Кадровые функции руководителя

Если административные функции соотносятся с собственно деятельностным «измерением» — с основными задачами организации управленческой деятельности, то кадровые функции соответствуют второму основному «измерению» управленческой деятельности, связанному с воздействием на основной ее пред­мет — людей, персонал организации.

Обычно, говоря о кадровых функциях, имеют в виду управление персоналом, которое включает организацию найма, отбора, приема персонала, его деловую оценку, профориентацию и адаптацию, обучение, управление его деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением, мотивацию и организацию труда, управление конфликтами и стрессами, обеспечение социального развития организации, высвобождение персонала и др.

Однако решение всего спектра кадровых проблем не­тождественно системе кадровых функций руководителя. Объем кадровой работы столь велик, что его реализация возлагается на ряд специализированных подразделений и выходит далеко за пределы дея­тельности самого руководителя. Однако вся эта деятельность осуществляется (или, по крайней мере, должна осуществляться) под координирующим воздействием руководителя, которое и составляет содержание его кадровых функций.

Основные кадровые функции руководителя принято выделять и упорядочивать на основе «хронологического критерия», т.е. вре­мени их возникновения в процессе организационного функцио­нирования.

Кадровые функции руководителя включают формирование кадровой политики организации; кадровое планирование; разработка профессионально-квалификационных требований к персоналу; набор персонала; отбор персонала; оп­ределение системы заработной платы и льгот; организация сис­темы стимулирования; профессиональная адаптация; подбор и расстановка персонала; профессиональная подготовка и перепод­готовка персонала; оценка персонала; повышение, понижение, перевод, увольнение персонала; подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе.

Формирование кадровой политики базируется на анализе и оценке внешней среды организации, а также на анализе и прогнозе пер­спектив развития самой организации. Здесь определяются общие приоритеты кадровой работы, вырабатывается общий подход к персоналу и его роли в организационном функционировании. Решается вопрос о создании подразделений, на которые будет возложена система кадровой работы.

Кадровое планирование (планирование ресурсов) включает три основных этапа: оценка наличных кадровых ресурсов; оцен­ка будущих кадровых потребностей; разработка программы удовлетворения будущих потребностей. На первом этапе дается оценка существующей системы персо­нала, его количественной обоснованности, его качественных — квалифика­ционных характеристик. Выявляются «кадровые дефициты» — те слабые места, которые в наибольшей мере затрудняют функциони­рование организации с точки зрения ее персонального состава. На втором этапе делается прогноз численности и квалификационного состава персонала с точки зрения необходимости достижения краткосрочных и перспективных целей организации. На третьем этапе исходя из оценки ресурсов и прогноза потребностей разраба­тывается программа, а часто — и конкретный график мероприя­тий по привлечению, набору и подготовке кадров.

Разработка профессионально-квалификационных требований к персоналу осуществляется явля­ется неотъемлемой частью второй фазы планирования ресурсов: прогноз требующихся кадров означает прогнозы и численности, и квалификации по основным видам работ. Эти требования рассматриваются в дальнейшем как основа для осуществления отбора кандидатов и организации всей системы профессиональной подготовки и пере­подготовки в организации.

Набор персонала преследует цель создания так называемого резерва кан­дидатов, Это — все те лица, которые в условиях рынка труда и потенциальной избы­точности рабочей силы оказываются сориентированными на ра­боту в той или иной организации.

Отбор персонала осуществляется путем выбора из потенци­ального резерва тех кандидатов, которые по своим деловым (профессиональным) и личностным (психологическим) характе­ристикам в наибольшей степени удовлетворяют разработанной ранее системе профессионально-квалификационных требований к персоналу. Психологический отбор связан с решением вопроса о профпригодности кандидатов в отноше­нии этих должностей. При проведении профотбора достаточно широко используется метод тестов, метод собеседова­ния, метод сочинений (рефератов) о том, как кандидаты видят свою профессию и как она согласуется с их жизненными ценностями и планами и другие методы.

