Тема 1.2. Характерные черты современного менеджмента

Тема 1.2. Характерные черты современного менеджмента

План лекции:

Общие принципы менеджмента

Методы менеджмента

Виды управления

Задачи и функции менеджмента

Самостоятельная работа студентов:

1. Современные требования к менеджерамЕ.Н. Кнышова – стр. 53-64

Вопрос 1. Общие принципы менеджмента

Анри Файоль разработал общие принципы построения организации (они должны быть гибкими, иметь возможность приспосабливаться к трудностям в управлении), которые сохранили свою актуальность до настоящего времени.

Общие принципы менеджмента:

1. Разделение труда – специализация работ (однако здесь есть предел, за которым эффективность падает)

2. Полномочия и ответственность – эффективное делегирование полномочий

3. Дисциплина – касается всего персонала, предполагает взаимоуважение работников и руководителей

4. Единоначалие – один руководитель и один план для достижения цели

5. Подчиняемость интересов – интересы организации выше интересов индивидуума

6. Единость действий – все действия должны быть объединены в группы и выполняться по единому плану

7. Вознаграждение персонала – справедливое для всех

8. Централизация – есть центр управления

9. Скалярная цепочка (иерархия) – предполагает минимизацию управленческих ступеней и полезность горизонтальных связей

10. Порядок – рабочее место – для каждого работника, каждый работник – на своем месте

11. Справедливость – установленные правила едины для всех на всех уровнях скалярной цепочки

12. Стабильность персонала – текучесть кадров – результат плохого руководства

13. Инициатива – требует от руководства своевременного поощрения и подавления собственного тщеславия

14. Корпоративный дух – общность интересов работников и коллективизм в труде

Принципы менеджмента учитываются при выборе его методов, то есть способов осуществления управленческой деятельности.

Вопрос 2. Методы менеджмента К. – 147-165 (можно дополнить при пересмотрении программы)

Основные методы менеджмента

1. Организационно-правовые – создаются необходимые условия функционирования организации (формирование управленческих структур, нормирование, создание инструкций и др.)

2. Административные – активное вмешательство в деятельность людей путем их принуждения к определенному поведению в интересах организации (предусматривает минимизацию инициативы работников и возложение всей ответственности на руководителя – военизированные структуры, транспорт и др.)

3. Экономические – основаны на материальной заинтересованности работников в самостоятельном поиске оптимальных решений и ответственности за их результаты, предусматривает материальные премии и стимулируют инициативу

4. Социально-психологические – предполагают два направления на повышение трудовой активности:

a. Формирование благоприятного морально-психологического климата в коллективе и новых отношений между руководителями и подчиненными (поддержка, уважение)

b. Раскрытие личных способностей каждого работника, помощь в их совершенствовании, что приведет к повышению эффективности труда

Вопрос 3. Виды управления

Общая характеристика механизма воздействия на производственные системы, характер и последовательность в решении стоящих перед ними целей и задач позволяет выделить следующие виды управления:

Виды управления:

1. Проблемный вид управления связан с периодическим выдвижением проблем развития производственного объекта, систем его управления и целенаправленного их решения

2. Ситуационный вид управления, анализируя отклонения от заданных параметров системы, преследует цель возврата этой системы к первоначальному уровню её организованности (устойчивости), изначальной траектории её процессов

3. Программно-целевой вид управления позволяет достигать взаимно-обусловленную и обоснованную систему развития объекта взаимно-обусловленной и обоснованной системой соответствующих средств. Этот вид управления построен на чёткой программе реализации поставленной цели

4. Адаптационный вид управления характеризуется таким воздействием на объект, в основе которого находятся возможности приспособления отдельных стратегических параметров и элементов системы к новым условиям среды и задачам производства. Этот вид управления представляет собой настраивание отдельных параметров алгоритма процесса на цель, позволяющее ускорять, замедлять или улучшать его течение; позволяет сочетать достоинства применения конкретного опыта управления объектами в условиях изменений, происходящих за сравнительно короткий период времени; использовать в своём содержании и другие виды управления

Классификация организаций

Макросреда

Внешняя среда организации косвенного воздействия

Рис.1 Внутренняя и внешняя среда организации

Рис.2 Факторы внешней среды

Понятие и виды стратегий

Самостоятельная работа студентов:

1. Достоинства и недостатки использования концепции управления по целям (результатам)Е.Н. Кнышова – стр. 84 (таблица 2.4)

Тема 2.2. Планирование и стратегический менеджмент

План лекции:

1. Сущность планирования

2. Процесс планирования

3. Сущность, функции и выгоды стратегического планирования

Самостоятельная работа студентов:

1. Характеристика основных функций бизнес-планированияЕ.Н. Кнышова – стр. 91 (таблица 2.5)

Вопрос 1. Сущность планирования

Планирование – это процесс принятия конкретных решений, позволяющих обеспечить эффективное функционирование и развитие организации в будущем.

