Стратегия и процесс ее разработки

Выше было уже дано определение стратегии, часто при этом употребляется термин "тактика". Под ним понимают совокупность управленческих решений, направленных на реализацию стратегии в существующих условиях с учетом новых и непредвиденных обстоятельств. Тактические решения принимаются средним и низовым уровнями управления.

Схематический процесс выработки стратегии предполагает пять шагов (рис. 9).

Рис. 9. Процесс разработки стратегии

Стратегическое видение или стратегический прогноз предполагает формулировку состояния организации по истечении периода действия стратегии, до некоторой степени – это идеализированное представление о том, какой станет организация в результате выполнения стратегии. Составление стратегического прогноза ведется с использованием метода экстраполяции, математических моделей или метода экспертных оценок.

Как правило, подготавливаются три варианта прогноза: оптимистический, вероятностный и пессимистический. Оптимистический вариант предполагает развитие событий при благоприятных внешних и внутренних обстоятельствах, а пессимистический – при самых неблагоприятных. Вероятностный прогноз основывается на наиболее реальных оценках ситуации.

Следующим шагом является анализ ситуации, сложившейся как во внутренней, так и во внешней среде организации. Именно на этой основе начинается разработка стратегических альтернатив (вариантов) будущей стратегии. Тщательная оценка каждого из них позволяет выбрать один из них, наиболее оптимальный с учетом складывающейся обстановки. В разработке стратегии организации участвует высшее руководство, при этом роль исполнительных органов сводится к разработке различных ее вариантов. Окончательное утверждение, к примеру, в акционерных обществах она проходит на уровне совета директоров АО.

Ясно, что после выбора стратегии наступает период ее реализации с постоянным контролем за ее ходом. Анализ результатов позволяет оценивать, какой еще период времени организация может следовать в русле выбранной стратегии. Если же установленные цели не выполняются, организация начинает следующий цикл разработки новой стратегии.

В следующих вопросах темы мы подробнее остановимся на некоторых из рассмотренных этапов.

Миссия и цели организации

Мы уже отмечали важность целей как одного из элементов внутренней среды организации. Теперь более подробно познакомимся с ними.

Под цельюпонимают идеальное или желательное состояние организации, ее подразделений или отдельной личности. Цели выполняют многие функции, прежде всего они отражают философию, общую концепцию существования организации. Кроме того, цели уменьшают неопределенность текущей деятельности, так как при ясной цели легко отсеять все то повседневное, что затягивает в пучину мелких забот и вовсе не ведет к достижению намеченного. Цели сплачивают людей в коллектив, служат оправданием в глазах общества необходимости и законности существования организации.

Можно выделить и требования к формулировке целей. Во-первых, они должны быть конкретны и измеримы. Легко поставить цель с туманной формулировкой: улучшить, повысить, расширить и т.д. Труднее обосновать и сформулировать цель с точным указанием, предположим, уровня прибыли с обозначением ее величины. Но ведь только такая формулировка носит конкретный характер, и она становиться измеримой.

Цели должны быть реальны. Здесь возможны две крайности: пессимисты склонны к занижению, а оптимисты – к завышению прогнозных оценок. Очень важно, чтобы цели организации признавались людьми в качестве своих личных целей. Наконец (понимая, что в организации существуют разные цели), надо добиться их совместимости, они не должны противоречить друг другу.

Кто выбирает цели? Тот, кто распоряжается ключевыми ресурсами организации (собственники и руководители высшего уровня). Однако на формулировку целей существенное влияние оказывают также сами сотрудники организации, потребители ее продукта, деловые партнеры, местные власти и все общество в целом (через государственные институты).

Всю систему целей, существующих в организации, можно разделить по ряду признаков (табл. 3):

Таблица 3

Признак	Вид целей	Примерные формулировки
Важность	стратегические	достижение лидерства, выход на новые рынки, обновление базы;
тактические	обучение работников новым приемам работы, снижение цены для подавления конкурентов;
Период действия	долгосрочные	свыше 3 лет;
среднесрочные	от 1 года до 3 лет;
краткосрочные	до 1 года;
Содержание	технологические	компьютеризация, внедрение гибких технологий;
экономические	рост прибыли, цены акций;
производственные	качество продукции, ее объем;
административные	высокая управляемость, дисциплина;
маркетинговые	завоевание рынков, привлечение покупателей;
социальные	условия труда, отдыха, повышение квалификации.

