Функциональный подход к управленческой деятельности

Определение системы управленческих функций

Все управленческие функции классифицируются по четырем основным категориям, группам.

Первая группа — деятельностно-административные функции: целеполагание, прогнозирование, планирование, организация исполнения, мотивирование, принятие решения, коммуникация, контроль, коррекция.

Вторая группа — кадровые функции: управление персоналом, дисциплинарная, воспитательная, арбитражная, психотерапевтическая.

Третья группа — производственно-технологические функции: оперативного управления, материально-технического обеспечения, инновационная, маркетинговая.

Четвертая группа — производные (синтетические) функции: интеграционная, стратегическая, представительская, экспертно-консультативная, стабилизационная.

Функция целеполагания

Целеполагание определяется как формулировка или выбор цели функционирования организации, а также ее конкре­тизация на подцели и их согласование.

Существует несколько основных способов классификации целей, различающихся по использующимся в них критериям.

Цели классифицируются по их иерархическому статусу на четыре основных типа: цели руковод­ства высшего, среднего и низшего уровней управления, а также индивидуальные цели исполнителей.

По признаку их отнесенности к тому или иному основному структурному подразделению предполагается разделение целей на производствен­ные, финансовые, перспективные; кадровые, инновационные, ис­следовательские, административные.

Классификация по критерию временной перспективы пред­полагает выделение долгосрочных (перспективных), среднесроч­ных и краткосрочных целей. Долгосрочные цели, согласно Д. Стейнеру, имеют, как правило, «временной горизонт», рав­ный пяти годам; среднесрочные — от 1 до 5 лет; краткосроч­ные — до 1 года.

По критерию их значимости выделяются три основных типа целей — стратегические, тактические и оперативные.

По их содержа­нию возможно выделение экономических, организационных, научных, социальных, кадровых, технических, политичес­ких и иных целей.

Цели подразделяются также на внешние и внутренние цели организации. Типичным примером первых являются «адаптация к конъюнктуре рынка», «создание своего потребителя»; вторых — максимизация прибыли или «стабилизация оптимальной внутриорганизационной среды».

По признаку очеред­ности их реализации принято различать три группы целей — особо приоритетные (неотлож­ные) — первоочередные — так называемые горячие, приори­тетные и отсроченные.

Существует классификация целей на количественные и каче­ственные. Примером количественных целей может быть «увеличе­ние рентабельности в предстоящем году на 10%», а качествен­ных целей — «проведение локальной структурной реорганиза­ции административного аппарата».

По признаку их приуро­ченности к той или иной стадии «жизненного цикла» организации существует четыре категории целей: цели, связанные со стадией проектирования и создания системы уп­равления; цели, связанные со стадией разбития («роста») систе­мы; цели, связанные со стадией зрелого стабильного, устойчивого функционирования; цели, связанные со стадией завершения жиз­ненного цикла системы.

Наряду с рассмотренными — общеорганизационными крите­риями классификации целей существует также три основных — психологических критерия их классификации. Во-первых, разде­ление целей на три группы, в зависимости от числа лиц, к которым они относятся. Это — глобальные (общеорганизацион­ные), локальные (групповые) и индивидуальные цели. Во-вто­рых, различение целей по четкости и определенности их поста­новки на структурированные, четкие — так называемые хо­рошо определенные цели, и «размы­тые», неструктурированные цели. В-третьих, различают формальные и реальные цели индивидов и групп, включенных в организацию. Формальное декла­рирование руководством целей еще не гарантирует, что они будут приняты подчиненными и станут реальными мотиваторами ис­полнительской деятельности.

Все рассмотренные типы целей организации и руководителя тесно взаимосвязаны. Эта связи интегрируют всю совокупность целей организации в определенную систему, которая обозначается понятием сети целей организации и может быть схематически представлена в виде так называемого дерева целей.