План – мотивированная модель действий, созданная на основе анализа внешней и внутренней среды предприятия и поставленных целей.

Цели планирования:

1. Устранение отрицательного эффекта неопределенности и изменчивости среды функционирования предприятия, фирмы (подготовка к внутренним переменам).

2. Сосредоточение внимания на главных задачах, поощрение менеджеров и специалистов.

3. Стремление к экономичному функционированию предприятия, фирмы (т.е. получение максимально возможного размера прибыли в конкретной обстановке).

4. Рациональное распределение финансовых, материальных и трудовых ресурсов.

5. Облегчение контроля за деятельностью предприятия и подразделений на основе фиксированных в плане показателей деятельности.

Принципы планирования:

1. Участие максимального числа сотрудников организации в работе над планом (уже на ранних этапах его составления, ибо люди скорее будут выполнять, как более близкие и понятные, те задачи, которые сами себе поставили).

2. Непрерывность, в соответствии с которой планирование должно быть не единичным фактом, а постоянным процессом (в его рамках все текущие планы разрабатываются с учетом выполнения прошлых и того, что сами они послужат основой составления будущих).

3. Гибкость, предполагающая возможность корректировки или пересмотра в любой момент ранее принятых плановых решений в соответствии с изменившимися обстоятельствами.

4. Согласование планов в форме координации (между подразделениями одного уровня) и интеграции (между разными) необходимость чего обусловлена взаимосвязанностью всех элементов организации.

5. Экономичность, требующая, чтобы затраты на планирование были меньше получаемого в результате результата.

6. Создание необходимых материальных и организационных условий для выполнения плана.

Вопрос 2. Процесс планирования

Этапы в процессе планирования:

1. Целеполагание (формулировка целей) – самый главный этап в планировании, необходимо определить, что именное организация хочет достичь.

2. Подбор, анализ и оценка способов достижения поставленных целей – определить какой из путей достижения поставленных целей является целесообразным, представляется наилучшим.

3. План выполнения необходимых действий – определить, что конкретно нужно сделать, чтобы осуществить выбранный на предыдущем этапе вариант достижения поставленных целей.

4. Составление плана работ (плана мероприятий) – определить порядок намеченных на предыдущем этапе действий при условии их взаимодействия между собой.

5. Анализ ресурсов – определить временные, финансовые, информационные, кадровые ресурсы, необходимые для реализации плана.

6. Анализ разработанного варианта плана – определить возможности улучшения плана, возникшие в ходе его разработки.

7. Подготовка детального плана действий – необходимо детализировать разработанный ранее план, согласовать между собой сроки выполнения отдельных работ, рассчитать необходимые ресурсы.

8. Контроль за выполнением плана, внесение необходимых изменений в случае необходимости.

Основные типы планов:

1. Планы-цели – набор качественных и количественных характеристик желаемого состояния объекта управления и его отдельных элементов в будущем (используется при большом горизонте планирования, поэтому исходят из непредсказуемости конкретных событий в перспективе)

2. Планы для повторяющихся действий – определяют сроки и порядок осуществления каких-либо действий в стандартных ситуациях (железнодорожное расписание). В них предусматривают «окна», которые обеспечивают свободу маневра в случае непредвиденных обстоятельств.

3. Планы для неповторяющихся действий – составляются для решения специфических проблем (программы, бюджетное поступление, распределение ресурсов).

Вопрос 3. Сущность, функции и выгоды стратегического планирования

Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей.

Согласно Питеру Лоранжу, процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений.

Его задача — обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени.

