Сущность организационных структур управления и их виды
Под организационной структурой понимается совокупность звеньев, между которыми существует упорядоченная система взаимосвязей, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих процесс управления, как единого целого. Таким образом, в основе структуры лежат звенья в виде должностей, подразделений и служб, которые выполняют специфические управленческие действия, находятся в определенных взаимосвязях, объединяются коммуникационными каналами.Звенья различаются размером, структурой, объемом полномочий, сложностью решаемых задач. связи между ними носят горизонтальный характер. Выделяют следующие методы построения структур предприятий:
1) Разделение по функциям – это процесс деления предприятия на отдельные единицы, каждая из которых имеет свою четко определенную конкретную задачу. Данный подход сводится к группировке персонала на выполнение таких функций, как производство, маркетинг, снабжение и т.д.
2) Разделение по производимой продукции. Сводится к тому, что каждое из подразделений, входящих в организацию сосредоточено на выпуске какого-то одного вида продукции для всех групп потребителей. Этот метод позволяет максимально специализировать производственный процесс, сориентировать его на определенные рынки сбыта.
3) Разделение по группам потребителей.Этот метод ориентирует предприятие на производство продукции для определенный группы покупателей. Покупатели могут различаться по социальному положению, демографическому составу и т.д.
4) Разделение по этапам производства. Используется на предприятиях, когда производственный процесс какой-либо продукции протекает в несколько этапов. Такой подход предполагает формирование для каждого этапа соответствующей управленческой единицы.
5) Метод разделения по рабочим сменам. Поскольку средние и крупные производственные предприятия принимают дневную, вечернюю и ночную рабочие смены, то выделяются управленческие функции рабочих смен, которые возглавляются руководителями каждой смены с наделенными полномочиями и программами работ.
6) Метод комбинированного разделения. С ростом объемов производства, расширения масштабов деятельности использование одного из методов является недостаточным. Поэтому современные крупные организации при формировании структуры применяют различные методы разделения, используя при этом их преимущества, что позволяет делать их более адаптивными к изменениям внешней и внутренней среды.
Виды организационных структур управления
Линейная структура управления
Эта структура характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель-единоначальник, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредотачивающий в своих руках все функции управления. Поскольку в линейной структуре решения передаются по цепочке сверху вниз, а сам руководитель нижнего звена управления подчинен руководителю более высокого над ним уровня формируется иерархия руководителей организации. В данном случае действует принцип единоначалия, суть которого состоит в том, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя.
Преимущества:
1) единство и четкость распорядительства;
2) не появляется противоречивых команд;
3) согласованность действий исполнителей;
4) четко выраженная ответственность.
Недостатки:
1) высокие требования к руководителю, который должен быть всесторонне подготовлен, чтобы обеспечивать эффективное руководство по всем функциям управления.
2)
Функциональная структура
При такой структуре управление осуществляется некоторой совокупностью подразделений, специализированных на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решений.В организации, как правило, специалисты одного профиля объединяются в специализированные структурные подразделения, например финансовый отдел, отдел по производству и т.д. вместо универсальных менеджеров, которые должны разбираться и выполнять все функции управления появляется штат специалистов, имеющих высокую квалификацию в своей области и отвечающих за определенные направление.
Преимущества:
1) высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций;
2) освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов.
Недостаток: имеет место дублирование в решении вопросов управления.
Линейно-функциональная (штабная)
При такой структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив. Ему при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений. Они не обладают правом принятия решения и являются консультативными органами.
Преимущества:
1) освобождение линейных менеджеров от глубокого анализа проблем;
2) возможность привлечения консультантов и экспертов.
Недостатки:
1) недостаточно четкая ответственность, т.к. готовящие решение не участвуют в его реализации.
Методы управления организацией
Методы управления – это совокупность приемов и способов воздействия на управляемый объект для достижения целей организации. Выделяют следующие методы управления:
1. административные
2. экономические
3. социально-психологические
административные методы являются способом осуществления управленческих воздействий на персонал и базируются на власти, дисциплине и взысканиях. Для этих методов характерно их соответствие правовым нормам, действующим на определенных уровнях управления, а также актам и распоряжениям вышестоящих органов управления. Различат 5 основных способов административного воздействия:
1. организационные воздействия
2. распорядительные
3. материальная ответственность
4. дисциплинарная ответственность
5. административная ответственность
Организационные воздействия основаны на подготовке и утверждении внутренних нормативных документов, регламентирующих деятельность персонала конкретного предприятия. К ним относятся: устав предприятия, коллективный договор между администрацией и трудовым коллективом, правила внутреннего трудового распорядка, штатное расписание предприятия, положения о структурных подразделениях, должностные инструкции сотрудников. Распорядительные воздействия направлены на достижение поставленный целей управления, соблюдение внутренних нормативных документов или поддержание системы управления в заданных параметрах путем прямого административного регулирования. К ним относятся:
1. приказы
2. распоряжения
3. указания и т.д.
