Процедура оценки сильных и слабых сторон

Пер Дженстер и Дэвид Хасси в своей книге «Анализ сильных и слабых сторон компании»[47] утверждают, что информация о параметрах сильных и слабых сторонах организации может поступать как из внутренней, так и из внешней среды, чем, на наш взгляд, допускают некоторое отступление от системности анализа параметров организации.

Дженстер и Хассси выделяют такие параметры внутренней среды организации как гибкость, эффективность, ресурсы, потенциал работников организации и уязвимые места, а также динамику результативности бизнеса организации, виды ее деятельности, функциональные стратегии (политики), проекты и программы.

Под уязвимыми местами они понимают риски деятельности организации, а под гибкостью - способность организации быстро адаптироваться к изменениям. Не смотря на универсальность такого показателя деятельности организации как «эффективность», следует различать эффективность текущую и стратегическую, оценки каждой из которых может содержать как сильные, так и проблемные параметры.

Внутренние ресурсы, как правило, ограничивают возможности развития организации (их не хватает для реализации стратегически значимых решений) и к ним в первую очередь относятся финансы, люди, материалы, оборудование.

Способности, знания и квалификация, выделяемые специалистами в области анализа параметров организации, определяют оценку потенциала работников организации.

Помимо отмеченных параметров следует определить соответствие (или несоответствие) ожиданий потребителей той ценности, которую для них представляет продукция организации. Следует также оценить показатели рентабельности с позиций собственников организации и сравнить их с показателями конкурентов.

Трудно рассчитывать на то, что все элементы, приведенные выше, реально будут оцениваться, однако даже выборочное сравнение может принести немалую пользу в анализе параметров организации.

В качестве параметров внешней оценки предлагается рассматривать ситуацию на рынке товаров и услуг, выполнять анализ внешнего бизнес-окружения и анализ той отрасли, в которой функционирует организация.

В ходе процесса оценки удается определить те отличительные компетенции организации, которые могут лечь в основу стратегии развития организации.

Результаты анализа сильных и слабых сторон организации позволяют использовать такой инструмент определения значимых действий, который Дэвид Хасси определяет как «равновесный подход». Суть подхода заключается в том, что строится диаграмма, на которой изображается положение равновесия организации по какому-либо параметру, исходя из условия равновесия: совокупность положительных факторов и их сила уравновешивается совокупностью отрицательных (см. рис. 4.1).

+

0 имидж

фирмы

—

Рис. 4.1. Графическая модель «равновесного подхода» к анализу параметров организации

Диаграмма используется для попытки найти ответы на вопросы по поводу формулирования наиболее значимых мероприятий определения направлений стратегического развития организации в целом.

Разработанный нами алгоритм проведения SWOT-анализа основан на том предположении, что вся реальная действительность как бы делится на две части: организацию как таковую и все остальное (внешнюю среду), а содержание каждой из частей - на благоприятные и неблагоприятные составляющие.

Матрица анализа параметров организации приведена на рисунке 4.3. В месте пересечения столбцов и строк получаем следующие оценки состояния организации:

§ Ближняя внешняя среда - возможности и угрозы.

§ Дальняя внешняя среда - возможности и угрозы.

§ Анализ менеджмента – сильные и слабые стороны организации.

§ Анализ процесса трансформации ресурсов в продукцию и услуги – сильные и слабые стороны организации.

Как видим, внутренняя среда представлена анализом параметров трансформации всех видов ресурсов в готовую продукцию и анализом специфики управления организацией, а внешняя среда представлена дальним и ближним окружением.

PEST-анализ

Ближнее окружение оказывает непосредственное воздействие на системы, а дальнее – опосредованное.

Дальняя внешняя среда (или макроокружение) является частью внешней среды, но частью универсальной: общей для всех организаций. Но реакция каждой конкретной организации на воздействие макроокружения оказывается специфической, отражающей особенность каждой организации и ту конкретную ситуацию, в которой она находится.

Макроокружение как система включает такие подсистемы, как политика, экономика, общество, технология, институты, природно-географические подсистемы и т.д.