Основные виды управленческой деятельности в рамках процесса стратегического планирования:

1. РАСПРЕДЕЛЕНИЕ РЕСУРСОВ. Данный процесс включает в себя распределение ограниченных организационных ресурсов, таких как фонды, дефицитные управленческие таланты и технологический опыт.

2. АДАПТАЦИЯ К ВНЕШНЕЙ СРЕДЕ. Адаптацию следует интерпретировать в широком смысле слова. Она охватывает все действия стратегического характера, которые улучшают отношения компании с ее окружением. Компаниям необходимо адаптироваться к внешним как благоприятным возможностям, так и опасностям, выявить соответствующие варианты и обеспечить эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям. Стратегическое планирование преуспевающих компаний имеет дело с созданием новых благоприятных возможностей посредством разработки более совершенных производственных систем, путем взаимодействия с правительством и обществом в целом и т.д.

3. ВНУТРЕННЯЯ КООРДИНАЦИЯ. Она включает координацию стратегической деятельности для отображения сильных и слабых сторон фирмы с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций. Обеспечение эффективных внутренних операций в организациях, больших или малых, является неотъемлемой частью управленческой деятельности.

4. ОСОЗНАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРАТЕГИЙ. Эта деятельность предусматривает осуществление систематического развития мышления менеджеров путем формирования организации, которая может учиться на прошлых стратегических решениях. Способность учиться на опыте дает возможность организации правильно скорректировать свое стратегическое направление и повысить профессионализм в области стратегического управления.

Стратегический план должен разрабатываться скорее с точки зрения перспективы всей корпорации, а не конкретного индивида. На личных предприятиях основатель предприятия может позволить себе относительную роскошь сочетатьличные планы со стратегией организации. На большинстве фирм с широким владением акциями подобной роскоши может не быть. В то время как глава корпорации, возможно, пожелает иметь частный реактивный самолет, особняки на обоих побережьях, роскошные кабинеты и тому подобное, насущным интересам организации эти привилегии наилучшим образом служить не могут.

Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса, фирма должна постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах.

Рис. 1. Процесс стратегического планирования.

Стратегический план придает фирме определенность, индивидуальность, что позволяет ей привлекать определенные типы работников, и, в то же время, не привлекать работников других типов. Этот план открывает перспективу для организации, которая направляет ее сотрудников, привлекает новых работников и помогает продавать изделия или услуги.

Наконец, стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию. Общий стратегический план следует рассматривать как программу, которая направляет деятельность фирмы в течение продолжительного периода времени, давая себе отчет в том, что конфликтная и постоянно меняющаяся деловая и социальная обстановка делает постоянные корректировки неизбежными.

Рис. 2. Процесс реализации стратегии.

Подготовка и принятие управленческих решений необх. Дополнить К: 137-147

Вопрос 2. Подготовка и принятие управленческих решений

Операции подготовки упр. решения:

1. Анализ, оценка ситуации и определение проблемы (для выполнения этого необходима полная и правдивая информация);

2. Определение цели (сложность в том, что решение может быть многоцелевым, в связи с чем производят ранжирование по уровням в виде дерева и называется такое графическое изображение «деревом целей»);

3. Установление критериев оценки вариантов (т.е. показателей или группы показателей, при помощи которых проводится оценка разных вариантов решения).

Операции принятия упр. решения:

1. Изготовление и анализ вариантов решения (установление разными методами определенного количества альтернативных путей решения проблемной ситуации – 3 – 7 вариантов);

2. Выбор методов оценки вариантов, оценка и определение лучшего варианта (используют прямые показатели эффективности);

3. Принятие и формирование решения (составление проекта решения, его обсуждение и формирование в виде определенных документов).

Процесс контроля

Самостоятельная работа студентов:

Задачи контроля

Вопрос 3. Процесс контроля

Процесс контроля – это деятельность объединенных в отдельную структуру объектов контроля, направлена на гарантию достижения поставленных целей управления.

Этапы процесса контроля:

1. Определение параметров функционирования и развития системы, которые необходимо контролировать, и источники информации о них. Параметры имеют вид стандартов, нормативов и критериев (нормативы расхода материалов на производство единицы продукции, показатели эффективности, сроки работ и т.д.).

2. Измерение реальных результатов, создание модели управления организации.

3. Сравнение реальных результатов с принятыми стандартами и нормативами.

