничивающие усло­вия (например, при первичной координации подразделений систе­мы НИОКР нельзя ставить цели максимальной производительнос­ти труда, высокой прибыльности новшества). На этой стадии ука­занные требования не могут являться ограничивающими условиями. Критерием оптимального взаимодействия научных подразделений может выступать создание новшества с комплексом высоких по­требительских свойств.

На стадии координации взаимодействий в процессах проекти­рования, освоения новшеств и технологической подготовки про­изводства ограничивающим условием является соотношение "зат­раты — качество".

Критерием оптимальности при координации производственных подразделений, основных, вспомогательных и обслуживающих про­цессов не может являться максимизация прибыли и дохода. Здесь ко­ординация имеет целью снижение материалоемкости, энергоемко­сти продукции, повышение производительности труда и в качестве главного критерия — снижение издержек производства.

Заключительный этап координации посвящен выполнению глав­ных целей организации, таких, как активное освоение рынка, мак­симизация прибыли, интенсивный рост организации и пр. Это до­стигается координацией сложных функциональных подсистем орга­низации, оптимизацией функций управления, установлением оптимального соотношения между процессами централизации и децентрализации, между формальными и неформальными органи­зациями, между административными и социально-психологиче­скими методами управления и т.д.

Управление НИОКР

Серьезные изменения характера экономического развития, необходимость поддержания конкурентоспособности российских к варов сделали расширение научных исследований и разработок фирмах и промышленных компаниях острейшей необходимостью. Приспособление к новым условиям хозяйствования потребовало пересмотра многих сторон деятельности фирмы. В основу управления фирмой была положена политика технологического обновления инновационной стратегии и активизации разнообразных фор научных исследований и разработок. Возникла необходимость nepестроить организационные структуры НИОКР, расширить спектр направлений исследований, повысить активность промышленных фирм в области фундаментальных исследований.

В индустриально развитых странах промышленные НИОКР за последние десятилетия XX в. превратились в крупнейшую составляющую национального научного потенциала и в важнейший источник конкурентных преимуществ. В промышленных компаниях наука как главный и практически неисчерпаемый источник нововведений объединилась с конкретным потребителем новшеств. Необходимость активного расширения НИОКР в рамках промышленного сектора подтверждается тем фактом, что через производство и продажи продукции результаты научных исследований коммерциализируются и удовлетворяют реальные потребности общества.

Еще одной особенностью управления развитием НИОКР являет­ся опора на коллективную организацию работ, во главе которых сто­ит ученый-новатор и организатор.

Инновационная деятельность характеризуется высокой степенью неопределенности и риска, особенно при выполнении фундамен­тальных и прикладных исследований. При выборе проекта нововведений и принятии решений элемент риска также очень велик, он зависит от полноты информации, качества предлагаемого проекта, методов и подходов к принятию решений. Неопределенность будет наименьшей при серийном производстве нового товара. Но при выходе новшества на рынок и диффузии нововведений элементы неопределенности и риска опять возрастают, уменьшаясь при ста­бильном объеме продаж и высокой конкурентоспособности нов­шества. Проследим особенности управления инновациями на раз­ных стадиях их жизненного цикла.

Многие творческие идеи не являются результатом логически последовательного процесса нарастания знаний и традиционного образа мышления. Коммерческие новаторские организации всегда будут зависеть от спонтанных творческих актов. В обычной, тради­ционной деятельности предприятий "методы и подходы к управле­нию оставляют очень мало места для случайного, но успех пред­принимательских проектов в значительной мере остается завися­щим от качества идей или концепций, на которых эти проекты основаны", — пишет известный специалист по управлению ново­введениями Брайан Твисс.

На этапе научных исследований особенно важным является нетрадиционный управленческий подход. При этом необходимо со­вместить свободу творческих индивидуальностей, несовпадение личных, групповых и предпринимательских интересов с задачей эффективного поиска и выбора проекта.

Роль руководителя научного этапа исследований выходит за рамки простого отбора творческих работников, постановки стратегичес­ких задач и оперативного контроля. От него требуется создание творческого морально-психологического климата, стимулирование риска, обеспечение широких контактов между учеными и высоко­го уровня их информированности, создания условий для свободно­го творчества, терпимости и критичности.

Для ученых важными критериями деятельности служат призна­ние и высокая оценка, престиж и денежное вознаграждение.

Среди методов творческого решения проблем Б. Твисс называет аналитический и морфологический, а также неаналитические ме­тоды, среди которых важное место занимают "мозговая атака", ис­пользование фантазии, метафор, методов ассоциаций, аналогий и синектики.

Синектика пытается организовать творческий процесс на осно­ве преодоления ортодоксального мышления. Операционное управ­ление творческим актом объясняется на основе фундаментальных Логических и психических процессов. Методы синектики достаточно широко распространены в специализированных научных орга­низациях.

В управлении НИОКР наиболее важны две области принятия Решений: отбор проектов и завершение разработки. При этом для прикладных исследований характерна достаточно высокая системность и целенаправленность. Но в них все еще велик элемент недетерминированность. Проводится отбор проектов, обеспечивающий сбалансированный портфель, он формируется с целью решения поставленных фирмой стратегических задач одновременно с опти­мальным использованием ресурсов в различные периоды времени.

Затраты на НИОКР в современной практике составляют, как правило, от 3 до 5% объема продаж. Как следует из анализа среднестатистических затрат по этапам НИОКР, наибольшую долю составляет документальное и органи­зационно-технологическое обеспечение разработки нового образ­ца. Это наводит на мысль о возрастающем влиянии технико-техно­логических нововведений и стремлении современных фирм иметь собственный научный задел и развитую сеть НИОКР.

Недостаточная активность предприятий на этом участке вызы­вает обеспокоенность руководства крупных промышленных компа­ний за рубежом. Так, в 1999 г. из 500 руководителей крупнейте ТНК только 3,4% ответили, что их фирмы обладают достаточным собственным научно-техническим заделом; 52,8% заявили о его не­достаточности, а 43,8% сообщили, что собственных научно-теоре­тических исследований и разработок новых технологий не имеют.

Инновационная деятельность половины вышеуказанных компа­ний базировалась на инновациях-усовершенствованиях и производстве новых товаров и услуг. Что же касается дальнейших планов опрошенных компаний, то 24,6% видели необходимость в развитии соб­ственных научно-технических и фундаментальных исследований.

Специфика развития крупных корпораций за рубежом в послед­ние 10 лет заключается в том, что по объему и практической зна­чимости проводимых НИОКР они значительно опережают не только мелкий бизнес, но и вузовскую и академическую науку. Крупные фирмы обладают бесспорным приоритетом по продажам патентов и ноу-хау, что подтверждается следующими данными: на япон­ском рынке патентов зарубежные продавцы имеют около 40% про­даж, крупные фирмы - соответственно 39, академический и ву­зовский секторы - 11, малый и средний бизнес около - 10%.

Инновационная ориентация промышленных фирм ярко прояв­ляется и в том, что НИОКР рассматривается как долгосрочная <