Чаще всего проводится PEST-анализ. Аббревиатура “PEST” представляет собой сочетание первых букв четырех английских слов Policy (P) - политика, Economy (E) - экономика, Society (S) – социум (общество), Technology (T) – технология (см. рис. 4.2).

Политическая составляющая внешней среды оказывает мощное воздействие на все стороны жизнедеятельности организации и проявляется не только в изменении положения государства в международном сообществе, но и в отношениях организации со всеми ветвями власти.

Экономические аспекты воздействия внешней среды на организацию проявляются в изменении темпов курса национальной валюты, темпов инфляции (дефляции), ставки рефинансирования Центробанка и прочих параметров, влияющих на деловую активность организации.

Рис. 4.2. Структура факторов внешней среды организации

Социальные факторы внешней среды в значительной степени связаны с изменением базовых социокультурных параметров населения, образа его жизни и среды обитания, а также с изменением демографической ситуации в стране и в конкретном регионе в частности. В отношении воздействия технологических изменений на организацию необходимо отметить, что оно проявляется в стремлении

		SWOT-анализ

Примечание: - элементы указанных подсистем анализа

Рис. 4.3. Матрица анализа параметров организации

▪количество поставщиков	▪количество потребителей	▪ситуация на рынке	▪степень организованности местного сообщества
▪сила поставщиков	▪сила потребителей	▪анализ отрасли	▪влияние на изменение экологической обстановки
▪поставщики рабочей силы	▪чувствительность потребителей к номенклатуре	▪уровень конкуренции	▪репутация организации в глазах населения
▪поставщики капитала	▪чувствительность потребителей к ассортименту	▪структура конкурентных сил	▪социальная ориентация организации
▪поставщики информации	▪требования потребителей к качеству	▪конкурентная позиция	▪
▪поставщики энергии	▪влияние потребителей на объем производства	▪действия конкурентов	▪
▪поставщики материалов	▪влияние потребителей на уровень цен	▪ключевые факторы успеха	▪

Рис. 4.4. Структура параметров ближней внешней среды

организации опередить своих конкурентов за счет своевременного использования результатов НИОКР.

Все четыре указанных компоненты внешней среды взаимосвязаны, поэтому анализ их воздействия на организацию должен быть скорректирован с учетом того, что изменения одного из факторов может как создать новые возможности для организации, так и нести новые угрозы. Приоритетность указанных факторов для каждой организации имеет свою специфику.

В качестве ближней внешней среды анализируется воздействие на организацию со стороны поставщиков, потребителей, конкурентов и местного сообщества (см. рис. 4.2).

Структурная схема анализа внешней среды организации приведена на рисунках 4.4 и 4.5, а ниже - пример составленных перечней возможностей и угроз.

ПРиМ-анализ

Внутренняя среда организации представляет собой стратегический ресурс ее развития.

Как и любая система, организация допускает описание ее содержания с помощью различных языков (экономического, технического, управленческого, социологического, экологического и т.д.) и представление ее с помощью различных подсистем – это обусловлено постановкой конкретной задачи. Поэтому анализ внутренней среды организации всегда индивидуален, неповторим. Но общим для всех организаций являются полнота анализа и его многофакторность.

Иногда анализ проводится по функциональному принципу, когда объектом анализа выступают функциональные подразделения организации, но такой подход может не обеспечить требуемой полноты и целостности результата. Или же проводится стратегический анализ по отдельным бизнесам или бизнес-процессам.

На наш взгляд, целесообразно проводить анализ внутренней среды организации по двум направлениям: анализ эффективности пререработки основных видов ресурсов в организации и анализ уровня менеджмента в организации (см. рис. 4.6 и 4.7).

В качестве ресурсов целесообразно рассматривать время, энергию, финансы, материалы, информацию и людские ресурсы. Анализ характеристик менеджмента в организации состоит из анализа уровня стратегии, качества торговой марки, организационной структуры, имиджа, структуры затрат и инновационности организации. Подобный анализ внутренней среды назовем ПРиМ-анализом (переработки ресурсов и менеджмента).

