Раздел 2. Функции менеджмента.
Общий менеджмент
Преподаватель:
К.э.н., профессор
Лариса Александровна Бирман
Москва, 2009
Цели и задачи дисциплины.
Цель дисциплины «Общий менеджмента» – дать слушателю представление о том разделе управления, который рассматривает общие принципы управления применительно к первичной ячейке хозяйственной жизни – организации - и сформировать основные понятия современных принципов управления организацией. Теоретическим фундаментом предмета являются «Макро- и Микро- экономика»; в свою очередь менеджмент формирует базовые знания для изучения таких важных дисциплин как «стратегический менеджмент», «финансовый менеджмент», «инвестиционный менеджмент», «стратегия выхода из кризиса», сравнительный менеджмент. Значение дисциплины определяется тем, что, опираясь на ее основы и претворяя в жизнь ее рекомендации, передовые страны добиваются постоянного роста эффективности производства и преодолевают проблемы, возникающие в ходе хозяйственной деятельности. Особенно интересен опыт стран Юго-Восточной Азии как удачный пример построения менеджмента в полном соответствии с менталитетом соответствующей нации.
Задачи дисциплины не только в том, чтобы сформировать представление об основах управления, но и позволить освоить определенные навыки профессии менеджера с учетом специфики современного состояния экономики России.
Особое внимание будет обращено на методику принятия эффективных управленческих решений и разрешение психологических проблем, возникающих в процессе формирования коллектива и управления им. Практическое применение должны найти рекомендации по рационализации труда руководителя и воспитанию им психологической устойчивости.
Основой изучения курса является предлагаемое учебно-методическое пособие, курс лекций, читаемый по дисциплине, а также рекомендованная литература, список которой прилагается.
Программа дисциплины.
Раздел 1. Менеджмент как теория и практика управления организацией.
Тема 1. Сущность менеджмента.
Место менеджмента в общей теории управления; менеджмент как наука и искусство.
Экономическая и социальная эффективность, возрастание влияния социальной эффективности на достижение конкурентных преимуществ.
Развитие менеджмента как результат обобщения практики управления. Основные этапы формирования и развития менеджмента. Менталитет и его влияние на принципы и формы менеджмента.
Значение менеджмента в достижении целей организации в связи с глобализацией производства, усилением фактора неопределенности, усложнением социальной ситуации.
Организация как объект менеджмента.
Основные признаки организации. Формальные и неформальные организации. Этапы жизненного цикла организации.
Факторы, определяющие деятельность организации.
Тема 2. Характеристики организации.
Понятие внешней среды организации:
Факторы прямого воздействия (поставщики, покупатели, конкуренты, государственная законодательная деятельность, профсоюзы);
Факторы косвенного воздействия (состояние экономики, политические, социальные, экологические, культурные факторы, научно-технический прогресс, международные отношения).
Взаимозависимость, сложность, подвижность, неопределенность факторов внешней среды, степень их влияния на разные организации и разные подразделения организаций. Усиление влияния внешней среды на деятельность организаций по мере усложнения производства, развития международного разделения труда и интеграционных процессов в мировом хозяйстве.
Внутренняя среда организации.
Современная классификация ресурсов организации. Понятие материальных, людских, инвестиционных и информационных ресурсов. Интеллектуально-креативный ресурс и его элементы. Связь характера организации и используемых ресурсов. Особенности состава и структуры ресурсов в производственной и непроизводственной сферах.
Постоянное повышение эффективности использования всех видов ресурсов – главное условие выживания в рыночной экономике. Пути повышения эффективности:
снижение расхода материальных ресурсов и инвестиций на единицу потребительского эффекта за счет их рационального использования и повышения качества продукции;
рост эффективности использования человеческих ресурсов за счет внедрения новой техники, технологии современной организации труда, опирающейся на принципы теории управления, психологические методы;
ускорение получения информации и повышение ее достоверности за счет внедрения достижений науки и техники.