Цели должны соответствовать также следующим требованиям:

-«достижимость» (реалис­тичность), т.е. высокая вероятность достижения в сложившихся конкретных условиях, т.е. руководитель не может не учитывать реальные ограничения групп или отдельных индивидов в плане возможности выполнения целей. Для этого руководитель должен их, по крайней мере, знать и уметь учитывать

-обоснованность, понятности целей для тех, кто их будет реализовывать. Это — решающее условие трансформации нормативной (формальной) цели в реально принимаемую.

-взаимно-поддерживающий характер (согласованность). Реализация одной цели не должна мешать другой, а наоборот — способствовать этому.

- доступность целей проверке — контролю, а также последующих мероприятий и санкций по его результатам (требование верифицируемости, проверяе­мости).

Правила выработки и формулировки целей базируются на некоторых психологи­ческих закономерностях целеполагания.

- разведение поня­тий целей и задач. Цель хотя и должна быть конкретной, но одновременно должна предоставлять исполнителю известную свободу выбора путей ее достижения.

- цели должны пред­ставлять компромисс между общеорга­низационными и индивидуальными (или групповыми) интереса­ми.

- степень сложности целей не должна быть ни минимальной, ни макси­мальной, но и не так называемой средней, она должна быть чуть выше наличных возможностей ее исполнителей.

- соблюдение особой категории — количе­ственных правил, норм при формулировке целей. Эти нормы бывают двух видов: временные и объемные. Временные устанав­ливают оптимальный срок (временную перспективу) для дости­жения целей. (временной оп­тимум составляет примерно 1 год). оптимальное число одновременно реализуемых целей - 4—5 синхронизированных по содержанию и времени вы­полнения целей.

Функция прогнозирования

Для раскрытия содержания функции прогнозирования необходимо обратиться к понятию внешней среды организации, которая представляет собой основной объект прогнозирования, и имеет два компонента — среда прямого и среда косвенного воздействия. Среда прямого воздействия включает факторы, которые непосредственно влияют на деятельность организации и испытывают на себе такое же прямое влияние ее деятельности (трудовые ресурсы, поставщики, законы, деятельность учреждений государства, потребители, конкуренты).

Среда косвенного воздействия опосредованно сказываются на ней (состояние экономики, научно-технических достижений, социокультурные и политические факторы, международные события и др.)

Поскольку эти факторы тесно взаимосвязаны и взаимопереплетены, это создает следующие характеристики внешней среды прогнозирования — взаимосвязанность, подвижность, сложность и неопределенность.

В теории управленческого прогнозирования ключевую роль играет понятие плановых предположений. Под ними понимается вероятное окружение (т.е. вся совокупность условий, факторов, обстоятельств), в котором будут реализовываться планы организации.

Существует несколько основных разновидностей плановых предположений. Так, они различаются по своей ориентации: это предположения относительно вероятных в будущем параметров внешней среды и относительно возможных будущих результатов собственного функционирования. Внешние плановые предположения подразделяются на три группы:

— предположения относительно общего окружения, куда входят прогнозируемые экономические, технологические, политические, социальные и этнические условия;

— предположения относительно состояния рынка продукции (спроса, услуг, конкуренции);

— предположения относительно состояния рынка факторов производства.

Внутренние плановые предположения касаются таких факторов, как объем капиталовложений, привлеченные инвестиции, изменение используемых технологий и средств труда, изменение оргструктуры управления, изменение квалификационных характеристик персонала и административного аппарата и др.

Внешние и внутренние плановые предположения могут быть двух основных типов — количественные и качественные.

Существует множество неконтролируемых, но хорошо прогнозируемых факторов (динамика роста численности населения) и контролируемых предположений (выход на новые рынки).

Плановые предположения могут иметь вид общих, или сводных (глобальных), прогнозов. Но они могут носить и более локальный характер, затрагивая либо какое-то подразделение организации, либо тот или иной показатель ее деятельности.

По параметру степени определенности, обоснованности плановые предположения подразделяются на детерминистские (относительно гарантированные) и стохастические (вероятностные).