▪изменение положения России на международной арене	▪динамика изменений в экономике	▪изменение базовых ценностей	▪государственная промышленная политика
▪изменения во властных структурах государства	▪изменение ставки рефинансирования ЦБ РФ	▪изменение уровня и образа жизни	▪тенденции в сфере НИОКР
▪отношения с органами власти	▪инфляционные процессы	▪экологические изменения	▪новые технические решения
▪изменения законодательства	▪основные внешние издержки	▪изменения демографические	▪новые продукты
▪государственное регулирование	▪экономические стратегические альянсы	▪изменение структуры доходов и расходов населения	▪новые технологии

Рис. 4.5. Структура параметров дальней внешней среды

Ресурс времени	Финансовые ресурсы	Людские ресурсы	Энергоресурсы	Материальные ресурсы	Информационные ресурсы
▪оперативность решения возникающих проблем	▪финансовая устойчи-вость	▪качество персонала и производительность труда	▪достаточность	▪материалы	▪информационные технологии
▪формирование долгосрочных прогнозов развития	▪обеспеченность собственными средствами	▪социальная и корпоративная культура	▪эффективность использовния	▪полуфабрикаты	▪утечка информации
▪исполнение принятых решений в срок	▪оборачиваемость оборотных средств	▪системы оплаты труда	▪резервы для обеспечения роста	▪готовые изделия	▪циркуляция и искажение информации
▪сочетание времни труда и отдыха	▪параметры рентабельности деятельности	▪системность мотивационных механизмов	▪надежность поставки	▪логистические технологии	▪базы данных и системы накопления знаний

Рис. 4.6. Структура параметров ресурсной составляющей организации

Уровень стратегии	Качество торговой марки	Организационная структура	Имидж	Управленческий учет	Инновационность
▪тип стратегии	▪наличие патентов на изобретения, пром. образцы и товарные знаки	▪тип структуры	▪фирменный стиль в управлении	▪контролируемые параметры	сопротивление изменениям
▪сбалансированная система показателей	▪отличительные свойства продукции	▪оценка управляемости	▪напряженность межличностных отношений	▪методика расчета и учета	▪обновление основных фондов
▪конкурентные преимущества	▪влияние товарного знака на работников	▪рациональность связей	▪традиции в менеджменте организации	▪факторы, влияющие на уровень затрат	▪рационализация и изобретательство
▪результативность стратегии	▪престижность работы в организации	▪ориентация на самоуправление и саморазвитие	▪взаимодействие со средствами массовой информации	▪зависимость (соотношение) статей затрат	▪внедрение новых технических решений

Рис. 4.7. Структура параметров менеджмента в организации

Результат SWOT-анализа обрабатываются следующим образом. Проблемное поле упорядочивается и методом парных сравнений определяются наиболее значимые проблемы (подробно смотри в теме 10). Возможности и угрозы, а также сильные стороны организации не имеют между собой ярко выраженных причинно-следственных связей, поэтому определение наиболее значимых параметров из числа сильных сторон и параметров внешней среды осуществляется методом экспертных оценок.

Понятие о неопределенности и риске

Нередко руководителям разного уровня приходится готовить УР в условиях неполной или неточной информации, большой текучести кадров, недобросовестности поставщиков, потребителей, частых изменений законодательства, неожиданных действиях конкурентов и др. В результате возможны непреднамеренные ошибки в УР.

Фактические результаты УР не всегда совпадают с запланированными. Для УР характерны неопределенность и риск.

«Неопределенность определяется как не вполне отчетливая, неточная, неясная или уклончивая информация о каком-либо объекте или процессе»[48].

Неопределенность связана с подготовкой УР, а риск с его реализацией (см. рис. 4.8).

«Риск трактуется как возможность получения запланированного результата» [49] .

Риск и неопределенность имеют одну и туже сущность и измеряются в одних и тех же единицах (в процентах). Неопределенность может переходить в риск при реализации УР принятого в условиях неопределенности и реализация рискованного УР может привести к возникновению неопределенности, таким образом риск переходит в неопределенность.

