Метод «метафора» (образ организации)
Дело в том, что у каждого работника есть свой образ той организации, в которой он работает. Сочетание этих образов дает разностороннее представление об организации не только консультанту, проводящему эту работу, но и всем участникам самодиагностики.
Таблица 10.2
Патология в руководстве и персонале
| Наименование объектов | Наименование признаков | Содержание организационной патологии |
| Руководство | Мера власти | Чрезмерная власть (мало власти или нет вообще) у отдельных лиц или подразделений |
| Неформальная власть | Недееспособность формальной власти и влияние неформальной власти отдельных лиц и подразделений на организацию | |
| Нарушение единства руководства | Игнорирование оргпорядка: руководство «через голову» непосредственного начальника; | |
| Бюрократизация и управленческая культура | Использование служебного положения в иных целях и в ущерб делу: не руководство для предприятия, а предприятие для руководства | |
| Персонал | Кадровая политика | Нет процедур подбора кадров; стремление сохранить всех; боязнь уволить «балласт»; кадровые перестановки как решение проблем; увольнение «золотого фонда» |
| Оценка кадров | Субъективная оценка как произвол; выдвижение недостойных | |
| Люмпенизация | Посредственное выполнение работы; сопротивление повышению квалификации; организационный патернализм; стремление к уравниловке | |
| Низкий уровень развития групп | Инициатива и выделяющийся профес-сионализм осуждается; развитие круговой поруки | |
| Смещение целей | Рост числа должностей и подразделений; ресурсы расходуются впустую; | |
| Всем все «до лампочки» | Организация - только место зарабатывания денег; деление окружающих на своих и чужих; поиск врага внутри организации и вовне |
Суть метода заключается в том, что ведущий просит взять по листу бумаги и по 1-2 фломастера и разойтись по различным углам помещения (по другим помещениям здания). Задание для каждого: нарисовать образ обследуемой организации, как ее видит каждый участник.
Это могут быть предметы, действия и даже абстракции - на ваше усмотрение. Важно лишь то, чтобы всем смотрящим было понятно, что именно вы хотел сказать своим рисунком его автор.
По истечении определенного времени, консультант вывешивает на доске поочередно рисунки и просит присутствующих прокомментировать образ организации и комментирует сам.
Таблица 10.3
Патология структуры
| Наимено-вание объектов | Наименование признаков | Содержание организационной патологии |
| Функции | Элементы без функций | Должности, подразделения, у которых нет самостоятельных функций |
| Дублирование | Дублирование функций отдельными работниками и подразделениями | |
| Вредные скры-тые функции | Наличие у подразделений вредных или ненужных организации функций | |
| Бессубъектность | Существование должностей, структурных подразделений и коллективных органов, которые не несут никакой ответственности за свою деятельность | |
| Права и обязанности | Наличие обязанностей при отсутствии прав и наоборот | |
| Структура | Централизация | Чрезмерная централизация (децентрализация) |
| Громоздкость структуры | Длинные цепи связей между руководством и исполнителями | |
| Малый объем руководства | Чрезмерное дробление структурных единиц | |
| Господство структуры над функцией | Создание новых подразделений по решению новых задач вместо наделения новыми функциями существующих подразделений | |
| Ограничение самостоятельности | Ставшее повседневным ограничение самостоятельности подразделения, введенное для решения оперативных вопросов на короткое время | |
| Встречная организация | Элементы организации, не закрепленные в ней формально, но фактически действующие | |
| Решения | Время | Несвоевременные, поверхностные, бесконечно согласуемые, отсутствующие после заседаний |
| Стандарты | Преобладание стандартов снижает творческое начало, отсутствие – удлиняет сроки решения проблем | |
| Участие | Централизация не позволяет привлекать исполнителей к выработке решений, что снижает их информированность и восприятие решений как своих | |
| Влияние | Влияние лиц, готовящих информацию и проект решения | |
| Управленческие решения | Маятниковые (издание приказов и последующая их отмена); дублирование оргпорядка (поручение в приказах работникам исполнять то, что они обязаны исполнять по должности); разрыв между решением и реализацией (до конца не просчитанное мероприятие выполнено не будет); инверсия (стремясь выровнять зарплату одной бригаде, приходится повышать ее всем); демотивирующий стиль руководства | |
| Регрессия решений | Упрощенное решение сложных задач приводит к примитивным решениям и к возврату в решении | |
| Связи | Отсутствие связей | Отсутствуют обратные вертикальные или горизонтальные связи |
| Слухи и информация | Господство слухов и монополия на получение информации |
Окончание таблицы 10.3
| Потери и искажения | Много процедур сбора и недоверие к информации, недостаток критической, перегрузка второстепенной и потери времени на поиск нужной информации | |
| Правила | Есть правила | Избыток, наличие мертвых, противоречивых и мешающих правил |
| Нет правил | Их не хватает; их заменяют неписаными правилами; стандартными правилами пренебрегают | |
| Избыток оргпорядка | Число правил непрерывно растет; их исполнение становится самоцелью, снижает инициативу и порождает зоны произвола в случае разночтений | |
| Деятельность | Не соответствует стандарту | Способы выполнения работ не эффективны, стандарты занижены |
| Требования к исполнителям | Требования к исполнителям низки или нереально высоки | |
| Нужное не выполняется | Выполняется то, что не нужно и наоборот. | |
| Планирование | Уровень планирования | Формальное планирование, не связанное с разработкой стратегии, а только ориентировано на «горящие вопросы» |
| Двойное планирование | Наличие нескольких планов по одному и тому же поводу | |
| Неуправляемость | Болезнь роста без развития | |
| Планирование контроля | Отсутствие деятельности и контроля реализации планов | |
| Стимулирование | Отсутствие стимулирующей связи | Вознаграждение за вклад, за квалификацию; существует система оценки труда, которая не стимулирует к эффективной работе |
| Оценка | Произвол в оценке, уравниловка, привилегии и льготы не обоснованы | |
| Качество системы стимулирования | Система стимулирования запутана (не ясна, не понятна) и воспринимается как несправедливая | |
| Контроль | Эффективность | Контроль: мелочный; того, что не действует; второстепенный; пропускающий ошибки |
| Контролеры | Произвол (бессилие) контролеров, рост числа нарушений и отсутствие их анализа | |
| Параметры и способы | Не связаны с существом и содержанием работы | |
| Вне контроля | Наличие подразделений и работников, которые находятся вне контроля | |
| Конфликты | Особенности ЛПР | Стремление избегать конфликтных сфер; нежелание анализировать; подавление конфликта |
| Связи | Отсутствие механизмов; нарушение коммуникаций | |
| Позиционирование | Формирование групп конфликтующих сторон; иррациональное поведение работников | |
| Межличностные конфликты | Межличностные конфликты негативны (позитивными могут быть конфликты функциональные) | |
| Клика | Использование группой работников ситуации в своих интересах | |
| Организационные торги | Перенесение внимания на другие интересы конфликтующих сторон для выработки компромисса или демонстрации давления на оппонента. |
Например, что можно сказать об организации, зрительный образ которой представляет собой корабль, севший на мель, команда которого спасается на плотах, а капитан на палубе играет в теннис?