материальная ответственность работников выражается в их обязанности возместить ущерб, причиненный действием или бездействием предприятию, на котором они работают. Чаще всего к видам ущерба, который необходимо возмещать относятся следующие случаи:
1. уничтожение или порча имущества по небрежности рабочего
2. утрата документов
3. вынужденный простой на предприятии по вине работника и другое
материальная ответственность может быть полной и ограниченной, индивидуальной и коллективной.
Дисциплинарная ответственность применяется в случае нарушения трудового законодательства, когда имеет место дисциплинарный поступок, под которым понимается неисполнение или не надлежащее исполнение трудовых обязанностей работником. Не выполнение работником трудовых обязанностей существует тогда, когда доказана его личная вина и он действовал умышленно. Если же работник нарушил свои трудовые обязанности по причине, от него не зависящей (отсутствие нормальных условий труда, недостаточная квалификация для выполнении порученной работы), то он не может быть привлечен к дисциплинарной ответственности
Административная ответственность применяются в случае административных правонарушений. Различают такие виды административного взыскания как предупреждения, штрафы, административный арест, исправительные работы, конфискация или возмездное изъятие имущества
Экономические методы носят косвенный характер управленческого воздействия. Такими методами осуществляют материальное стимулирование коллективов и отдельных работников, они основаны на использовании экономического механизма. Оплата труда является основным мотивом трудовой деятельности и денежным измерителем стоимости рабочей силы. Она обеспечивает связь между результатами труда и его процессом и отражает количество и сложность труда работников различной квалификации. Устанавливая должностные оклады для служащих и тарифные ставки для рабочих, руководство предприятия определяет нормативную стоимость рабочей силы с учетом средних затрат труда при его нормальной продолжительности. Дополнительная заработная плата позволяет учесть сложность затрат труда, совмещение профессий, сверхнормативную работу, социальные гарантии предприятия. Вознаграждения определяют индивидуальный вклад работников конечные результаты производства в конкретные периоды времени. Премия напрямую связывает результаты труда каждого подразделения и работника с главным экономическим критерием предприятия – прибылью.
Социально – психологические методы – это способы осуществления управленческих воздействий на персонал, базирующихся на использовании социологии и психологии. По масштабу и способу воздействия эти методы можно разделить на социологические, которые направлены на группы людей и их взаимодействие в процессе производства и психологические, которые направленно воздействуют на личность конкретного человека. Социологические методы позволяют установить назначение и место сотрудников в коллективе, связать мотивацию людей с конечными результатами производства, обеспечит эффективные коммуникации и разрешение конфликтов в коллективе. Психологические методы играют важную роль в работке с персоналом, главной их ролью является обращение ко внутреннему миру человека, интеллекту, чувствам и сознанию, с тем, чтобы направить потенциал человека на решения конкретных задач предприятия
Понятие миссии и целей организации
В менеджменте под целью понимают идеальное или желаемое состояние объекта управления. Достижение цели начинается с установления миссии предприятия, выражающее философия и смысл его существования. В ней детализируется статус предприятия, декларируются принцип его работы, приводятся определения самых важных характеристик организаций. На формирование миссии влияют собственники фирмы, сотрудники фирмы, покупатели продукции фирмы, деловые партнеры. Пример мисси предприятия:
| Важнейшее направление деятельности | Принципы работы |
| Производство | Путем целенаправленного совершенствования продукции, расширение ее номенклатуры, поддержание необходимого уровня выпуска в максимально возможной мере, отвечать требованиям рынка |
| Капитал | Постоянно и гибко перестраиваясь, повышать эффективность использование акционерного капитала увеличивать доходность акций |
| Сотрудничество | С уважением относится к деловым партнерам, расширять сферы деловых взаимоотношений |
| Персонал | Быть внимательным и чутким к его запросам, способствовать росту |
| Внешняя обстановка | Содействовать формированию стабильной в экономическом и социальном плане экологически безопасной внешней среды |
В содержании миссии не рекомендуется отображать текущее состояние деятельности, а также получение прибыли. Как привило миссия формируется высшим руководством, которое несет ответственность за достижение намеченных результатов путем подстановки и достижений целей организации. Таким образом миссия образует основу для постановки целей организации в целом и ее структурных подразделений. В больших фирмах форма деятельности часто не носит постоянного характера, меняется под воздействием внешних обстоятельств, внутренней среды, стиля руководства. Для сохранения выживаемости организации приходится часто менять цели в соответствии с возникающими потребностями. Виды целей:
1. По источниками: внешние, внутренние.