Внутренняя структура организации:
Горизонтальное и вертикальное разделение труда. Структура организации, различные типы структур, подразделения и группы.
Необходимость координации деятельности подразделений и обеспечения едино-направленности их целей для эффективной деятельности организации.
Коммуникации и их роль в деятельности организации. Понятие и виды коммуникаций. Типы коммуникационных сетей, факторы, влияющие на коммуникацию.
Организационная (корпоративная) культура и ее место в повышении эффективности производства.
Прочие факторы, влияющие на организацию: формы собственности, сфера функционирования, размер организации.
Внешняя среда.
Факторы внешней среды – это факторы, которые находятся вне организации и не зависят от чьей-то субъективной воли.
По степени воздействия они делятся на факторы прямого влияния (микросреда), непосредственно определяющие деятельность организации, и факторы косвенного влияния, действующие опосредованно, через факторы прямого влияния (макросреда).
К факторам прямого влияния относятся покупатели, поставщики, конкуренты и государство в его законодательной и регулирующей деятельности (схема 1).
Покупатели – важнейшее условие существования организации, т.к. только если продукция или услуга пользуются спросом можно осуществлять меры по повышению ее эффективности.
При всей самостоятельности покупателя организация располагает определенными возможностями воздействия как на общую массу покупателей, так и на отдельные группы. К таким мерам воздействия можно отнести прежде всего цены, особенно на товары первой необходимости, единства цен и качества товаров. Активно действуют все виды рекламных мероприятий: реклама, пробные продажи по сниженным ценам, выставки-продажи; очень важную роль играют льготы и стимулы для постоянных покупателей, периодические уценки, разного рода лотереи, которые привлекают покупателей возможностью бесплатно или по сниженной цене приобрести интересующий их товар. Очень важным фактором влияния является качественный сервис, систематический учет требований покупателя при обновлении производства и организации торговли, личная деятельность продавцов.
Поставщики – обеспечивают организацию необходимыми для ее деятельности товарами и услугами (производители сырья, топлива, оборудования, транспортные организации, банки, кадровые агентства, наемные работники).
Степень воздействия поставщика и складывающиеся с ним взаимоотношения зависят от многих факторов, главными из которых являются: степень монополизации поставщиком поставляемых материальных ценностей и услуг и доля поставщика в удовлетворении потребности данной организации. В том случае, когда поставщик является монополистом (в условиях России это государство при поставке электроэнергии, осуществлении железнодорожных перевозок), он диктует цену на реализуемый продукт, условия поставки и другие взаимоотношения.
Если поставщик не является монополистом, но без его продукции деятельность организации будет неэффективной (поставщик тары для фирм производящих соки, безалкогольные напитки и т.д.) преодоление монополизма достигается наличием у фирмы-производителя нескольких поставщиков, способных заменить друг друга. Во всех остальных случаях взаимоотношения между поставщиком и покупателем регулируются соотношением спроса и предложения.
Конкуренты – организации, производящие аналогичные или взаимозаменяемые товары и услуги. Понятие конкуренции включает в себя несколько явлений. Во-первых, внутриотраслевая, то есть между предприятиями, производящими определенный вид продукции ( металл, уголь, хлеб, ткани). Она складывается из конкуренции внутри стратегических групп и между стратегическими группами. Стратегическая группа – это совокупность фирм, работающих в одной ценовой нише, с примерно одинаковым ассортиментом, удовлетворяющим одну группу потребностей.
Конкуренция между стратегическими группами возникает в пограничных слоях потребителей, т.е. тех, кто еще не достиг по уровню доходов ВИП-покупателей, но выше среднего дохода, а также в специфических условиях. Например, производители электротоваров «Бош» и «Электролюкс», относящиеся к разным стратегическим группам, конкурируют на тендерах, объявляемых строительными компаниями.