Кроме указанных выше признаков, цели организации можно также разделить по различным уровням. Главной (генеральной) целью организации является миссия. Она должна отвечать, по крайней мере, на три вопроса: чем занимается организация, куда идет, зачем нужна обществу. Понятно, что миссия носит открытый характер, она подчиняет себе все другие цели организации. По Ф. Котлеру, миссия должна учитывать пять факторов:

– историю фирмы;

– стиль поведения и способ действия собственников и управленцев;

– состояние среды обитания организации;

– имеющиеся ресурсы;

– отличительные особенности организации.

Примеры миссии:

Форд Компани – предоставление людям дешевого транспорта.

IBM – удовлетворение информационных потребностей людей.

ОАО «Кировский завод» – путем целенаправленного совершенствования продукции (товаров, услуг), расширения ее номенклатуры, поддержания необходимого уровня выпуска в максимально возможной мере отвечать потребностям рынка. Постоянно и гибко перестраиваясь, повышать эффективность использования акционерного капитала, увеличивать доходность акций.

Обычно выделяют еще три - четыре общеорганизационные цели, на выполнение которых будут направлены усилия всех подразделений организации. Такими целями, к примеру, могут быть увеличение доходности акций, переход на выпуск нового продукта, создание благоприятных условий для труда и отдыха работников и т.д. В отличие от общеорганизационных специфические цели определяют действия структурных подразделений организации (производственных, финансовых, кадровых, маркетинговых и т.д.).

Вот некоторые примеры специфических целей (табл. 4):

Таблица 4

Функциональные подразделения	Ключевые цели (общая формулировка)
Маркетинг	Выйти в лидеры по продаже продукции (определенного вида на конкретном рынке)
Производство	Повысить производительность и качество выпускаемой продукции (указываются конкретные задания)
Финансы	Сохранять и поддерживать на необходимом уровне все виды финансовых ресурсов
Персонал	Обеспечивать условия для развития творческого потенциала работников и повышения уровня удовлетворенности в оплате и содержании труда
Менеджмент	Определить критические области управленческого воздействия и приоритетные задачи, обеспечивающие получение запланированных результатов

Возможны два пути установления целей: сверху вниз и снизу вверх. Более распространен первый из них, когда миссия и общие цели разрабатываются высшим уровнем управления, а специфические – руководителями функциональных подразделений.

Особо следует подчеркнуть, что на основе целей высшего уровня управления разрабатываются задачи, которые превращаются в цели более низких управленческих уровней.

В менеджменте существует понятие «дерево целей», схематически показанное ниже (рис. 10):

		Специфические цели
		Общие цели

Рис. 10. "Дерево целей" организации

После установки миссии возможна разработка вытекающих из нее общеорганизационных целей, каждая из которых выдвигает специфические цели для функциональных подразделений, и, в свою очередь, на их основе вырабатываются цели для нижестоящих структур и т.д.

В качестве примера "дерева целей" рассмотрим их систему для организации, выпускающей стиральные машины:

Рис. 11. "Дерево целей" конкретной организации

Официальные цели организации трансформируются в индивидуальные цели руководителей и исполнителей. Для эффективного достижения целей разрабатываются соответствующие стимулы. Индивидуальные цели могут оформляться в виде декларации с разделами:

– конечный результат деятельности работника;

– необходимые для этого действия;

– достижение определенного состояния объекта деятельности.

Формулировка индивидуальных целей может доверяться самим работникам, но при этом нередко возникает необходимость их корректировки. Встречаются еще и такие руководители, которые не могут ставить цели ни себе, ни подчиненным. В таком случае надо задуматься, способен ли такой руководитель вообще управлять.