4. Корректировка деятельности организации:

а) модификация целей;

б) пересмотр планов;

в) перераспределение заданий;

г) совершенствование технологии производства и управления.

· Вариант корректирующих действий, заключающийся в устранении причин, порождающих отклонения, их ликвидации или нейтрализации.

· Вариант корректирующих действий, направленный на изменение стандартов.

Процесс контролирования:

Обратная связь

Этап 4. Отсутствие корректирующих действий или подкрепление

Понятие и виды коллективов

Самостоятельная работа студентов:

Преодоление конфликтов

Самостоятельная работа студентов:

1. Критериальная база поведения человекаЕ.Н. Кнышова – стр. 43 (рис. 1.8)

Этапы развития конфликтов

I. На первом этапе складывается конфликтная ситуация, то есть такое положение дел, при котором ценности, интересы, установки сторон объективно вступают в противоречие друг с другом, хотя открытого столкновения еще нет. Элементами конфликтной ситуации являются:

1. Участники – это противоборствующие сторо­ны (оппоненты):

а) Подстрекатель - лицо, подталкивающее оппонентов к противоборству;

б) Пособник ­содействует советами, технической поддержкой (в групповых конфликтах обычно все становятся пособниками лидера);

в) Организатор - планирует конфликт и также не обязательно участвует в прямом столкновении.

2. Объект- реально существующее нечто, порождающее кон­фликтную ситуацию. Чаще всего он бывает неделим в широком смысле. Это мешает нормальной ра6оте, поэтому стороны претендуют на решающее или единоличное манипулирование им.

3. Предмет- отражение различий взглядов сторон на пробле­му.

Со временем конфликтная ситуация может исчезнуть, если перестанет существовать объект, породивший ее; сохраниться в прежнем состоянии; трансформироваться в другую; обостриться.

II. Второй этап развития конфликта - инцидент, представляющий собой событие или обстоятельство, послужившее толчком или поводом к столкновению оппонентов.

III. Третий этап развития конфликта - кризис и разрыв отноше­нии между оппонентами. Здесь происходит процесс открытого противоборства, которое может проявляться в таких формах:

1. захват и удержание спорного объекта (или даже оппонента), пря­мое насилие;

2. создание помех;

3. причинение косвенного вреда;

4. заде­вающие и оскорбляющие действия.

В рамках организации выделяют следующие формы конфликтной борьбы:

1) бойкот - полный или частичный отказ или уклонение от действий в интересах тех, кого считают противниками;

2) саботаж - сознательные действия с целью скрытого нанесе­ния ущерба интересам других;

3) травля(преследование) - действия для ослабления или ком­прометации соперников путем замалчивания, отрицания, умаления их роли и достоинств;

4) словесная агрессия - обвинения, оскорбления; сплетни, неблаговидные оценки противников с целью их дискредитации;

5) физическое насилие;

6) массовые выступления (забастовки, митинги протеста).

IV. Четвертый этап - полное отрицание конфликта по любым причинам.

Объективный конфликт завершается прекращением существо­вания его объекта вследствие ликвидации (самоликвидации), по­тери значения для сторон, оставления одной из них при устране­нии остальных.

Если этого не происходит и противостояние затягивается, на­чинают работать психологические механизмы, превращающие объективный конфликт в субъективный, с которым бороться гораздо сложнее.

Понятие и сущность власти

Вопрос 3. Стили руководства

Стиль руководства - совокупность конкрет­ных способов воздействия руководителей на подчиненных. Он оп­ределяется характером деятельности организации, культурой, сис­темой ценностей, позициями менеджеров, особенностями самих исполнителей, случайными факторами.

Основные стили:

1. Авторитарный (считается универсальным) используется преимущественно при руководстве лицами невысокой квалифика­ции, выполняющими простые рутинные виды работы, в случаях, когда исполнители обязаны безоговорочно подчиняться (военизи­рованные организации, действия в чрезвычайных условиях) или доверяют руководителю. Он предполагает:

а) официальность отношений,

б) сосредоточение власти и ответственности в руках менеджера,

в) неукоснительное со­блюдение дистанции между ним и подчиненными,

г) отдачу в при­казной форме обязательных для выполнения распоряжений,

д) мотивирование преимущественно с помощью наказаний.