В практике управления целесообразно различать первичные и вторичные плановые предположения. Первичные предположения (прогнозы) носят общий характер. Далее прогнозы детализируются и конкретизируются.

Плановые предположения могут быть как результатом индивидуальных усилий руководителя и так и результатом совместной деятельности какой-либо группы в составе организации (например, группы советников, экспертов по прогнозированию). Различают также долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные плановые предположения; при этом используется критерий временной перспективы прогнозирования.

На основе содержательного критерия можно выделить пять типов прогнозирования: экономическое технологическое, прогнозирование сбыта, прогнозирование развития конкуренции, социальное прогнозирование (направлено на предсказание изменений в социальных установках людей и состояния общества в целом).

Разработаны специализированные методы прогнозирования, которые используются в управленческом прогнозировании. Эти методы включают три основные группы: «неформальные», количественные и качественные методы прогнозирования.

Основными количественными методами прогнозирования являются методы «анализа временных рядов» (метод проецирования тренда) и каузального (причинно-следственного) моделирования. Метод анализа временных рядов выявляются тенденции прошлого и, далее, они как бы продлеваются на будущее. Каузальное моделирование (КМ) — способ прогноза посредством анализа статистических зависимостей между прогнозируемым фактором и другими переменными.

Качественные методы более многочисленны, но менее точны (метод «жюри», метод «совокупного мнения сбытовиков», метод «ожидания потребителя», метод экспертных оценок, а также семейство дедуктивных методов).

«Сценарный» (скриптовый) метод позволяет частично решить основную задачу прогнозирования — задачу оптимального сочетания «жесткости» прогнозов и их необходимой гибкости, изменяемости под влиянием принципиально непредсказуемых ситуационных факторов внешней среды.

2.3.4. Функция планирования

В более узком и специальном значении планирование рас­сматривается как этап управленческого цикла, локализую­щаяся между этапами прогнозирования и организации исполне­ния.

Сущность планирования состоит в том, что оно позволяет оптимальным образом согласовать индивидуальные усилия чле­нов организации и ее подразделений для достижения ее целей. Такое согласование имеет два основных аспекта. Во-первых — это функциональное разделение обязанностей между отдельными членами организации и ее подразделениями, определение их основных задач и их сопряжение с общеорганизационными це­лями. Это — планирование по содержанию. Во-вторых — хро­нологическое распределение задач подразделений и отдельных исполнителей во времени, определение рациональной последова­тельности их выполнения. Это — планирование по времени, или процессуальное планирование. В первом случае решается вопрос, что будут делать исполнители; во втором — когда они это долж­ны делать и в какой последовательности.

Содержание процесса планирования в его расширенной версии — как стратегическо­го планирования — включает несколько основных этапов:

· определение миссии организации;

· формулировка основных целей организации, конкретизи­рующих избранную миссию;

· анализ внешней среды;

· управленческое обследование внутренних сильных и слабых сторон организации («внутриорганизационная диагностика»);

· изучение стратегических альтернатив (включая и форму­лировку системы плановых предположений);

· выбор стратегии;

· реализация стратегии (включая разработку основных средств ее реализации, в качестве которых служат тактика, политика, процедуры и правила действий по осуществлению стратегии);

· последующий контроль и оценка эффективности реализации стратегии.

Существует четыре основных типа стратегических альтерна­тив, каждый из которых включает ряд вариантов. Это — страте­гии ограниченного роста, роста, сокращения, а также комбини­рованная стратегия развития. Стратегия ограниченного роста ха­рактеризуется установлением «целей от достигнутого», скоррек­тированных с учетом прогнозируемого изменения обстоятельств. Она характерна для зрелых отраслей бизнеса с развитой техноло­гией и представляет собой наиболее легкий и удобный (и наиме­нее рискованный) путь развития.