2. По комплексности: простые и сложные
3. По степени важности: стратегические, фокусируют применение перспективных задач, качественно меняющих ценности организации, например занятие лидирующего положения в своем профиле деятельности; тактические – направлены на решение отдельных этапов стратегических целей, например проведение модернизации, отдельных видов оборудования
4. По сроку действия: долгосрочные(свыше 5 лет), среднесрочные (1-5), краткосрочные (до одного года)
5. По форме выражения: характеризуемые количественными показателями, характеризуемые качественными показателями
6. С точки зрения уровней: общие цели, которые формируются на основе общего представления, отражают важнейшие направления деятельности всего коллектива; специфические цели: разрабатываются в каждом подразделении.
На практике используют построение целевой модели в виде дерева цели. При построении дерева целей руководствуются следующими правилами:
1. Общая цель, находящаяся в вершине должна содержать описание конечного результата
2. Реализация подцелей каждого последующего уровня является необходимым и достаточным условием достижения цели предыдущего уровня
3. При формировании целей разных уровней необходимо описывать желаемые результаты, не описывая способы их получения
4. Подцели каждого уровня должны быть независимы друг от друга
5. Фундамент дерева должен составлять задачи, представляющие собой формулировку работ, которые могут быть выполнены определенным образом и в конкретные сроки
Требования к целям:
1. Цели должны быть конкретными и измеримыми
2. Должны быть реальными, обеспечены соответствующими материальными и людскими ресурсами
3. Должны быт гибкими, т.е. быть отзывчивыми в случае непредсказуемых изменений
4. Должны быть понятными, воспринимаемыми большинством членов коллектива
5. Должны быть совместимыми во времени и пространстве
6. Должны быть выгодными и экономичными.
Лидерство и руководство
Лидерство – это проявление авторитета менеджера, признание его заслуг, опыта и квалификации. В практической деятельности – это особый тип отношения к человеку, добровольное ему подчинение. Главными факторами, определяющими лидерств, являются: уровень интеллекта, инициативность, профессионализм, отношение к работе и сотрудникам. Под стилем руководства понимают совокупность конкретных приемов, методов и действий руководителей по отношению к подчиненным. На формирование стилей влияют как объективные, так и субъективные факторы. Объективные составляющие стиля выражается совокупностью социальных требований к руководящей должности, стилем вышестоящего руководства, специфическими особенностями организации и состоянием внутренней и внешней среды предприятия. Субъективные факторы обуславливаются чертами личности руководителя, прежде всего спецификой его психологического склада, деловыми качествами, знанием и навыками управления людьми. В работе руководителей выделяют следующие основные стили:
1. Авторитарный
2. Демократический
3. Либеральный
При авторитарном стиле руководитель концентрирует власть, единолично решает все вопросы, мнения членов коллектива в расчет не принимают. Основные признаки авторитарного стиля:
1. Преимущественное использование методов наказания
2. Применение такого административного приема как строгий категорический приказ
3. Постоянный жесткий контроль работы подчиненных и требовательность до придирчивости.
4. Нетерпимость критики в свой адрес и резкая критика подчиненных
5. Руководитель держится на расстоянии от подчинённых, избегает неформального общения
6. В коллективе наблюдаются признаки неблагоприятного психологического климата
Этот стиль дает отрицательные последствия для коллектива, он подавляет инициативу работников, ведет к пассивному подчинению, воспитывает бездумных исполнителей, склонных к подхалимству. Однако в отдельных ситуациях авторитарный стиль является объективно необходимым. Его следует рассматривать как временную и вынужденную меру, направленную на преодоление определенных условий. К таким условиям можно отнести экстремальные ситуации на производстве, когда сложившаяся обстановка требует быстрых решений, когда промедление с принятием решения грозит большими потерями. В этих случаях руководитель должен взять на себя всю полноту власти и четкими категоричными приказами мобилизовать людей на ликвидацию неблагоприятных условий. Авторитарный стиль может также считаться оправданным по отношению к недисциплинированным подчиненным, а также на стадии становления коллектива.