Неопределенность как явление – это нечеткие или размытые, а также противоречивые описания объектов или процессов, взаимоисключающая или недостаточная информация. Сюда же относятся и форс-мажорные события, возникающие помимо воли и сознания людей и изменяющие намеченный ход реализации управленческих решений.

Неопределенность как процесс – это деятельность ЛПР, принимающего недостаточно обоснованные решения либо из-за некомпетентности, либо из-за неопределенности внешней и внутренней среды, а также сложности проблемной ситуации и ограниченности времени.

Процесс РУР осуществляется в условиях неопределенности, и т.о. формирует неопределенность как явление. Неопределенность, таким образом, является причиной риска и связь между неопределенностью и риском имеет прямопропорциональную зависимость (чем больше неопределенность при разработке УР, тем выше риски при реализации УР).

Неопределенности могут быть объективными и субъективными. Объективные не зависят от руководителя, специалистов, экспертов или, если обобщить, от субъектов разработки и реализации УР. Источник неопределенности при этом находится либо во внешней среде, либо вне влияния на него субъектов РУР.

Субъективные риски возникают из-за ошибок субъектов РУР, их некомпетентности, случайных упущений, связанных со сложностью проблемной ситуации, ограниченностью времени.

Характерная черта неопределенностей такого типа, то, субъект теоретически может на них воздействовать, но условия складываются так, что на практике это воздействие не осуществляется.

Риски можно разбить на три группы:

1. Риск выполнения УР – какова вероятность выполнения или невыполнения данного УР. Например, риск выполнения оценивается как 20%: 80% - это означает, что в двух случаях из 10 есть вероятность того, что решение может быть не выполнено.

2. Риск достижения цели при выполнении УР. Например, риск 5% : 95% означает, что в пяти случаях из 100 можно ожидать что цель УР не будет достигнута.

3. Общий риск считается как сумма риска выполнения УР и риска достижения целей при выполнении УР. Так если риск выполнения равен 2:8, а риск достижения целей 3:7, то общий риск разработки и реализации УР будет равен 5:15, или 25%: 75%

Принятие решений в условиях определенности

В практике управления редко случается так, что руководитель в точности знает результат каждого из альтернативных вариантов выбора.

Немногие управленческие решения принимаются в условиях определенности. Обычно это однокритериальные задачи выбора или многокритериальные, сводимы к однокритериальным переводом ряда критериев в разряд ограничений. При РУР в условиях определенности известны исходы альтернатив и их вероятности. Задача сводится к выбору оптимальной альтернативы. На первом этапе формируется вербальная модель задачи принятия решения: определяется решаемая проблема, цель предстоящих действий (что, при помощи чего, где, когда, и в какие сроки необходимо делать).

Далее определяются условия внешней и внутренней среды. Элементам вербальной модели дают количественное описание для формализации задачи выбора. Содержание основных форм постановок задач приведены на рис. 4.9.

«Вербальная постановка задачи удобна для целостного представления о подходах к решению проблемы»[50].

При выборе альтернативы необходимо учитывать по возможности все существенно влияющие факторы, такие как вероятность успеха, оценка успеха, вероятность неудачи потери от неудачи[51].

Максимум полезности в таком случае определяется по формуле:

П = (В_у*О_у) – (В_н*О_н),

где

П – полезность альтернативы;

В_у – вероятность успеха;

О_у – оценка успеха;

В_н – вероятность неудачи;

О_н – оценка неудачи.

Принятие решений в условиях неопределенности

В сравнении с РУР в условиях определенности РУР в условиях неопределенности имеет ряд отличительных особенностей. Если в условиях определенности вероятности исходы альтернатив однозначно определены, то в условиях неопределенности каждой альтернативе соответствует множество возможных значений исходов и их вероятностей.

Вторая особенность РУР в условиях неопределенности – это наличие вероятного риска, обусловленного возможностью получения неблагоприятных результатов из-за неопределенности ситуации принятия решения. Риск может выражаться как вероятностью получения менее предпочтительных результатов, так и величиной возможных потерь с определенной вероятностью возникновения.