Определение системы заработной платы, льгот, а также сти­мулирования в целом связано со следующим, важнейшим, эта­пом кадровой работы. Основными задачами данного этапа являются: определение наи­более адекватной характеру каждой конкретной деятельности системы оплаты труда (ее размера, типа, обоснованности, пер­спектив роста и т.д.); установление наиболее действенной систе­мы льгот как дополнительных мотиваторов; совершенствование самого содержания труда с целью придания ему функции моти­ватора.

Этап адатпации предполагает осуществление кадровой рабо­ты и ее координацию руководителем в двух основных направле­ниях. Во-первых, это организация собственно профессиональной адаптации нового работника, которая осуществляется в разных формах: «адаптационной стажировки», щадящего режима работы в адаптационном периоде, прикрепле­ния к новичку кураторов-специалистов, постепенного возраста­ния сложности заданий, профессиональной внутриорганизационной доподготовки и др. Не менее значима и социаль­ная, или организационная адаптация. Вхождение в организа­цию — это не только «новая работа», но и «новая социальная микросреда» с ее формальными и неформальными законами, нормами, ценностями, с «писаными и неписаными» правилами, традициями, корпоративным духом.

Подбор и расстановка кадров. Это оп­тимизация распределения должностных обязанностей, типов вы­полняемых работ и их сложности с учетом выявленных разли­чий в профессиональной компетент­ности и личностных качествах работников. До 40% всего времени руководителя, связанного с реализа­цией кадровых функций, посвящено именно этому направлению. Наиболее важным и сложным является подбор и расстановка управлен­ческих кадров среднего и высшего звена.

Профессиональная подготовка и переподготовка персонала. Одной из главных обязанностей руководителя является создание системы, обеспечивающей под­держание профессиональных качеств работников на должном уровне, в также его повышение. Решение этой задачи зависит в свою очередь от следующих ключевых моментов.

1. Создание и культивирование в организации высокой моти­вации на повышение уровня профессиональной компетентности.

2. Обеспечение организационных условий для этого посредст­вом создания специализированных подразделений профессио­нального совер-шенствования.

3. Прошедший дополнительную подготовку или переподготовку работник должен осязаемо почувствовать ее результаты (как в плане материальных выгод, так и в плане профессионального роста).

Оценка персонала включает два основных направления. Пер­вое — это оценка результатов работы со стороны администра­ции (и лично руководителя). Оценка работ служит и другим целям. Административная роль оценки со­стоит в том, что на ее основе решаются вопросы, связанные с повышением или понижением по службе, с прекращением су­ществующего или заключением нового контракта. Информаци­онная роль оценки состоит в том, что она обеспечивает работни­ку обратную связь относительно результатов его труда. Мотивационная роль состоит в том, что оценка представляет собой важное стимулирующее средство труда.

Второе направление — это оценка собственно персонала (а не результатов работы). Она представляет собой систему периоди­ческой профессиональной аттестации и переаттестации.

Существу­ет еще один аспект кадровой работы, также связанный с оцен­кой. Это — активное влияние руководителя на профессиональ­ный рост сотрудников. Оно обозначается понятием «управления карьерой». Кадровая работа в идеале не должна носить лишь констатирующе-санкционирующий характер, но быть прогностичной — определять основные перспективы и этапы, направле­ния и формы должностного и профессионального роста для ос­новных профессий в организации.

При выполнении кадровой функции руководитель выполняет еще целый ряд управленческих функций: воспитательная, дисципли­нарная, арбитражная, психотерапевтическая и экспертно-консультативная.