Демократический стиль характеризуется стремлением руководителя к коллегиальности при обсуждении и решении важнейших вопросов деятельности коллектива. Руководитель привлекает своих подчиненных к выработке и принятию решений, воспитывает у них инициативу и самостоятельность, преимущественно используя меры поощрения. Руководитель никогда не демонстрирует своего превосходства над подчинёнными, стремится к постоянному общению с ними, регулярно контролируя работу подчиненных, отмечает как отрицательные, так и положительные результаты, всегда отстаивает интересы подчиненных. В коллективах с демократическим руководством наблюдаются отношения взаимопомощи, открытости и доброжелательного сотрудничества, отсутствуют конфликты, а руководитель пользуется большим авторитетом.
Либеральный стиль руководства предоставляет подчинённому полную свободу в определении своих целей. Подчиненные имеют право принимать собственные решения. Такой подход к работе позволяет выразить себя, приносит удовлетворение и благоприятные взаимоотношения в коллективе. Задача руководителя сводится к обеспечению сотрудников информацией, оценке их деятельности, поддержке и обучению. Такой стиль нашел применение в масштабных исследованиях и опытных конструкторских разработках, осуществляемых силами высоко квалифицированных специалистов.
Управление конфликтами
Конфликт – это противоречие, возникающее между людьми, коллективами в процессе их совместной трудовой деятельности из-за непонимания или противоположности интересов, отсутствия согласия между ними. По последствиям роль конфликта бывает деструктивной(негативные последствия) или конструктивной (положительная). Деструктивные последствия могут провялятся в следующих формах:
1. Появляется или возрастает неудовлетворенность
2. Ухудшается моральный климат
3. Увеличивается текучесть кадров
4. Снижается производительность труда
Конструктивные последствия конфликта выражаются в повышении мотивации людей, более активном обмене информации, согласовании различных позиций, стремлении сторон понять друг друга. Обсуждая расхождения во взглядах они вырабатывают решение на основе творческого подхода к проблеме, что способствует получению лучших результатов.
Причины конфликтов:
1. Недостаточная согласованность и противоречивость целей группы и отдельных работников
2. Нечеткое разграничение прав и обязанностей
3. Неодинаковое отношение руководителя к членам трудового коллектива
4. Противоречие между функциями входящими в должностные обязанности работника и тем, что он обязан делать по требованию руководителя
5. Неопределенность перспектив роста
6. Неблагоприятные физические условия
Типы конфликтов:
1. Внутриличностный конфликт – возникает внутри человека, когда к нему предъявляются противоречивые требования в отношении результатов его работы, либо требования не согласующиеся с его частными потребностями и ценностями
2. Межличностный конфликт – затрагивает двух или более людей, противопоставляющих себя друг другу с позиции целей, взглядов, отношений и поведения
3. Конфликт между личностью и группой – возможен как в формальных, так и не в формальных группах, если кем-то из участников нарушаются установленные формы поведения, если ожидания группы входят в противоречие с ожиданиями отдельной личности или последняя занимает позицию, отличающуюся от позиции группы
4. Межгрупповой конфликт – это противостояние или столкновение двух или более групп в организации, когда расходятся их интересы(например, между профсоюзом и администрацией или между структурными подразделениями)
Конфликт развивается как процесс, в котором выделяют 4 основные фазы:
1. Возникновение конфликтной ситуации, т.е. такого положения дел, в котором интересы сторон вступают в противоречие друг с другом, но до столкновения дело не доходит. Участники стараются не провоцировать друг друга, избегают обсуждение вопросов, чреватых разногласиями, используют тактику уклонения. В конце концов конфликтная ситуация может сгладится, в противном случае проблема продолжает нарастать, конфликт развиваться, пока не перейдет во вторую фазу – инцидент с обязательным столкновением сторон.
2. Инцидент может возникнуть целенаправленно, либо произойти случайно в силу объективных или субъективных обстоятельств. Если причина конфликта не устраняется и конфликтная ситуация разрастется, процесс выходит из под контроля и вступает в 3 фазу кризиса, состоящего из конструктивного и деструктивного этапов
3. Конструктивный и деструктивный этапы
4. Завершение – конфликт исчерпывается с устранением или самоликвидации его причины
Методы разрешения конфликтов:
1. Уклонение – подразумевает стремление уйти от конфликта, т.е. обойти ситуации, провоцирующие возникновение противоречий, не вступать обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. Такое пассивное поведение позволяет соблюсти свои интересы, не удовлетворяя чужие. Данный подход дает возможность участникам успокоится, поэтому он благоприятен, когда конфликт недостаточно созрел, а также когда участники не заинтересованы в его разрешении.
2. Сглаживание – характеризуется поведением сторон, направленном не недопущение обострения разногласий и сохранение хороших отношений между участниками. В процессе сглаживания одна сторона соглашается уступить другой .
