Тема 12. Управление проектом по временным параметрам
Тема 12. Управление проектом по временным параметрам
План:
1)Сущность управления проектом по временным параметрам;
2)Разработка календарного плана проекта;
3)Планирование с учетом ограничений на ресурсы; оптимизация сроков проекта; метод критического пути;
4)Контроль исполнения проекта по временным параметрам.
Оценка трудозатрат на выполнение работ.
Под трудозатратами понимается предположительное количество времени, необходимое для выполнения работы с использованием одного ресурса (ресурсов) соответствующей квалификации (квалификаций), оснащенного одной единицей оборудования или техники, необходимых для этой задачи.
Например,
Два землекопа выроют лопатами траншею длиной 25 м, шириной 0,5 м и глубиной 0,7 м за два полных рабочих дня. Соответственно, один землекоп выроет эту траншею за
четыре полных рабочих дня, или за 32 часа. Получается, что трудозатраты по этой работе – 32 человеко-часа.
Оценить трудозатраты на выполнение работы можно различными способами:
1) корректные и адекватные нормативы, которые можно применять (система ГОСТов и СНиПов помогает менеджерам проектов в некоторых отраслях, и в первую очередь в строительстве);
2) экспертная оценка (ее могут произвести опытные инженеры и аналитики, которые уже сталкивались с подобными задачами на других проектах);
3) мнение самого исполнителя.
Планирование с учетом ограничений на ресурсы; оптимизация сроков проекта; метод критического пути
Пересчет календарного плана с учетом временных и ресурсных ограничений.
Календарный план, полученный после разработки сетевой модели, вряд ли удастся реализовать (т.е. полученный на данный момент график нежизнеспособен).
Причина тому – не сложность работ, которые будут выполняться, не погодные условия и не квалификация персонала.
Причина в том, что до сих пор не учитывались количество и доступность ресурсов, необходимых для выполнения работ именно таким образом, каким они сейчас запланированы в сетевой модели.
В графике не учтены временные ограничения проекта.
График без учета ограничений и доступности ресурсов фиксировать в виде базового плана нельзя.
Менеджер проекта приступает к процессу пересчета календарного плана с учетом временных и ресурсных ограничений.
Это очень сложная задача. Если сравнить трудозатраты на первые пять шагов алгоритма, посвященные разработке календарного плана, то они будут сопоставимы с трудозатратами шага «6», т.е. оптимизации расписания.
Планирование с учетом ограничений на ресурсы.
Календарный план, разработанный без учета доступности ресурсов, будет весьма далек от реальности.
График, полученный по итогам первых пяти шагов, описанных ранее, представляет собой модель, базирующуюся на предположении, что имеется неограниченное количество ресурсов. К сожалению, это не так. Ресурсные ограничения выступают одними из самых жестких.
Пересчет календарного плана с учетом ресурсных ограничений.
После расчета календарного плана проекта менеджер проекта получает идеализированный график, в котором не учтен важный вопрос: количество имеющихся доступных ресурсов.
Для получения более реального расписания проекта требуется назначить на работы исполнителей, необходимые оборудование и материалы, а также пересчитать график в случае недостатка ресурсов.
Например,
Далеко не всегда менеджер проекта подготовки празднования 20-летия компании имеет в своем распоряжении достаточно дизайнеров. Ему выделяют одного дизайнера из отдела маркетинга, причем с условием загрузки не более 50%.
А если ему все же необходимы два специалиста-дизайнера? Тогда менеджер констатирует факт, что в проекте наблюдается ресурсный конфликт (см. рисунок 16).
Рисунок 16 – Ресурсный конфликт в проекте
Признать календарный план реалистичным и завершенным при наличии в нем ресурсных конфликтов нельзя.
Ресурсный конфликт – ситуация в проекте, при которой количество имеющегося ресурса (штук, тонн, человеко-часов) меньше количества, необходимого для выполнения работ проекта согласно календарному плану.
Обычно менеджер проекта пытается заполучить необходимые ресурсы в проект. Иногда это ему удается, иногда – нет. Прежде чем привлекать в проект дополнительного дорогостоящего дизайнера, имеет смысл проанализировать вопрос, нельзя ли разрешить ресурсный конфликт без привлечения дополнительных ресурсов.
Процесс поиска решения ресурсного конфликта называют ресурсным планированием, выравниванием ресурсов или разрешением ресурсного конфликта.
Менеджеру проекта доступны два метода разрешения ресурсных конфликтов:
1) ресурсное планирование при ограниченных ресурсах;
2) ресурсное планирование при ограничениях по времени.