Помимо этого действует межотраслевая конкуренция – конкуренция разных отраслей, выпускающих товары для удовлетворения одной потребности (соки, безалкогольные напитки, бутилированная вода, пиво). И, наконец, конкурентная борьба за направление расходов покупателей (холодильник, телевизор, стиральная машина).
Взаимоотношения с конкурентами могут строиться на основе достаточно широкого спектра альтернатив: от ожесточенной конкурентной борьбы до различных временно возникающих союзов, направленных на раздел рынка, вытеснение общего конкурента, и для решения других маркетинговых задач. Особенно сложными и интересными являются взаимоотношения между конкурентами в настоящее время при возникновении виртуальных и паутинных сетей, в которых одни и те же фирмы могут выступать в одном случае как непримиримые конкуренты, а в другом случае как временно, но очень тесно сотрудничающие организации.
Государство – фактор императивный, не предполагающий инициативы и альтернативных действий со стороны организации, поскольку законы, инструкции, постановления подлежат исполнению. В микросреде государство выступает в следующих ролях:
- властная структура, в функции которой входит разработка правовой основы предпринимательства, контроль за соблюдением законодательства;
- менеджмент экономического регулирования, включающий в себя утверждение единых общих правил поведения хозяйствующих субъектов, установление дифференцированных правовых и экономических режимов для отдельных групп хозяйствующих субъектов, использование отдельных административных актов управления;
- собственник государственного имущества, осуществляющий распоряжение и управление им (создание, ликвидация, продажа, покупка).
Схема 1.
Факторы прямого воздействия ТК «СОЮЗКОНТРАКТ-ТВЕРЬ»
|
| ||||
Факторы косвенного воздействия включают в себя изменение политического и экономического состояния страны, развитие научно-технического прогресса, экологию, международные отношения, социальные, культурные, религиозные традиции.
Продемонстрируем действие комплекса факторов на следующем примере (схема 2).
Возникший в Юго-Восточной Азии птичий грипп (фактор экологии, т.е. макросреды) оказал комплексное воздействие на микросреду покупателей (туристов) и поставщиков (авиакомпании, гостиницы, магазины, рестораны, культурно-развлекательные учреждения).
Те из них, которые работали с туристами, желающими провести отпуск на курортах Ю-В Азии, понесли огромные убытки – сданные путевки, авиабилеты, некупленные сувениры, незанятые гостиницы и т.п. Не получили своих доходов и жители курортов.
И, наоборот, спрос на весь спектр услуг в Западной Европе и странах Южной и Центральной Америки многократно вырос. Сфера услуг оказалась неготовой к такому спросу (в частности, Аэрофлот).
Многие не сумели отдохнуть за рубежом, переориентировались на свои страны, но в полной мере удовлетворить свои потребности не смогли.
Туристический бум в Западную Европу дал толчок развитию сервиса в Хорватии и Черногории, инвестициям в гостиничное хозяйство, рестораны. Это позволило занять местное население (поставщики), т.е. обе эти страны получили огромный выигрыш, но проиграли туристы (покупатели) – выросли цены на тур путевки, гостиницы, продукты и сувениры. Выиграли также фармацевтические компании и аптеки, т.к. резко вырос спрос на лекарства и вакцины.
Комплексное влияние внешней среды на организацию
Схема 2
Макросреда (экология)
Общие характеристики факторов внешней среды
- Взаимосвязь – изменение одного из факторов неизбежно затрагивает другие (см. вышеприведенный пример).
- Сложность – ею характеризуется количество факторов, влияющих на организацию. Она зависит от характера продукции, объема ее выпуска, региона реализации.
- Подвижность – скорость, с которой происходят изменения во внешней среде. Она, так же как и сложность различна в отдельных отраслях. Наиболее изменчивы факторы внешней среды в молодых отраслях – производстве компьютеров, аудио- и видеотехники, фармакологии, электронике. Значительно консервативней они в пищевой, мебельной, консервной, т.е. традиционных отраслях.