Обстановка анонимного художественного творчества и активного высказывания интерпретаций сплачивает и расслабляет участников групповой работы.
Важно, чтобы работники организации путем размышлений и самоанализа смогли из обсуждаемых изобразительных метафор составить для себя совокупный образ организации.
Варианты получающихся образов могут быть такими, что либо в них угадывается «беспроблемность», либо отсутствие динамики развития, либо в них отсутствует внимание к клиенту, да и сам клиент, либо складывается ощущение о происходящих процессах дезинтеграции, либо что-то еще, что воспринимается как проблема.
Если на рисунках много радости: изображения солнца, цветов, восхождения на вершину, стремительного плавания на красивых кораблях, много улыбок и т. п., то, вероятнее всего, в организации царствует стремление не замечать существующих проблем.
Если на рисунках много массивных зданий, башен, пирамид, квадратных и прямоугольных схем, прямых линий, кубов, замкнутых окружностей, преобладают вертикали, то мы имеем дело со стремлением подчеркнуть устойчивость организации и демонстрирует отсутствие динамики ее развития.
Если на рисунках много сцен работы сотрудников, изображение их офиса, рабочих мест, много намеков на сложные отношения между разными подразделениями, рассогласованность по вертикали и горизонтали, много производственной, технологической атрибутики, путей движения компании, фактов из ее истории, устремленность в будущее или, наоборот, тупики, то возникает вопрос: почему при изображении организации не нашлось места для клиента, без которого в условиях рынка организация существовать не может эффективно.
Если на рисунках много разорванных блоков иногда с красными молниями между ними, вершина оторвана от остальной пирамиды или накренена в сторону от нее, середина пирамиды отделена от основания, а в пустотах - либо язычки огня, либо зубья ограды, либо потоки воды, люди спиной друг к ругу, то. вероятнее всего, мы имеем дело с попыткой изобразить происходящие в организации процессы дезинтеграции.
Коллекция ошибок
Анализируя свою обширную практику по управлению и социологии организации, А.И. Пригожин составил целую коллекцию типичных управленческих ошибок, которая приведена в таблице 10.4.
Вначале необходимо попросить участников работы внимательно прочитать список и дополнить его, если в том есть необходимость, присваивая новым позициям соответствующие номера (цифры) и буквы.
В том случае, если группа неконфликтная и давление авторитета власти в ней отсутствует, то указанная выше процедура может выполняться методом публичного зачитывания каждого пункта поочередно каждым участником работы вслух с последующим индивидуальным оцениванием.
Затем участникам предлагается выделить из рассматриваемых списков те ошибки, которые, по мнению участников, особенно опасны для организации (2-3 ошибки по каждому из шести пунктов) и сделать соответствующую отметку (цифра с буквой) в левой колонке таблице 10.5.
Потом необходимо в правом столбце указанной таблицы сделать отметку о тех ошибках, которые актуальны для обследуемой организации в настоящее время.
Как итог, совместно в группе обсуждается повторяемость номеров ошибок. Полученные данные дают представление о том, над какими ошибками следует начинать работать в первую очередь.
При этом работа над списком ошибок и их классификация позволяют участникам групповой работы как бы взглянуть на себя со стороны и критически оценить свой потенциал.
Отсутствие потребности строгого формулирования проблем и сведение всех требуемых действий только к пометке выбранного пункта из перечня, подготовленного профессионалом, снимает внутреннее напряжение, возникающее при этом, и способствует приданию работникам клиента уверенности в своих силах для дальнейшей совместной работы в группе.
Ориентация организации
Анализ признаков ориентации организации заключается в оценке таких важных характеристик организации как инновационность и инициативность персонала; сосредоточенность работников на решении внутриорганизационных проблем; иерархичность и уважение к власти; ориентация на рынок, на клиента, а также степень ориентации на поставщиков, конкурентов, ориентацию на стратегическое развитие и ориентацию на мотивационные механизмы управления организацией.
Таблица 10.4