Стратегия роста предполагает выбор установки на значитель­ное превышение уровня производства над достигнутым в пред­шествующий период. Она является второй по частоте выбора; используется, прежде всего, в новых, нетрадиционных и наибо­лее динамично развивающихся отраслях. Она характеризуется большей рискованностью, чем первая, но одновременно — и большими потенциальными возможностями. Стратегия сокращения наименее часто выбирается руководителями; к ней при­бегают, как правило, как к вынужденному средству при неблаго­приятных внешних и внутренних условиях (ее поэтому еще называют стратегией «последнего средства»). Она характеризует­ся во всех ее вариантах одним общим признаком: уровень пла­нируемых целей является более низким, нежели уровень достиг­нутого в прошлом. Она реализуется в трех основных вариантах: ликвидация; «отсечение лишнего» (частичная ликвидация тех или иных подразделений, филиалов, сфер деятельности); сокра­щение и переориентация. Крупные организации в планировании своей деятельности используют, как правило, комбинированную стратегию, включающую сочетание всех трех стратегических аль­тернатив.

Существуют различные классификации типов планов. Так, различают:

· долгосрочное, среднесрочное и краткосрочное планирова­ние;

· планирование взаимодействий с внешней средой и внутриорганизационное планирование;

· планирование качественных изменений и количественных показателей;

· глобальное (общеорганизационное) и локальное (относя­щееся к какому-либо подразделению) планирование;

· «жесткое» и «мягкое» (гибкое) планирование;

· «первичное» и «вторичное» планирование (во втором слу­чае планы составляются не на основе оценки наличной ситуа­ции, а на основе плановых предположений относительно ее из­менения в ближайшей перспективе);

· детерминистское (рационалистическое) и стохастическое (вероятностное) планирование.

Наряду с этим различают типы планирования в зависимости от того, на деятельность каких подразделений и сфер деятельности организации оно направлено: фи­нансовое, маркетинговое, технологическое, кадровое планирова­ние.

Функция организации

Под функцией организации понимается общий про­гресс создания определенной организационной структуры, т.е. выбор типа этой структуры, ее дифференциация на подразделе­ния в соответствии с целями и задачами.

Под организацией понимается функциональное разделение и последующая координация основных видов работ между индивидами в управляемой системе. Это — построение согласованной системы обязанностей, прав, полномочий испол­нителей и руководителей; определение их функциональных ролей и их согласование в рамках избранной организацион­ной структуры.

Ключевую роль в реализации организационной функции играют процессы делегирования. Понятием делегирования обозначается передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Предметом делегирования являются полномочия. По своей сути они являются ограни­ченным правом распоряжаться ресурсами организации и исполь­зовать усилия других сотрудников. Делегироваться могут как собственно полномочия, так и право на выполнение заданий, видов работ. Полномочия по своей сущности есть единство прав и обязанностей, представляемых возможностей (средств) и при­нимаемой ответственности.

Процесс делегирования полномочий, его объем и сложность определяются, в основном, иерархическим уровнем руководите­ля. Руководители низшего звена (supervisors) непосредственно организуют исполнительскую дея­тельность и не имеют дополнительных уровней управления между собой и исполнителями. Они поэтому осуществляют не делегирование полномочий, а делегирование прав на выполнение тех или иных работ.

Руководители среднего и высшего уровней управления делегируют уже, в основном, полномочия. Они тем самым организуют не только исполнение, но и управление.

Делегирование полномочий как основа организационной функции осуществляется при соблюдении ряда организационных принципов делеги­рования .

· Скалярный принцип. Чем более четкой является линия полно­мочий от высшего руководителя до каждого подчиненного, тем более эффективными оказываются система внутриорганизацион-ной коммуникации и функционирование предприятия в целом.

· Принцип делегирования. Полномочия, делегированные отдель­ным управляющим, должны быть достаточны для того, чтобы обеспечить возможность получения ожидаемых результатов.

· Принцип абсолютной ответственности. Ответственность, которую несут подчиненные перед своим начальником за резуль­таты своей работы, является абсолютной, а начальники не могут уклоняться от ответственности за организацию деятельности подчиненных.