Ресурсное планирование при ограниченных ресурсах применяется в случае, когда получить дополнительные ресурсы невозможно. Менеджер пытается изменить расписание проекта таким образом, чтобы работы, выполняемые исполнителем, приходились на даты, когда исполнитель доступен как ресурс на проекте.
Обычно этого добиваются, изменяя сетевую модель, связи между работами или вводя дополнительные задержки (см. рисунок 17).
Рисунок 17 – Ресурсное планирование при ограниченных ресурсах
Если допустить выполнение работ, на которые назначен дизайнер, не параллельно, а последовательно, то ресурсный конфликт будет успешно разрешен.
Чаще всего результатом разрешения ресурсного конфликта путем планирования при ограниченных ресурсах является увеличение продолжительности выполнения работ.
Если работы, при планировании которых возник ресурсный конфликт, не лежат на критическом пути проекта, т.е. могут быть задержаны без увеличения сроков выполнения всего проекта, то, скорее всего, подобное изменение календарного плана допустимо и будет принято менеджером проекта.
Если же работы с ресурсным конфликтом находятся на критическом пути, то увеличение сроков их выполнения приведет к удлинению сроков всего проекта. Скорее всего, это не устроит ни менеджера проекта, ни заказчика. Команда проекта начнет искать другое решение. Она попробует применить метод ресурсного планирования при ограничениях по времени.
Ресурсное планирование при ограничениях по времени применяется в случае, когда увеличение продолжительности проекта недопустимо. Самый простой способ такого планирования – привлечение дополнительного количества ресурсов. Второй дизайнер в рассматриваемой нами задаче полностью разрешает ресурсный конфликт.
Такое решение часто приводит к повышению количества используемых ресурсов и к удорожанию проекта (см. рисунок 18).
Рисунок 18 – Ресурсное планирование при ограничениях по времени
Ежедневной нормой при планировании проектов бывает ситуация, когда и увеличивать продолжительность проекта нельзя, и дополнительные ресурсы получить невозможно. Это сложная ситуация, но не следует считать ее абсолютно патовой.
Есть еще один вариант для рассмотрения.
Очень часто для решения ресурсного конфликта при ограничениях и по времени, и по ресурсам менеджер проекта использует более детальное планирование работ и ресурсов.
В частности, анализируя степень загрузки дизайнера на работах нашего проекта, можно предположить, что ему не обязательно быть на 100% назначенным на каждую задачу. Он может вполне совместить выполнение обеих задач при условии, что будет уделять каждой из них по три часа в день в течение планового срока. Три часа в день при восьмичасовом рабочем дне составит примерно 37% загрузки. Назначив его на каждую задачу с загрузкой по 40%, менеджер проекта разрешит ресурсный конфликт без увеличения количества дизайнеров на проекте (см. рисунок 19).
Подобное разрешение конфликта возможно только после согласования с исполнителем. Он должен подтвердить, что его загрузка при выполнении указанных работ не более 40% и он может их вести параллельно.
Одновременно необходимо проверить физическую возможность исполнителя выполнять работы параллельно.
Если работа «Разработка дизайна банкетного зала» выполняется в Москве, где, собственно, и будет проходить празднование, а для выполнения задачи «Разработка дизайна корпоративного буклета к 20-летию компании» придется ехать на переговоры к подрядчику в Санкт-Петербург, такой метод решения ресурсного конфликта невозможен.
Многие автоматизированные системы календарного планирования имеют штатную функцию «Автоматическое ресурсное выравнивание». Но, как показывает опыт, лучше человека ресурсные конфликты ни одна информационная система календарного планирования пока что не разрешает.
Рисунок 19 – Ресурсное планирование при уменьшении загрузки ресурсов
Процесс разрешения ресурсных конфликтов занимает значительное время. Команда планировщиков проекта должна найти силы и время, чтобы выполнить работу до конца. В противном случае график будет представлять собой лучезарное предположение, абсолютно оторванное от жизни: «как бы мог быть выполнен проект, если бы у нас были все-все-все ресурсы».
К сожалению, очень часто, не найдя сил на эту работу, команда проекта фиксирует базовый план с неразрешенными ресурсными конфликтами. Как следствие, в первые же недели выполнения проекта эти конфликты возникают в реальности и сроки проекта начинают «плыть».
Менеджер проекта пытается обосновывать срыв сроков любыми другими причинами, но только не ошибками при разработке календарного плана. В качестве объяснений и оправданий срыва сроков используются термины «скрытая работа», «дополнительные работы», «вторичные риски», «форс-мажор» и т.п.
Оптимизация сроков проекта. Метод критического пути.
Процесс ресурсной оптимизации, скорее всего, приведет к тому, что расчетные сроки проекта возрастут. Заказчик на увеличение сроков проекта реагирует болезненно и требует сроки сократить.