Анализ ситуации

Для выработки стратегии нужна стратегическая информация, так называемая стратегическая база данных. Она включает три составляющие:

1) потенциал самой организации (производственный, технологический, научный, взаимоотношения в коллективе и др.);

2) внешнее окружение (фоновое и деловое) – сведения о партнерах и конкурентах, направлениях деятельности государственных и муниципальных органов, общественных организаций;

3) главные препятствия и помехи для деятельности организации, как внутренние (недостаток опыта, знаний, ошибки руководства, конфликты), так и внешние (негативное окружение, плохая репутация организации, слабые позиции на рынке).

Источниками информации могут служить:

– внутренние статистические данные самой организации, а также наблюдения, специальные обследования, которые всегда можно провести в своем коллективе;

– от внешней среды: специальные представители (снабженцы, участники круглых столов и т.д.); посредники и партнеры; публикации; промышленная разведка (ее роль нельзя переоценивать, так как она слишком дорога и недоступна многим фирмам).

Учитывая, что анализ внешней и внутренней среды в процессе разработки стратегии занимает особое место, рассмотрим его более подробно. В менеджменте с этой целью наиболее распространен прием, который называется SWOT-анализ (название является аббревиатурой четырех английских слов: сила (S), слабость (W), возможности (O) и угрозы (T)).

Суть SWOT-анализа заключается в том, что на основе стратегической информации о внутренней среде заполняются поля: S – сильные стороны и W – слабые стороны организации. Поля О (возможности) и Т (угрозы) заполняются на основе изучения информации о внешней среде, которая предоставляет организации определенные возможности для развития и функционирования, но в то же время таит и ряд угроз. Сильные стороны одной организации могут быть слабыми для другой, и наоборот. В качестве примера приведем часть SWOT-анализа для Калининградского морского рыбного порта (табл. 5):

Таблица 5

S	W
Комплексное обслуживание судов: топливо, вода, электроэнергия. Крупнейший радиоцентр. Наибольшие на Балтике холодильники	Слабое использование «рыбных возможностей». Высокие портовые сборы. Громоздкий управленческий аппарат. Высокие тарифы за услуги.
О	Т
Развитие области как ОЭЗ. Увеличение экспорта целлюлозы. Создание паромной переправы Усть-Луга – Калининград – Европа	Кризис в рыбной промышленности Отток российских капиталов в порты Балтии Увеличение железнодорожных тарифов

Стратегические альтернативы

Все происходящие в организации процессы делятся на два вида – процессы функционирования и процессы развития, аналогично можно разделить и стратегии.

Стратегии функционирования включают достижение лидерства в снижении издержек, дифференциацию продукта и фокусирование на определенных звеньях деятельности.

Что такое издержки? Это различные затраты в процессе производства продукции: стоимость сырья, его транспортировки и хранения на складе, затем расходы идут на производственный процесс (энергозатраты, амортизация оборудования, технический уход за ним) и т.д. Сумма всех затрат на выпуск продукта называется себестоимостью. Естественно, что цена продукта на рынке включает не только себестоимость, но и прибыль. Становится ясным, что, снижая себестоимость и удерживая цену на прежнем уровне, можно получать большую прибыль.

Снижение издержек становится возможным при уменьшении затрат на всей цепочке технологических процессов – от поиска более дешевого сырья до уменьшения затрат на хранение готового продукта.

Стратегии дифференциации направлены на придание производимому продукту новых характеристик, удовлетворяющих запросам потребителей. Такими характеристиками могут быть цвет, размер, дополнительные устройства и т.д

Г. Форд был убежден, что автомобиль по цвету должен быть черным. Он с удивлением обнаружил, что покупатели предпочитают автомобили других фирм только потому, что они имеют различную окраску, а люди выбирают их по своему вкусу. В автомобилестроении, к примеру, дифференциация идет по различной мощности и типу двигателя (карбюраторный, инжекторный, дизельный), конструкции коробки скоростей, типу стеклоподъемников и т.д.

Стратегии фокусирования менее затратны, так как могут сосредоточиваться на одном виде издержек (к примеру – транспортных) или на дифференциации не всех продуктов, а лишь нескольких.