· Принцип паритета полномочий и ответственности. Ответ­ственность за действия не может быть больше той, которая вытекает из делегированных полномочий, но не должна быть и меньше.

Функция принятия решений

В настоящее время и в теории управления, и в теории при­нятия решения существует два основных подхода. Нормативный подход исследует эти процессы при абстраги­ровании от субъективных, психологических факторов и направ­лен на разработку правил, процедур — идеальных способов и «рецептов» принятия решения. Дескриптивный под­ход, напротив, требует учета этих факторов как основных и ставит своей основной задачей исследование не того, как должны приниматься решения, а как это реально происходит.

Понятием факторов управленческих решений обозначаются ос­новные параметры внешней и внутренней среды организации, оказывающие на них наиболее сильное влияние. Они включают разнопорядковые факторы: производственно-тех­нологические, социально-экономические, субъективно-психологи­ческие, культурные, демографические и др. Все они разделяются на внешне- и внутриорганизационные и воздействуют на реали­зацию функции принятия решения.

Три интегральных параметра среды принятия решения (сложность, динамичность, неопределенность, а также такая ее характеристика, как конфликтность) ха­рактеризуя различные ее стороны, действуют син­хронно и осложняют процесс принятия решения. В связи с этим управленческие решения приобретают ряд специфических особенностей, главной из которых является их компромиссность.

В теории управления существует ряд способов описания так называемого стандартного, т.е. нормативного, процесса выработ­ки управленческих решений. Он включает следующие этапы.

1. Определение проблемной cитyaциu. Оно предполагает диагностику — выявление ситуации как таковой; определение ее «зоны»; установление взаимосвязей с другими сторонами деятельности; характеристику особенностей ее содер­жания; выявление ее ключевых противоречий и постановку целей предполагаемого решения в ней. Здесь дается ответ на три исходных вопроса: что имеем? чего необходимо достичь? в чем трудности перехода от наличного к желаемому?

2. Анализ содержания проблемной ситyaцuu, включающий три основных аспекта. Первый: информационный анализ ситуации с целью уменьшения ее неопределенности. Второй: определение основных «ограничивающих факторов». Третий: формулировка основных требований к решению — его критериев.

3. Формулировка альтернатив включает в себя поиск, выявле­ние, а также генерацию новых, возможных выходов из проблемной ситуации.

4. Oценка альтернатив по системе сформулированных крите­риев и в соответствии с основными целями деятельности.

5. Выбор альтернативы является основным этапом во всей структуре нормативного процесса управленческого решения .

6. Реализация принятого решения. После выбора альтернативы необходима разработка специальных процедур, направленных на ее осуществление.

7. Контроль исполнения, оценка эффективности и коррекция решения.

Типология организационных решений включает следующие основные категории: запрограммированные (могут быть предвидены зара­нее и реализуются в стандартных ситуациях) и незапрограммированные.

По признаку функции управления выделяются; целевые, прогностические, плано­вые, мотивирующие, контрольные, организационные, коррекционные, производственно-технологические решения.

По признаку исходной неопределенности ситуации управлен­ческих решений и соответственно процессы выбора в них под­разделяются на структурированные и неструктурированные («хорошо определенные» — «плохо определен­ные»).

Другая классификация базируется на психологическом крите­рии и включает три типа решений: интуитивные решения; реше­ния, основанные на суждениях; рациональные решения.

По признаку инновационности дифференцируются рутин­ные, селективные, адаптационные и инновационные реше­ния.

По признаку содержания также выделяются запрещающие, разрешающие и конструктивные решения. Наиболее обобщающей типологией форм управленческих ре­шений является их разделение на две основные категории: инди­видуальные и коллегиальные. Существует несколько основных стратегий коллегиально принимаемых решений — мажоритарная (страте­гия простого большинства); стратегия консенсуса; стратегия «на­вязанного выбора», когда руководитель хотя и корректирует свое мнение с учетом коллегиальных факторов, все же право на окон­чательное решение оставляет за собой.