Руководитель может и дол­жен оказывать воспитательное воздействие в форме индивидуальных бесед, наставлений, показа, разъяснения, взыскания и др. Однако практика показывает, что нередко в силу недостаточной психолого-педагогичес­кой компетентности руководителя, его неумения вести специаль­ную воспитательную работу такие специально организованные формы «воспитания» приводят к негативным последствиям. Зна­чительно большее влияние имеет непрямая реализация воспита­тельной функции — через силу личного примера профессиональ­ной компетентности руководителя, через стиль ведения дел в организации, через манеру держаться и общаться, через культи­вируемую руководителем общую атмосферу в организации и др. Решение воспитательных задач требует создания адекватной социально-психологической среды в организации. Это предполагает соблюдение двух основных требований. Во-первых, это принцип единой морали: признание и реальное соблюдение руководите­лем того, что социальные, профессиональные и моральные нормы в организации одинаковы для всех — для начальников (и в особенности для него самого) и для подчиненных. Во-вто­рых, это принцип единства слова и дела.

Важным аспектом данной функции является то, что в пси­хологическом плане она основывается на одном из наиболее фундаментальных психологических законов. Он состоит в том, что научение человека социальному поведению осуществляется посредством наблюдения и усвоения эталонов поведения зна­чимых других людей. К числу таких «значимых других» относит­ся, прежде всего, сам руководитель. Подчиненные, часто неосо­знанно, под влиянием еще одного психологического механиз­ма — механизма идентификации — копируют поведение руко­водителя, его стиль, манеру и т.д. Это распространяется как на исполнителей, так и на все промежуточные уровни руководства. Руководитель специально подбирает и отдает приоритет (часто не осознанно) тем из них, кто близок ему по стилю, духу руководства, личностным особенностям.

Сущность арбитражной функции руководителя состоит в раз­решении и устранении конфликтов и трудовых споров в органи­зации. При невозможности разре­шения конфликта собственными средствами группы, отдельные лица вынуждены «идти по инстанциям», «обращаться на­верх» — к руководству. Руководитель ставится в позицию арбит­ра, а иногда сам провоцирует возникновение конфликтных си­туаций как один из способов усиления давления на подчинен­ных. Реализация арбитражной функции может осуществляться в различных формах, однако главными являются три ее стратегии. 1. Директивный стиль разрешения конфликта — вынесение еди­ноличного («волевого») решения о причинах и виновниках кон­фликта и о санкциях по отношению к ним. 2. Медиаторная модель улаживания конфликта и, соответственно, арбитража: ру­ководитель выступает в качестве своеобразного посредника между конфликтующими сторонами, помогающего им прийти к согласию. 3. Компромиссная модель: по форме арбитражные действия имеют характер единоличных решений руководителя (приказ). Однако содержательно они предполагают возможно более полный учет интересов конфликтующих сторон и «взве­шенность», соразмерность арбитражных санкций по отношению к ним.

Психо­терапевтическая функция руководителя. заключается в «создании руководителем (шире — администрацией в целом) атмосферы своеобразного психологического комфорта в коллективе, основ­ными элементами которого являются чувство безопасности у работников, отсутствие у них тревоги и беспокойства за «завтра­шний день», оптимистический взгляд на события, происходящие в коллективе, желание сохранять членство в организации, уве­ренность, что в трудную минуту руководитель и сослуживцы поддержат и защитят.

Существует определенный симптомокомплекс личностных ка­честв и черт руководителя, которые в наибольшей мере содейст­вуют реализации этой функции. К ним относятся: уверенность в себе, вежливость и приветливость, чувство юмора, умение ценить время и уважать мнения других, готовность брать ответствен­ность на себя и не искать «козлов отпущения», искренний инте­рес руководителя к подчиненным, в целом — ориентация на человека. Осознание большой значимости психотерапевтического начала в деятельности руководителя привело к возникновению новых подходов и понятий в современной теории управления таких, в частности, как «менеджмент, обращенный к человеку», «менеджмент с человеческим лицом» и др. Как отмечал И. Кант, «человек — это цель, а не средство». Однако сложность и объек­тивное противоречие управления в том и состоит, что руководи­тель самой своей ролью в системе ставится в положение, когда он должен относиться к другим как к средству. От того, на­сколько он сможет найти компромисс между «моральным импе­ративом» И. Канта и необходимостью манипуляции людьми как средством достижения конечных целей организации, зависит климат внутри нее и эффективность достижения ее целей. Ил­люстрируя сущность психотерапевтической функции, Т. Питере и Р. Уотерман отмечают: «Обращайтесь с людьми как со взрос­лыми. Относитесь к ним как к партнерам, уважайте их достоин­ство; будьте с ними внимательны. Смотрите на них не как на капиталовложения и автоматику, а как на главный источник роста производительности».