- Неопределенность – количество и степень достоверности возможной информации о факторах внешней среды. Этот показатель зависит от того, несколько далеко распространяется продукция организации, на каком расстоянии находятся поставщики, каков характер производимой продукции и какова степень ее новизны. Естественно, чем оригинальней продукция, тем выше неопределенность – признает ли рынок, найдутся ли соответствующие поставщики, как поведут себя конкуренты и т.п.
Внешняя среда может характеризоваться большей или меньшей стабильностью, переходящей иногда в нестабильность. Современное состояние внешней среды в России можно определить как динамичное с элементами нестабильности, порождаемой политическими, международными и экономическими факторами.
Поэтому основное внимание следует уделять методам управления в динамичной среде. (Б.З. Мильнер «Теория организации» М. ИНФРА-М,1999, стр.201)
Таблица 1
| Элементы организации управления | ОСНОВНЫЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ | |
| В условиях стабильной среды | В условиях динамичной среды | |
| Главная цель | Выполнение заданий | Обеспечение необходимого уровня прибыли за счет удовлетворения запросов и нужд покупателей |
| Основная задача | Увеличение объема выпуска продукции | Изменение объема выпуска продукции и ее потребительских свойств в соответствии с изменением рыночного спроса |
| Стратегия | Пассивная, выжидающая – «сбыть то, что произведено» | Активная, с элементами обоснованного риска – «производить то, что можно сбыть» |
| Оценка результата | По степени точности выполнения заданий | По положению предприятия на рынке относительно конкурентов |
| Тип организационной структуры | Механическая, формализованная | Адаптивная (определяется в зависимости от условий деятельности) |
| Решения по управлению предприятием | Главным образом оперативные – (принимаются по ходу возникновения проблем) | Главным образом перспективные (носят стратегический характер и выбираются на основе альтернатив) |
| Стимулирование | В зависимости от выполнения заданий | В зависимости от достигнутого результата |
| Стиль управления | Авторитарный | Демократический |
| Характер власти руководителя | Законодательный | Экспертный |
Внутренняя среда.
Внутренняя среда включает в себя ресурсы, структуру, коммуникации и организационную (корпоративную) культуру.
Ресурсы – это условия производства, в которые организация вкладывает денежные средства.
Можно выделить следующие виды ресурсов:
- Материальные – ресурсы, которые используются в одном производственном цикле или в течение одного календарного года (сырье, материалы, энергия, вода, инструменты и т.д.).
- Инвестиционные – средства, вложенные в те элементы производства, которые служат в течение всего производственного цикла или более года, т.е. в основные фонды (здания, сооружения, станки, оборудование).
- Информационные – вложения в получение необходимой информации (каталоги, справочники, реклама, обучение персонала и повышение его квалификации, обследования, заказываемые сторонним организациям).
- Человеческие – самый важный с точки зрения менеджмента вид ресурсов, поскольку именно он является объектом управления. Разнообразие людей безгранично, однако можно выделить некоторые признаки, подлежащие контролю при формировании коллектива: способности, склонности, потребности и ожидания, страхи, предрассудки, культурные, социальные, религиозные особенности. Влияние коллектива на личность.
В зависимости от сферы функционирования организации, размера организации, используемой технологии состав ресурсов может быть весьма различен. Точно так же будет различаться и их структура, то есть удельный вес каждого из видов ресурсов в общей их сумме.
Необходимость расчета структуры связана с тем, что для обеспечения эффективности производства следует оптимизировать расход ресурсов и начинать этот процесс следует с того вида ресурсов, который занимает наибольший удельный вес.
Внутренняя структура организации – входящие в нее подразделения – отделы, цеха, лаборатории – образуются в результате совмещения горизонтального и вертикального разделения труда.
Горизонтальное разделение труда основано на технологии производства и связано либо с различием в предмете труда, либо в производимых технологических действиях. Типичным примером горизонтального разделения труда является конвейер.