Среди стратегий развития можно выделить стратегии роста, умеренного роста, сокращения и, наконец, комбинированные.

К стратегиям роста прибегают молодые организации, вкладывающие получаемую прибыль, прежде всего, в приобретение оборудования, помещений. Как правило, это те, кто выбрал сферу деятельности, связанную с научно-техническим прогрессом. Эти стратегии выбирают также компании с прочным финансовым положением. В таком случае наиболее часто они идут по пути интеграции, подавляя конкурентов, либо создавая собственные сырьевые и торговые предприятия.

Стратегии умеренного роста выбирают организации, твердо стоящие на ногах, захватившие большую долю рынка, но действующие в традиционных сферах. Большой рынок обеспечивает стабильные доходы, но, работая с традиционными продуктами, они не получают высокий уровень прибыли. Выход они видят в создании нового продукта, связанного с иными, желательно новыми технологиями. Такая стратегия носит название диверсификации.

Различные обстоятельство могут заставить компанию перейти к стратегии сокращения масштабов деятельности.

Если же в компании производство одних продуктов расширяется, а других – сокращается, то такую стратегию называют комбинированной.

Понятие о матрице БКГ

Разработка вариантов стратегии, а затем и выбор наилучшего ее варианта являются достаточно трудным делом, на которое идут огромные затраты интеллектуального потенциала организации. Этот процесс сопровождается напряженными раздумьями, а часто и бессонными ночами высшего уровня руководства компании.

Естественно, что в среде теоретиков менеджмента задумались над вопросом, как облегчить выработку вариантов стратегии. Для этих целей к настоящему времени созданы различные матрицы и методики. Рассмотрим некоторые из них.

1. Матрица возможностей по товарам / рынкам содержит рекомендации по выбору стратегии поведения фирмы в зависимости от перспектив развития рынков и развития товаров (табл.6):

Таблица 6

	Рынки существующие	Рынки новые
Существующие товары	Улучшай то, что делаешь	Развитие рынка
Новые товары	Стратегия разработки новых продуктов	Стратегия диверсификации

2. Матрица, разработанная специалистами Бостонской консалтинговой группы (БКГ), позволяет определить стратегию фирмы в зависимости от ее доли рынка и темпов роста экономики (табл. 7). Доля рынка фирмы определяется как соотношение объема ее продукции к объему продукции наиболее мощного конкурента (высокая, если это соотношение больше 1, и низкая, если меньше). Таким же образом определяются темпы роста (соотносятся темпы роста отрасли к темпам роста экономики в целом). Темпы роста будут высокими, если это соотношение больше 1, и низкими, если оно меньше.

Таблица 7

		Доля рынка
	Высокая	Низкая
Темпы роста	высокие	Звезды	Трудные дети
низкие	Дойные коровы	Собаки

Можно дать краткие характеристики каждому полю. Так, на поле «Звезды» сосредоточены наиболее успешные фирмы, имеющие большую долю рынка и действующие в отрасли с высокими темпами роста прибыли. Для них, естественно, характерны агрессивные типы стратегий.

На поле «Трудные дети» попадают сравнительно молодые фирмы, выбравшие привлекательные отрасли для своей деятельности, но не успевшие еще завоевать рынок. Именно это обстоятельство вынуждает их выбрать его главным стратегическим направлением.

Фирмы со значительным стажем деятельности, завоевавшие солидную долю рынка, занимают поле «Дойные коровы». Доходы их за счет этого значительные и стабильные, это позволяет им инвестировать часть их в различные проекты (к примеру – диверсификацию), что и обусловило такое название.

Наконец, на поле «Собаки» сосредоточены фирмы-неудачники, выбравшие не слишком перспективные отрасли и не обладающие значительной частью рынка. Их стратегии направлены на выживание, они используют любые ошибки конкурентов, стремятся в незанятые ниши рынка, в противном случае их ожидает уход с рынка вообще.