Функция мотивирования

Необходимость мотивирования является прямым следст­вием разделения труда в условиях совместной деятельности. В качестве реальных мотиваторов выступают те блага, кото­рые работник получит за выполнение своих обязанностей как «частичного» работника.

Существуют различные концепции мотивации исполнительской деятельности. Выделяется три основных подхода к общей трактовке природы мотивации работника. Эти подходы (теории) получили условное обозначение «теория X», «теория У» и «теория Z» (Д. МакГрегор, О. Шелдон, В. Оучи).

«Теория X» базируется на следующих положениях:

- людям свойственно врожденное чувство неприязни к работе; она не выступает для них мотиватором и, если можно, они стараются ее избежать;

- в силу этого людей необходимо принуждать к работе и кон­тролировать их, в том числе — держать под угрозой наказания;

- «среднему человеку» присуще стремление избежать ответст­венности и желание, чтобы им руководили;

- люди мотивируются, в основном, экономическими потреб­ностями и будут делать то, что дает им наибольшую экономичес­кую выгоду;

- люди исходно пассивны, и их нужно стимулировать, застав­лять работать.

«Теория У», разработанная как своеобразный противовес «теории X», основывается на совершенно иных тезисах:

- людям изначально присуща потребность реализовывать умст­венные и физические усилия для выполнения какой-либо рабо­ты; это так же естественно, как отдыхать или играть;

- контроль и угроза — не единственные средства мобилизации усилий.

- человеку своействен также и самоконтроль, и саморуко­водство;

- цели деятельности, а не только вознаграждение мотивируют работу людей;

- человеку свойственна потребность в ответственности и ини­циативе;

- само содержание труда и интерес к нему также выступают мотиваторами деятельности;

- люди в основном мотивируются социальными потребностями и стремятся проявлять свою индивидуальность.

«Теория Z» в значительной мере является развитием «тео­рии У» с учетом современного (особенно японского) опыта ме­неджмента. В ней формулируются следующие принципы макси­мально полного использования мотивационного потенциала ра­ботника:

- гарантия занятости и создание обстановки доверительности;

- создание атмосферы корпоративной общности, преданности фирме1;

- необходимость постоянного внимания руководства к испол­нителям,

- максимально частые контакты между ними;

- гласность внутрифирменной информации, общность целей и ценностей руководства и рядовых работников;

- создание атмосферы общей ответственности;

- предоставление возможно большей свободы в выборе средств работы; создание «духа доверия» работнику;

- особое внимание к социальным контактам исполнителей по «горизонтали», т.е. к неформальным связям.

Выбор той или иной теории руководителем определяется общим стилем его деятельности. Так, авторитарный (директивный) стиль бази­руется на «теории Х»; демократический — на «теории У», «партисипативный» (соучаствующий) — на «теории Z».

Широкое распростране­ние в практике управления получила двухфакторная теория Ф. Херцберга. В этом исследовании ос­новные мотивы подразделены на две главные и принципиально отличные друг от друга группы — на «факторы гигиены» и «факторы-мотиваторы». Суть первых состоит в том, что они снимают или уменьшают неудовлетворенность че­ловека работой, но сами по себе не способны повысить степень его удовлетворенности ею. К числу таких факторов Ф. Херцберг отнес: условия труда, общую политику фирмы, сте­пень непосредственного контроля за работой, заработную плату, характер отношений с коллегами и руководством, отсутствие частых производственных стрессов, регулярное информирование о состоянии дел в организации. К «факторам-мотиваторам» относятся: возможность достижения успеха в работе, возможность продвижения по службе, признание результатов работы и их публичное одобрение, наличие высокой степени ответствен­ности, возможность повышения уровня профессиональной ком­петентности, сложность и интересность работы, разнообразие и гибкий темп работы, участие в планировании работы и др.