Схема 3
Линейно-функциональный тип.
Достоинства: простота построения, высокая степень контролируемости.
Недостатки: противоречия между функциональными подразделениями, непригодность при широком ассортименте выпускаемой продукции.
Стремление к повышению эффективности организации приводит к серьезным объективным противоречиям между руководителями подразделений. Для производственников главный путь – снижение издержек за счет увеличения объема производства и стабильности ассортимента. Для работников службы маркетинга – обновление производства и не слишком высокие издержки. Для финансистов – поиск источников покрытия расходов по освоению новой продукции и умеренные расходы на рекламу.
Совмещение всех этих требований практически невозможно, и поэтому президент вынужден постоянно выступать в роли арбитра.
При широком ассортименте практически невозможно в условиях функциональной структуры получить полную информацию об эффективности производства отдельных позиций и сформировать оптимальный ассортимент.
Решение вышеперечисленных проблем было найдено в конце 20-х годов с появлением дивизиональных типов внутренних структур в компании «Дженерал Моторс». Суть структуры в том, что принципиальные общие для компании вопросы решаются централизованно, а оперативные – в департаментах, построенных по продуктовому, потребительскому или региональному принципу.
Схема 6
Матричный тип.
| Вице-президент по производству | Вице-президент по маркетингу | Вице-президент по финансам | Вице-президент по труду и социальным вопросам | ||
| Руководитель проекта Господин N | Переход на полностью автоматизированное производство изделия А | 8 чел. | 3 чел. | 2 чел. |
Достоинство: многофункциональное единонаправленное подразделение, позволяющее интегрировать лучших специалистов всех функциональных структур.
Недостаток: двойное подчинение сотрудников и возможное противодействие руководителей функциональных подразделений.
Коммуникации – процесс обмена информацией и передача сведений между отдельными людьми или группами.
Значение коммуникаций в жизни организации – передача информации от руководителя к подчиненным, получение сведений путем обратной связи о фактическом состоянии организации, осуществлении контроля, мотивации, эмоциональном настрое.
Горизонтальные коммуникации – перемещение информации между членами организации, находящимися на одном уровне (начальники цехов, рабочие одной бригады).
Вертикальные коммуникации (нисходящие и восходящие) – перемещение информации между уровнями управления, влияющее на достоверность и своевременность информации (таблица 2).
Таблица 2
| Должность в фирме | Достоверность информации |
| Член совета директоров | 100% |
| Вице-президент | 64% |
| Руководитель среднего звена | 50% |
| Бригадир | 30% |
| Рядовой рабочий | 20% |
Элементы коммуникаций: источник (кодирование) – канал – получатель (расшифровка кода) – обратная связь (контроль).
Модели коммуникационных сетей:
Схема 10
А А А
Д А Б В
Б В Б В Б В
Б А
Г
В Г Д Г Д Г Д Г Д
Круг Звезда Шпора Палатка Дом
Каждая из моделей имеет свои достоинства и недостатки.
Модель «круг» не предполагает наличия руководителя в информационном процессе, обеспечивает свободный обмен информацией равноправных участников, при котором все в равной степени могут быть источниками и получателями информации. Наиболее пригодна на семинарах, конференциях.
Модель «звезда» обеспечивает непосредственную передачу информации от руководителя (А) каждому подчиненному (Б,В,Г,Д), что сводит к минимуму искажения информации, способствует высокой степени контролируемости коммуникационного процесса, облегчает обратную связь. Но эта модель может применяться лишь в небольшом коллективе (5-7 человек).
Модель «шпора» применима в средних организациях, поскольку предполагает, что у руководителя (А) имеются два менеджера среднего звена (Б,В), которые являются источниками информации для подчиненных (Г,Д). Количество блоков в «шпоре» может быть значительным (5-7), что усложняет информационный процесс. Положение Б и В таково, что они могут корректировать прямую и обратную информацию, принадлежащую А (невольно или сознательно).