Таким образом, при обосновании УР в условиях неопределенности ЛПР вынуждено учитывать как величины благоприятных исходов и их вероятности, так и вероятности возникновения и величины возможных потерь.

Принятие решений в условиях риска

Большая часть управленческих решений носит вероятностный и многоальтернативный характер[52]. При РУР всегда существует вероятность выбора альтернативы с высокой степенью риска (как правило альтернативы являющиеся предпочтительными с точки зрения выигрыша наиболее рискованны). Любая альтернатива обладает той или иной степенью риска избавится от которого полностью практически не возможно, однако ЛПР должно стремится учитывать возможные риски и предусматривать снижение его уровня и обеспечивать резервы для компенсации потерь в случае их возникновения. «Международный опыт бизнеса свидетельствует, что причиной большинства банкротств являются грубые ошибки и просчеты в менеджменте. Поэтому предприниматели и менеджеры должны уделять особое внимание эффективному управлению риском»[53].

Приведем определение риска. Риск - это потенциально существующая вероятность потери ресурсов (в виде дополнительных непредвиденных расходов) или неполучения доходов, связанных с реализацией конкретного управленческого решения.

Таким образом, риск характеризуется вероятностью возникновения и величиной потерь. В большей или меньшей степени риск присутствует практически во всех управленческих решениях и устранить его полностью практически не возможно. Задача управления рисками сводится к их предвидению, уменьшению вероятности возникновения и снижению неблагоприятных последствий. Типология управленческих решений

«В зависимости от возможного экономического результата решения риски можно разделить на две группы: чистые и спекулятивные» [54].

Классификация рисков приведена на рис. 4.10.

Чистые риски – это возможность убытков, ущерба или неполучения ожидаемого результата.

К таким рискам относятся природные, экологические, политические, транспортные, а так же часть коммерческих – производственные и торговые.

«Спекулятивные риски выражаются в возможности получения как отрицательного, так и положительного (выигрыш, прибыль) результата»[55]. К таким рискам, например, относятся финансовые.

По причинам возникновения риски делятся на:

· природные;

· экологические;

· политические;

· транспортные;

· коммерческие.

Природные риски – это риски потерь в результате действий стихийных сил природы, например, экономический ущерб в результате эпидемий, землетрясений, наводнений бурь и т.п.

«Экологический риск – вероятность потерь или дополнительных расходов, связанных с загрязнением окружающей среды» [56].

Политические риски – риски имущественных (финансовых) потерь, связанных с изменением внешней среды в сфере политики (изменение политической системы, расстановки политических сил в обществе, революции, массовые беспорядки, национализация предприятий, конфискация имущества, отказы нового правительства от обязательств предыдущего и т.п.). К данной категории также можно отнести риски, возникающие как результат законодательных изменений.

Транспортный риск – это возможные потери, связанные с перевозками грузов автомобильным, железно-дорожным, морским, воздушным и иными транспортами.

Коммерческие риски – это возможные потери, связанные со спецификой трех видов коммерческой деятельности организации: производственной, торговой и финансовой.

Производственные риски связаны с остановками и сбоями оборудования, а также нарушениями технологических циклов.

Торговые риски связаны с возможными убытками, неполучением планированных доходов как в результате невыполнения обязательств по договорам, так и в случае, когда не выполняется план по сбыту в результате несоответствия реального спроса с тем который прогнозировался.

Финансовые риски – это возможные потери финансовых ресурсов. Финансовые потери могут быть связаны как с покупательной способностью денег (например, неожиданный скачек инфляции или изменение курса валют) так и с вложениями капитала. Риски, связанные с вложениями капитала называют инвестиционными.

Группа инвестиционных рисков включает в себя:

· системный риск;

· селективный риск;

· риск ликвидности;

· кредитный риск;

· региональный риск;

· отраслевой риск;

· риск предприятия;

· инновационный риск[57].