Из теории Ф. Херцберга следует очень важный для оптимиза­ции функции мотивирования вывод. Он получил оформление в понятии программ обогащения труда. Обогащение труда предполагает такую организацию работы, при которой она дает почувствовать исполнителю сложность и важность поручен­ного ему дела, независимость в выборе решений, отсутствие монотонности и рутинных операций, ответственность за зада­ния, ощущение того, что человек выполняет отдельную и само­стоятельную работу.

На­ряду с ними существуют и иные теории мотивации деятельно­сти. Они, однако, связаны уже не только с мотивацией исполни­тельской деятельности, а непосредственно с мотивацией управ­ленческой деятельности. Это — «концепция «иерархии мотивов» А. Маслоу; «теория ожидания» В. Врума; «теория справедливости»; модель Л. Портера и Э. Лоулера; «теория трудовых инвести­ций»; концепция «трудового вызова»; теория мотивации достижения Дж. Аткинсона и Л. МакКлелланда.

В настоящее время существует два основных подхода к организа­ции функции мотивирования — комплексно-методический и адаптационно-организационный.

Первый из этих подходов включает комплекс четырех основ­ных групп методов, направленных на оптимизацию мотивационного потенциала работы.

1.) Экономические методы основаны на системе осно­вополагающих принципов организации материального возна­граждения за исполненную работу.

2). Целевой метод базируется на двух важных психологических закономерностях. Во-первых, придание целям четкой и ясной формы само по себе приводит к повышению мотивации. Во-вторых, большей мотивирующей силой обладают обычно более трудные цели, нежели легко до­стижимые. 3). Метод проектирования и перепроектирования работ («обо­гащение труда»). Одним из главных правил перепроектирования явля­ется привлечение работника к участию в планировании работы. «Богатой» в мотивационном отношении работе при­сущи следующие основные черты: 1. Ответственность: работник отвечает за результативность. 2. Достижения: работник считает, что он выполняет важную работу. 3. Контроль над ресурсами: работа предполагает контроль исполнителя над расходованием ресурсов. 4. Обратная связь: наличие своевременной информации о результа­тах работы. 5. Профессиональный рост: возможность повышения уровня квалификации. 6. Условия труда: возможность контроля работника над условиями труда.

Другим вариантом «обогащения» является концепция «характеристик работы» Д. Хакмэна и Г. Олдхэма, согласно который высококвалифицированным может быть лишь труд, обладающий следующим набором особенностей: разно­образие, законченность, значимость, самостоятельность, пихологи­ческий комфорт, возможность личностного и профессионального роста, отсутствие антимотиваторов.

4) Метод вовлечения работников (партисипативный метод) основан на идее возможно более полного привлечения исполнителей к самому процессу организации его труда и управления им. В этом случае имеет место явление, называемое в психологии феноменом «размораживания потен­циала субъекта труда», возра­стает профессиональная зрелость работников, их способность и готовность к труду.

Специфика адаптационно-организационного подхода состоит лишь в том, что система мотиви­рующих воздействий как бы распределяется по основным фазам трудовой деятельности — начиная от приема на работу и свя­занной с этим профессиональной адаптацией и кончая заверша­ющими этапами профессиональной карьеры.

Фрустрационные состояния выступают в роли «антимотива­торов» — негативных факторов работы и составляют одну из их категорий. Другие категории антимотиваторов — это несоблю­дение факторов гигиены (по Ф. Херцбергу). В связи с общей организацией функции мотивирования важным является вопрос соотношения позитивных и негативных мотивационных факто­ров («антимотивов»). Существуют очень большие индивидуальные различия в чувствительности к положительной и отрицательной стимуляции, а также в субъективном «отклике» на нее в плане изменения производительности. По­казано также, что в целом более эффективным является положи­тельное мотивационное управление, а наиболее негативный вари­ант — это отсутствие как положительного, так и отрицательного мотивирования (феномен «полного невнимания»).