2. Демократический стиль руководства применяется при выполнении сложной работы, требующей творческого подхода, а также если исполнители хорошо разбираются в ее тонкостях и могут внести в нее много нового, ценного и предполагает:

а) доверие подчиненным,

б) консультация с ними,

в) отсутствие диктаторства,

г) делегирование полномочий,

д) создание благоприятного морально-­психологического климата,

е) широко используется поощрение.

3. Либеральный предполагает:

а) постановка перед исполнителями проблемы,

б) создание необходимых условий для их работы,

в) определение правил, границ решения,

г) руководитель отходит на второй план, оставляя за собой функции консультанта, арбитра, эксперта, оценивающего полученные результаты, помощ­ника в сложных ситуациях,

д) группа имеет полную свободу прини­мать решения.

Между авторитарным, демократическим и либеральным стиля­ми трудно провести четкие границы, ибо один плавно переходит в другой, образуя так называемый управленческий континуум.

4. Инструментальный, или стиль, ориентированный на за­дачу, близкий к авторитарному, предусматривает:

а) распределение обязанностей среди подчиненных,

б) постановка задачи, пла­нирование,

в) составление графиков работ,

г) создание условий для работы, контроль и т. п.

5. Ориентированный на человеческие отношения, или на подчиненных, предполагает:

а) создание благопри­ятного морально-психологического климата,

б) организация совмест­ной работы исполнителей,

в) поощрение профессиональ­ного роста и т. п.

Такой стиль руководства, близкий к демократическому, спо­собствует повышению производительности, поскольку дает про­стор творчеству, повышает удовлетворенность своим положением, улучшает взаимоотношения в коллективе.

В каждом конкретном случае между стилями существует опре­деленный баланс, и увеличение доли элементов одного из них бу­дет приводить к уменьшению доли других.

Функции и виды коммуникации

Барьеры коммуникаций

Самостоятельная работа студентов:

Барьер восприятия.

Люди реагируют не на события, которые действительно происходят, а на то, что воспринимается как происходящее. Это связано с тем, что имеет место избирательность источников информации, избирательное внимание, искажение, запоминание. Возникают так называемые барьеры восприятия. Это:

· первое впечатление (внешность, речь, манера поведения и т. п.);

· предубеждение в отношении себя и других (недооценка или переоценка);

· стереотипы;

· эффект проекций. Человек склонен приписывать собеседнику те положительные или отрицательные черты, которые имеет сам, но которыми вряд ли обладает собеседник;

· эффект порядка. При общении с незнакомыми людьми больше доверяют и запоминают информацию, поступающую первой (вначале беседы), при общении с друзьями - информацию, поступающую последней.

Семантический барьер.

Семантический барьер возникает при вербальной форме общения (устной и письменной речи). Этот язык выработан человеком при общественно-социальном развитии.

Семантика - наука, изучающая способ использования слов и значений, передаваемых словами.

Семантические вариации часто становятся причиной неверного понимания. Значение используемых при общении символов выявляется через опыт и варьируется в зависимости от контекста. Это касается как отдельных слов (особенно иностранного происхождения или характеризующих личность, например порядочность), так и словосочетаний ("как можно скорее", "как только представится возможность").

Невербальные барьеры.

Невербальная форма общения - это общение с помощью языка, предоставленного человеку природой и запечатленного в жестах, интонации, мимике, позах, экспрессии движений и т. п. Невербальные коммуникации в большинстве случаев имеют бессознательную основу и свидетельствуют о действительных эмоциях участников коммуникаций. Ею трудно манипулировать и трудно скрывать в любой межличностной коммуникации.

Некоторые источники утверждают, что вербальные коммуникации составляют 7% информации, звуки и интонация - 38%, жесты, пантомима - 55%.

К невербальным барьерам коммуникаций относят:

· визуальные барьеры (особенности телосложения, походка, движение рук, ног и т. д., поза и смена поз, визуальный контакт, кожные реакции, психологическая дистанция);

· акустические барьеры (интонация, тембр, темп, громкость, высота звука, речевые паузы и др.);

· тактильная чувствительность (рукопожатия, похлопывания, поцелуи и др.);

· ольфакторные барьеры (запахи).

Принципы построения ОСУ

Эффективность управления.

Виды эффективности.

Тема 1.2. Характерные черты современного менеджмента

План лекции:

Общие принципы менеджмента

Методы менеджмента

Виды управления