Развитие процессов децентрализации в управлении приводит к моделям «палатка» и «дом», в которых помимо вертикальных коммуникаций возникают горизонтальные. С одной стороны, это факт положительный. Горизонтальные коммуникации освобождают руководителя от текущей информации и позволяют подчиненным самим собирать ту информацию, которая им необходима.
С другой стороны, значительно возрастает опасность искажения информации. Так, если в «шпоре» информация от А к Г и Д проходила два этапа, то в «доме» она может проходить 4 этапа (А-Б-В-Д-Г), что негативно скажется на ее современности и достоверности.
Еще большие искажения возможны при обратной связи (сговор Г и Д, Б и В).
Тем не менее, несмотря на недостатки, современные организации используют сложные коммуникации, включающие вертикальные, горизонтальные и перекрестные связи (например, Д – Б).
Организационная (корпоративная) культура – совокупность ценностей, морально-этических принципов, разделяемых всем коллективом, традиций, схема поведения сотрудников. Ее воплощением являются логотипы, слоганы, форменная одежда, мифы и ритуалы.
Роль корпоративной культуры чрезвычайно велика, т.к. именно она образует основу сплочения коллектива, обретение доверия.
Кроме вышеупомянутых на деятельность организации оказывают влияние следующие факторы: форма собственности, сфера функционирования, размер организации.
Ведущей в народном хозяйстве России является частная собственность, эффективность которой значительно выше, чем государственной. Однако последние годы наблюдается стремление государства усилить свою роль в ТЭКе, металлургии, оборонных предприятиях.
Каждая форма собственности накладывает отпечаток на методы управления и формирования финансовых ресурсов.
Особенности деятельности организации определяются сферой ее действия – производство, торговля, банковское дело, консалтинг и т.д.
Это сказывается на технологии функционирования, составе ресурсов, структуре фондов и т.д.
Например, сельскохозяйственное производство обладает особенностями, которые резко отличают его от промышленности. Прежде всего это влияние объективного природного фактора (качество земли, климат, погода), который в значительной степени определяет эффективность деятельности. Конечно, с помощью достижений научно-технического прогресса (удобрения, передовая агротехника, искусственный климат) можно оптимизировать действие природного фактора, однако дороговизна этого процесса чрезмерно увеличит стоимость продукта.
Не менее значительное воздействие оказывают биологические законы. Для созревания продуктов растениеводства необходимо определенное количество световых дней, для рождения животного и превращения его в продуктивный скот – определенное количество месяцев, которые будут отделять период вложения средств от получения результата. Тем самым результат может быть получен за пределами календарного года, что важно при получении кредита.
Спецификой обладают и транспортные фирмы, чья деятельность полностью зависит от уровня производства в конкретном регионе, степени развитости грузо- и пассажиропотоков, степени кооперации этого региона.
В последние десятилетилетия появились новые отрасли хозяйственной деятельности – посреднические услуги (подбор кадров, лизинг, факторинг), консалтинг, аудит.
Еще одна важная характеристика - размер организации, в зависимости от которого находятся такие важные характеристики, как ресурсы, внутренняя структура, коммуникации, строятся отношения с агентами внешней среды (государство, покупатели, поставщики).
Крупные организации обладают большими финансовыми возможностями, экономят на постоянных расходах, устойчивы в конкурентной борьбе.
В последней четверти ХХ века развитие получил малый и средний бизнес, на долю которого приходится в США 90% самостоятельных фирм, производящих свыше 50% ВНП; в Японии – 99%.
Принципиальное отличие малого бизнеса в том, что для него характерно единство права собственности и непосредственного управления предприятиями и связанного с ним риска. Вторая характерная черта – так называемая обозримость предприятия, ограниченность его масштабов, что вызывает особый, персонифицированный характер отношений между хозяином и работником. Третья – особое значение роли руководителя в жизни предприятия: он сам полностью ответственен за результаты хозяйствования. Четвертая – семейное ведение дела.