Сущность дисциплинарной функции определяется особенно­стями реализации функции контроля по отношению к поведе­нию исполнителей. Как и любая иная форма контроля, дисцип­линарная функция должна не сводиться лишь к «констатирующе-карательным» мероприятиям, а выполнять более общую за­дачу — задачу эффективной организации исполнения в целом, корректировать и направлять его. И хотя одно из основных правил управления состоит в том, что «руководитель обязан критиковать», эта критика должна быть конструктивной. Она должна сохранять достоинство критикуемого, подсказывать пути совершенствования его работы и поведения. В деятельности ру­ководителя всегда велик соблазн «соскальзывания» на меры дис­циплинарного воздействия, «голого администрирования» (в силу их легкости и кажущейся эффективности). Однако, как гласит один из постулатов японского менеджмента, «ошибка — это не повод для немедленного наказания, а причина для поиска ее источников и их устранения». Наказание — это, конечно, дейст­венное средство избежать ошибок в будущем; но еще более конструктивным средством является обнаружение самих причин ошибок и способов избежать их в будущем.

Экспертно-консультативная функция включает три основ­ных аспекта.

Во-первых, это реализация в деятельности руководителя его профессиональной компетентности.

Во-вторых, это роль данной функции в решении задачи распределения работ внутри организации, задачи делегирования полномочий. Главное условие— адекватный учет всех особенностей исполнителей, персонала (как личност­ных, так и профессиональных). Поэтому руководитель должен быть «диагностом», своего рода экспертом в определении этих особенностей, а уже потом и на основе этого — распределите­лем полномочий.

В-третьих, это проведение руководителем систематических бесед, консультаций, а также иных мероприятий (индивидуаль­ных и групповых), направленных на помощь исполнителям в реализации ими производственных функций. Существует ряд требований к организации и проведению такого рода собеседо­ваний — «бесед о результатах с целью контроля:

— заблаговременное объявление о дате собеседования для того, чтобы исполнитель мог подготовиться к ней;

— непосредственная подготовка собеседования и определе­ние места и условий его проведения;

— создание в начале беседы соответствующей — благопри­ятной атмосферы, снимающей у подчиненных вполне естествен­ную тревогу, напряженность, страх, скованность;

— высказывания подчиненных о результатах, достигнутых за контрольный срок, и оценка руководителем этих результатов, вообще — мнения о них;

— высказывания руководителя по этим же вопросам с мак­симально возможным обоснованием излагаемой точки зрения;

— этап обсуждения и выработки совместной оценки собы­тий;

— этап планирования действий на будущее;

— этап выработки уточненного варианта рабочих целей под­чиненных на предстоящий период. По итогам беседы рекомендуется составлять краткую «памят­ную записку», скрепленную подписями обеих сторон.

Наряду с отмеченными выше аспектами экспертно-консультативнои функции, существуют и иные ее формы. Так, достаточно часто руководитель выступает в роли эксперта при проверках, ревизиях других организаций — напри­мер смежников. Это ставит его в психологически очень своеоб­разную ситуацию «внешнего эксперта». Кроме того, руководи­тель может осуществлять эту функцию и в форме так называе­мого экспертирования проектов и др.