3. Принуждение – это решение конфликта в свою пользу любой ценой. Того, кто предпочитает этот стиль не интересует мнение оппонента, он ведет себя агрессивно, использует власть. Проигравший редко смиряется с поражением и конфликт в любой момент может разгорется с новой силой.
4. Компромисс – это позиционный торг, в рамках которого выгоды и потери делятся поровну, т.е. достигается усредненный баланс интересов, поскольку при этом обе стороны оказываются не в проигрыше, такой стиль широко используется на практике.
5. Сотрудничество – предполагает совместный поиск и устроение причин возникновения конфликта, т.е. решение проблемы. В процессе сотрудничества оппоненты осознают естественную природу конфликта и не добавляют в него личных обвинений
Теории мотивации.
В теориях мотивациях выявлены основные виды потребностей, побуждающих людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы. Эти теории можно разделить на 2 группы: содержательные – теории мотивации, основывающиеся на идентификации внутренних побуждений личности, которые заставляют действовать так, а не иначе; процессуальные – теории мотивации, которые базируются в первую очередь на том, как ведут себя люди с учетом воспитания и знаний.
Содержательные теории мотиваций:
1. Теория потребностей Маслоу – из всего многообразия потребностей, он выделяет 5 основных: физиологические потребности; безопасности и уверенности в будущем, включающие потребности в защите, от физического и психологического нападения окружающих; социальные, т.е. потребности, ощущать себя членом какой либо общности, чувствовать привязанность и поддержку; уважение – признание личных качеств; самовыражение – потребность в реализации своих потенциальных возможностей
По этой теории все потребности можно расположить в виде строгой иерархической структуры. Этим Маслоу хотел показать, что потребности нижних уровней требуют удовлетворения и, следовательно, влияют на повеление человека, прежде чем на мотивации начну сказываться потребности более высоких уровней. Согласно этой теории, если у человека существуют 2 потребности разных уровней, то доминирующей, т.е. определяющей его поведения является потребность более низкого уровня.
2. Теория Шейна – всвой работе он сформулировал концепцию рационального экономического человека, социального человека, и сложного человека. Концепция рационального экономического человека выражается в следующих положениях:
i) Люди мотивируются в первую очередь экономическими побуждениями, т.е. они будут делать то, что даст им наибольшую выгоду
ii) Поскольку экономические побуждения находятся под контролем организации, то люди пассивные и организация должна ими руководить, контролировать и стимулировать.
Концепция социального человека выражается в следующих положения:
1. Л
2. Люди более отзывчивы на социальное влияние людей, чем на побуждение и меры контроля от руководителя
3. Люди будут более отзывчивы на побуждения от руководителя, если он сможет удовлетворить их социальные нужды
Концепция сложного человека выражается :
1. В процессе свой жизнедеятельности люди способны приобретать новые стимулы, мотивирующие их поведение.
2. Мотивы поведения людей в разных организациях могут быть различными
3. В разное время люди могут не одинаково реагировать на одни и те же методы управления.
Теория потребностей Макклеонда
Он выделил три вида потребностей разных уровней:
1. Теория власти выделяется в желании управлять людьми.Люди, испытывающие такую потребность чаще проявляют себя как энергичные, стремящиеся отстаивать собственную позицию. Они требуют к себе повышенного внимания со стороны других. Любая руководящая должность привлекает людей с потребностью власти, поскольку она дает возможность проявлять власть.
2. Потребность успеха удовлетворяется не признанием успеха, а процессом доведения работы до успешного завершения. Люди, предпочитают иметь дело с проблемами, при разрешении которых могут взять ответственность на себя, но эти проблемы должны быть реально разрешимыми
3. Потребность причастности – это потребность ощущать себя членом какой-либо общности
Процессуальные теории
1. Теория ожиданий Врума – основная мысль этой теории основывается на надежде человека на то, что выбранный им тип поведения приведет к удовлетворению желаемого. Ожидание – это оценка личностью вероятности определенного события. Теория ожидания подчеркивает важность трех взаимосвязей: затраты труда – результаты; результаты – вознаграждение; вознаграждение – удовлетворённость
2. Теория справедливостей она дает ответ на то, как люди распределяют и направляют свои усилия на достижении поставленных целей. Она гласит, что работник при формировании своей мотивации исходит из субъективной оценки, в основе которой лежат такие сопоставления как:
2.1 затраты своего туда и ожидаемая от него оценка;
2.2 адекватные затраты другого работника и соответствующее им фактическое вознаграждение;
2.3 сопоставление ожидаемого вознаграждения за собственный труд с вознаграждением других людей за аналогичный труд.