Сформулированные особенности обеспечивают малому и среднему бизнесу высокую мобильность, незначительные транзакционные издержки облегчают венчурные исследования, быструю перестройку производства и ассортимента под воздействием требований рынка.
Очень выигрышны малые предприятия в электронике, где они разработали в 2,5 раза больше новых видов продукции, чем крупные, создали производство полупроводников. Стоимость изобретения у них – 87 тыс. долл., в то время как у крупных предприятий – 2 млн. долл.; время необходимое для выхода на рынок – 2,3 года против 3,1 года у крупных.
Вместе с тем, малый бизнес испытывает большие трудности, связанные с доступом к инвестиционным и информационным ресурсам, квалификацией менеджеров, неопределенностью внешней среды.
В развитых странах существует комплекс мер по поддержке малого и среднего бизнеса, осуществляемый на государственном, муниципальном уровне, крупными корпорациями, учебными заведениями и т.п.
Он включает в себя меры по юридической, финансовой поддержке, лизинг, повышение квалификации кадров, аренду помещений, исследовательские работы.
В РФ принято множество постановлений на разных уровнях, осуществлен ряд налоговых изменений, но ситуация по-прежнему неудовлетворительная, о чем свидетельствует таблица 3.
Высшая оценка 1
Низшая оценка 175
1 этап. Определение миссии организации.
Миссия организации является первым этапом планирования, который определяет предназначение организации и тем самым влияет на всю дальнейшую ее деятельность.
При определении миссии необходимо ответить на два вопроса: «Кто будут наши клиенты?» и «Какие потребности наших клиентов мы будем удовлетворять?»
Определение миссии необходимо для решения следующих задач:
- информации объектов внешней среды о сфере деятельности организации, основных принципах ее функционирования, имидже;
- подбора персонала соответствующих профессиональных и личностных качеств для создания в процессе совместной деятельности команды;
- формулирования целей организации;
- создание адекватной миссии корпоративной культуры.
Определение миссии происходит в зависимости от имеющейся общественной потребности, наличных ресурсов и личности владельца(цев) организации.
2 этап. Формулирование целей организации.
Цель отличается от миссии конкретностью; она должна быть всегда реальна, выражена в физических или стоимостных единицах, четко привязана к временному периоду, достижима.
В качестве целей фирмы могут выступать определенный уровень рентабельности, определенная сумма прибыли, объем производства, уровень затрат; доля на рынке, лидирующее положение в отрасли по качеству выпускаемой продукции или по уровню обслуживания клиентов; определенный уровень социальной защищенности коллектива, выход на мировой рынок и т.д. Цели могут носить также характер политический или социальный, например, меценатство, благотворительность.
Необходимо выбрать единую общую цель, которая должна быть дифференцирована на более мелкие подцели, в соответствии с внутренней структурой организации.
Результатом дифференциации целей является построение «дерева целей» (схема 11).
Схема 11
Требования к «дереву целей»: единонаправленность целей нижнего уровня с целями верхнего уровня и внутри одного уровня; сумма целей нижнего уровня должна равняться цели верхнего уровня.
Противоречие целей.
Следует иметь в виду, что возможны противоречия целей как во вне организации, так и внутри ее. Внешние противоречия целей организации могут возникнуть при взаимоотношениях с поставщиками и потребителями и уж, безусловно, наиболее часто во взаимоотношениях с конкурентами. Помимо этого возможны противоречия целей между организацией и государственными органами. Например организация заинтересована в сокращении численности занятых для повышения производительности труда, но эта цель придет в противоречие с целями муниципальных органов, для которых увеличение числа безработных это снижение доходов, увеличение расходов на социальные нужды, усиление криминальной обстановки и т.д.
3 этап. Анализ факторов внешней среды.
Изучая условия достижения цели, необходимо рассмотреть поочередно факторы внешней среды, изложенные в теме 2, с точки