Рис. 4.10. Классификация рисков[58]

Системный риск - представляет собой общий риск на все вложения на данном рынке, не связанный с конкретным объектом инвестиций. Данный риск проявляется как невозможность как невозможность вернуть инвестированные средства без существенных потерь.

Селективный риск представляет собой возможные потери (упущенные выгоды в том числе) из-за неправильного выбора конкретного объекта инвестирования. Примером может быть неправильный выбор состава ценных бумаг при формировании портфеля.

Риск ликвидности связан с возможными потерями при реализации объекта инвестирования из-за изменения его стоимости.

Кредитный (деловой риск) – риск того, что заемщик может оказаться банкротом или просто будет не в состоянии погасить кредит по каким-либо причинам.

«Региональный риск – риск, связанный с экономическим положением определенных регионов»[59]. Данный вид риска характерен монопродуктовым регионам (энергодобывающие регионы, регионы, являющиеся по климатическим условиям производителями хлопка, кофе, пшеницы, туристических услуг и т.п.). Такие риски возникают в результате изменения конъюнктуры (падение цен) на продукт производства данного региона, в результате появление товаров субститутов, снижении цен на них или повышении цен на товары комплименты.

«Риск предприятия связан с конкретным предприятием как объектом инвестиций»[60]. Данный тип риска зависит от стратегии и тактики конкретного предприятия, его цели, уровня менеджмента и т.п.

Инновационный риск связан с тем, что не все новации будучи внедренными приносят ожидаемый качественный и (или) количественный прирост (оказываются эффективными и обеспечивают достижение целей организации). Например, новая технология производства изделия, на разработку и внедрение которой были затрачены ресурсы не обеспечивает требуемого уровня качества изделия, производительность оказывается ниже запланированной или себестоимость производства оказывается выше требуемого уровня.

«Для оценки степени преемственности риска следует, прежде всего, выделить определенные зоны риска в зависимости от ожидаемой величины потерь»[61].

Безрисковая зона – это область которой соответствует получение планируемой сверхприбыли (см. рис. 4.11).

«Зона допустимого риска – область, в пределах которой величина возможных потерь не превышает ожидаемой прибыли и, следовательно, коммерческая деятельность имеет экономическую целесообразность»[62].

Зона критического риска – показывает возможные потери, превышающие величину ожидаемой прибыли вплоть до величины расчетной выручки (суммы затрат и прибыли). При таком риске организация рискует не только не получить никакого дохода, но и может понести убытки, равные размеру издержек.

Зона катастрофического риска – возможные потери, которые могут достигать величины, приближающейся равной или большей собственного капитала организации. К данной категории рисков также относят риск, связанный с угрозой жизни людей и возникновением экологических катастроф.

Кривая R₁ показывает, что с расчетной вероятностью В_р близкой к единице организация получит расчетную прибыль, с вероятностью от нуля до расчетной возможно как получение прибыли превышающей расчетную, так и получение убытков вплоть до размера собственного капитала.

Сдвиг кривой риска влево (кривая R₂) означает, что риск увеличивается, и с вероятностью близкой к единице прибыль может быть не получена. Кривая по форме приближенная к R₂ показывает, что принятие более рискованного решения может принести и больше выгоды. Так мы видим, что при принятии решения с вероятностью 0,5 организация может получить сверхприбыль, значительно превышающую расчетную, и с той же вероятностью понести убытки, для покрытия которых организации потребуется задействовать резервные фонды, а если таковых нет, то основной капитал.

Оценка коммерческого риска заключается в определении зон допустимого, критического и катастрофического рисков. При оценке рисков применяют следующие методы: статистический, экспертный и расчетно-аналитический.

Статистический метод основан на статистическом анализе потерь, наблюдающихся в аналогичных видах хозяйственной деятельности, установлении их уровней и частоты появления[63].

Экспертный метод заключается в сборе и обработке мнений экспертов, которые оценивают вероятности возникновения определенных уровней потерь в конкретных коммерческих операциях[64].

Расчетно-аналитический метод базируется на построении математических моделей, предлагаемых теорией вероятности.