Опытный менеджер проекта прекрасно понимает, что «треугольник ограничений» «время – деньги – качество» не обмануть. Сокращение сроков должно повлечь увеличение стоимости или снижение качества.
Но все же небольшое пространство для маневра по срокам у менеджера проекта обычно есть.
Дело в том, что далеко не все работы проекта напрямую влияют на его длительность.
Есть такие, которые лежат на самой длинной цепочке работ проекта и, собственно, определяют его продолжительность.
А есть работы, которые на этой цепочке не лежат. Они имеют резервы времени, на которые эти работы можно задержать без влияния на общий срок проекта. Это и есть то небольшое пространство для маневра менеджера проекта и планировщика.
Необходимо выявить и те и другие работы.
Поможет в этом метод критического пути, который позволяет:
1) рассчитать ранние и поздние сроки начала и окончания работ;
2) резервы каждой работы;
3) выделить критическую цепочку работ, не имеющую резервов, т.е. критический путь проекта.
Учет и прогноз
Проект продвигается вперед, работы выполняются. Для понимания, что сделано, что не сделано, необходимо организовать сбор данных о фактическом исполнении работ. Учет выполнения работ обычно организуется в виде регулярной отчетности. Отчеты должны содержать точную и однозначную информацию о выполнении работ. Форма отчета должна содержать только ту информацию, которая необходима для учета выполненных работ и принятия решений о дальнейшей работе.
Отчеты должны быть полными, но не избыточными, т.к.:
- Неполный отчет не позволит менеджеру проекта сделать правильные выводы о состоянии проекта. Отсутствие необходимой информации вынудит менеджера либо принять ошибочные решения, либо провести второй сеанс контроля (возможно, это будет запрос дополнительного отчета, телефонный звонок, личная встреча или внеплановое совещание). В любом случае излишняя затрата времени и сил не будет полезна проекту;
- Избыточный отчет запутает менеджера, помешает ему в анализе, украдет нужное всем участникам проекта время (в т.ч. и у исполнителя, который будет его заполнять; он вызовет у исполнителя ненужную демотивацию, связанную с заполнением бесполезных «бумажек»).
Можно сделать следующие выводы:
1) отчет должен содержать ту и только ту информацию, которая необходима для понимания сделанного в проекте (прошлое) и принятия решений по воздействию на последующие работы и их исполнителей (будущее).
2) различным участникам и заинтересованным сторонам в проекте требуются различные отчеты.
Рассмотрим типы плановых временных параметров проекта.
Эффективно реализованная функция учета выполнения сроков проекта во многом обеспечит функцию прогнозирования дальнейшего его хода.
Если менеджер имеет детальный график своего проекта, то внесение в него фактической информации должно автоматически обеспечить менеджера проекта прогнозной информацией о дальнейшем ходе проекта.
Например,
Внесение в календарный план проекта фактических данных о сроках выполнения работ автоматически изменит в системе календарного планирования не одну, а две категории дат:
- во-первых, текущие расчетные даты по выполненным работам будут заменены на фактические даты выполнения работ;
- во-вторых, текущие расчетные даты по будущим работам будут пересчитаны с учетом фактических сроков уже выполненных работ.
Для полноценного контроля сроков проекта необходим базовый (исходный) план, т.е. еще одна категория дат – базовые (исходные) сроки (см. рисунок 23).
Рисунок 23 – Типы дат при контроле сроков проекта
Алгоритм расчета типов сроков проекта:
1) текущие (расчетные) плановые сроки рассчитываются менеджером проекта (с применением информационной системы планирования или без нее) в ходе первоначального календарного планирования проекта;
2) после фиксации базового расписания текущие (расчетные) сроки фиксируются как базовые (исходные) в базовом плане; базовые сроки изменению не подлежат;
3) после получения фактических данных о выполнении работ фактические сроки заменяют текущие (расчетные) для тех работ, которые находятся в прошлом, т. е. начались или уже полностью выполнены;
4) после пересчета текущих (расчетных) сроков по начавшимся или полностью выполненным работам (работам прошедшего периода) производится пересчет текущих (расчетных) сроков по оставшимся работам (работам будущего периода).
Таким образом, можно сделать вывод о плотной и неразрывной связи между процессами планирования и контроля проекта. При отсутствии детальных, удобных и полных календарных планов практически невозможно реализовать ни учетную, ни прогнозную функцию системы контроля временных показателей проекта.
Тема 12. Управление проектом по временным параметрам
План:
1)Сущность управления проектом по временным параметрам;
2)Разработка календарного плана проекта;
3)Планирование с учетом ограничений на ресурсы; оптимизация сроков проекта; метод критического пути;
4)Контроль исполнения проекта по временным параметрам.