3. Матрица Дженерал Электрик (табл. 8):

Таблица 8

		Конкурентные преимущества
		Высокие	Средние	Низкие
Привлекательность отрасли	Высокая
Средняя
Низкая

По существу, матрица Дженерал Электрик (по фамилии ее разработчика ее часто называют матрицей МакКинси) является в первом приближении вариантом предыдущей матрицы с несколько измененными характеристиками полей. Наиболее успешные фирмы сосредоточиваются на полях 1, 2 и 4. Кандидаты на уход с рынка находятся на поле 8. Не слишком удачно складываются дела у фирм на полях 6 и 8.

4. Методика SPACE.

Эта методика была разработана в рамках знаменитого Морозовского проекта российскими и американскими специалистами в виде компьютерной программы.

Суть ее сводится к тому, что на основе многих показателей определяются в баллах значения четырех координат: финансового и конкурентного положения фирмы (внутренняя среда), а также привлекательность отрасли и условия бизнеса (внешняя среда) (рис. 12).

Рис. 12. Координатное поле по методике SPACE

Предположим, что мы получили такие значения координат: финансовое положение +4, конкурентное положение –1, привлекательность отрасли +3, условия бизнеса –2. Вначале строим на этих координатах прямоугольник, а затем определяем его центр (Ц) (рис. 13), характеризующий стратегическое положение фирмы. Проведем вектор через начало координат и центр прямоугольника, он и дает представление о стратегии фирмы.

Рис. 13. Стратегическое положение фирмы и выбор стратегии

Если этот вектор находится в первом, наиболее привлекательном квадранте, стратегия носит наступательный, агрессивный характер (девиз стратегии «Наступать!»). Второй и четвертый квадранты менее привлекательны, девиз второго – «Замрите!», а четвертого – «Боритесь!». Наконец, наименее предпочтительный третий квадрант, здесь сказываются плохие условия бизнеса, жесткая конкурентная борьба. Поэтому для таких фирм утешительный девиз «Держитесь!».

Реализация стратегии

Итак, период разработки и выбора стратегии закончился. Дальнейшие действия руководителей сводятся к следующему (рис. 14):

Рис. 14. Реализация стратегии

В первую очередь в компании проходят крупные организационные мероприятия, связанные с разъяснением новых условий деятельности, новых задач стоящих перед подразделениями и каждым работником. Объявляется своеобразный "крестовый" поход за достижение поставленных целей, когда потребуется мобилизация всех сил коллектива.

Одновременно проходит подготовка всех планов, указанных ранее. При этом особое внимание обращают на пересмотр структуры управления: вводятся новые звенья, а не соответствующие новой стратегии – сокращаются или ликвидируются вообще. Финансовые потоки перераспределяются на приоритетные направления, вырабатываются новые подходы к формированию организационной культуры. В практику работы внедряются новые технологии, новые формы работы с потребителями. Особенно тщательно подходят к созданию новой системы вознаграждения для того, чтобы эффективно действующие подразделения, отдельные работники за свой труд получали материальное или моральное поощрение.

По этому поводу метко заметил директор испанского отделения компании XEROX Поль Алаир: "Если Вы говорите об изменениях, но ничего не меняете в системе вознаграждения и поощрения, никаких изменений не происходит".

Значительные усилия затрачиваются на организацию контроля за реализацией стратегии, именно он дает возможность своевременно замечать отклонения и реагировать на них. В полном объеме выполнить намеченную стратегию, пожалуй, не удается никогда. Часть ее остается нереализованной, зато ситуация во внешней и внутренней среде вынуждает принимать соответствующие решения. Все эти процессы изображены на рис. 15:

Рис. 15. Реализация стратегии.

Рано или поздно, но перед организацией на основе материалов контроля и анализа поступающей стратегической информации возникает вопрос: не пора ли приступить к разработке новой стратегии? Старая стратегия может быть достаточно актуальной, а плохие результаты являются просчетами исполнителей на данном этапе ее реализации. Может быть и другой вариант, когда стратегия имеет ряд изъянов, но талантливые руководители сумели вовремя отреагировать на возникшие проблемы и выработать меры по их разрешению уже в ходе выполнения стратегии.

Так или иначе, но рано или поздно процесс нового витка разработки стратегии начинается сначала.