Управление рисками включает следующие направления деятельности:

· анализ и оценка степени риска;

· разработку мероприятий по предупреждению, минимизации и страхованию риска;

· антикризисное управление, заключающееся разработке мероприятий по ликвидации последствий возникающих убытков.

Система управления рисками предполагает:

· эффективную систему оценки и контроля выполнения УР;

· привлечение в ходе разработки УР специалистов в области риск-менеджмента;

· выделение средств и формирование страховых фондов для страхования рисков.

В организациях осуществляющих некоторые виды деятельности возможно регламентирование основных действий работников в случае возникновения непредвиденных ситуаций в виде отдельных параграфов должностных инструкций (что делать в случае возникновения непредвиденных ситуаций, в какой последовательности, при помощи каких средств, кого ставить в известность и т.п.) Такая регламентация возможна, например, в банках, кредитных, страховых организациях, инвестиционных организациях, а также в финансовых и коммерческих подразделениях иных организаций, не входящих в состав перечисленных выше.

Управление рисками целесообразно проводить по двум направлениям: снижение уровня риска и создание резервов для компенсации возможных потерь. Оба направления должны быть учтены при РУР.

Также при РУР необходимо проводить экспертизу альтернатив, оценку рисков и организацию страховых мероприятий, которые заключается в следующих необходимых процедурах:

· лимитирование рисков, то есть установление предела риска при котором альтернативы с рисками выше заданного не оцениваются по остальным критериям, несмотря на их привлекательность;

· «закладка» в УР необходимых процедур контроля за выполнением УР;

· создание специальных резервных фондов, обеспечивающих компенсацию возможных потерь в ходе реализации УР;

· страховать риски, связанные с выполнением УР в страховых организациях.

В некоторых видах деятельности возможна количественная оценка рисков. Риск в таких случаях определяется разработанными и проверенными на практике методами (например, в страховой деятельности, игорном бизнесе). К таким методам относятся методы математической статистики, теории вероятностей и теории игр.

Количественное измерение риска может определяться относительным или абсолютным уровнем потерь[65].

Абсолютное выражение риска – это величина возможных потерь в натуральном или стоимостном выражении.

Относительное выражение риска – это отношение возможных потерь к какой-либо базе (капиталу, издержкам, прибыли, резервному фонду).

На практике при РУР ЛПР приходится учитывать несколько видов рисков, общий уровень которых определяется как сумма частных:

где r_i – частные риски R – общий риск

Количественная оценка степени риска который может привести к банкротству определяется по формуле[66].

К_р=У/С,

где К_р – коэффициент риска,

У- максимально возможная величина убытков,

С – сумма собственных средств.

«Эмпирические исследования показывают, что оптимальный коэффициент риска составляет 0,3, а критический (превышение которого ведет к банкротству – 0,7)» [67].

Если же в приведенной выше формуле в качестве числителя подставить размер резервного фонда, а знаменателя максимально возможные убытки, то получим формулу:

К_пр= Р_ф/У,

где К_пр – коэффициент покрытия риска,

У – максимально возможные убытки

Р_ф – размер резервного фонда.

Коэффициент покрытия риска показывает, в какой мере резервный фонд способен покрыть возможные убытки

Контрольные вопросы и задания

1. На какие две категории может быть условно разделена внешняя среда организации? Внутренняя?

2. Расшифруйте аббревиатуру SWOT. Что означает каждая входящая в нее категория? В чем они могут проявляться?

3. В чем суть равновесного подхода Дэвида Хасси?

4. Расшифруйте аббревиатуры PEST-анализ и ПРиМ-анализ, в чем они заключаются?

5. Что такое неопределенность и что такое риск? Дайте определения этих понятий.

6. Можно ли сказать, что риск порождается неопределенностью или, иначе говоря, что причиной рисков является неопределенность?

7. В чем может выражаться неопределенность?

8. В чем сходства и в чем отличия между рисками и непределенностью?

9. Какие виды рисков вы знаете?

10. Какие методы управления рисками вы знаете? Назовите два основных направления