Принципы и правила кадровой политики
Основными принципами кадровой политикиявляются:
целенаправленность — умение ставить цели с учетом их оптимальных решений и перспектив;
коопераций и разделение управленческого труда;
функциональный подход — обновление, уточнение и конкретизация функций исполнителей (должностные инструкции, правила внутреннего распорядка и т.д.);
комплексность сочетание целевого, функционального управления и линейного руководства.
К правилам кадровой политикиотносят подбор, отбор кадров,
Профессиональный подбор кадров выявление по индивидуальным качествам кандидатов, наиболее пригодных к профессиональной деятельности (что важнее: хороший человек или хороший профессионал?). Специальные способности определяют успешность освоения профессии в деятельности (можно иметь образование, но не быть успешным в деятельности). Многие специалисты прекрасно образованы, но работать не умеют. Эти способности можно развивать путем проведения профессиональных тренингов, работая над собой, тратя на выполнение отдельных видов деятельности много времени и сил.
Профессиональный подбор кадров включает а себя следующие этапы: медицинский, образовательный, анкетный, психологический.
Профессионально важными качествами являются:
■ компетентность, профессионализм;
■ умение работать с людьми, коммуникабельность;
■ организаторские качества (умение ставить задачи, добивать
ся их решения, энергичность, требовательность, целеустремленность);
■ интуиция, умение творчески решать проблемы;
■ личностные качества (обязательность, порядочность, чест
ность, до б р о же л are j i ьн ость);
■ эмоционально-волевая устойчивость, выдержанность, сдер
жанность.
Модель профессиональных качеств можно выработать путем экспертной оценки и выбирать по ней наиболее подходящего претендента.
Расстановка кадров эффективна тогда, когда специалист подходит по своим качествам, соответствует должности и имеет определенную перспективу роста. При этом необходимо учитывать возмож-
88
ность профессионального роста и повышения квалификации сотрудника, если, конечно, у него есть такое желание.
При собеседовании следует выявить, каковы опыт и интуиция кандидата. Собеседование проводится в три этапа:
1) установление контакта (взаимопонимание);
2) обмен информацией (больше говорит кандидат);
3) итог и разъяснение порядка приема на работу. Нежелатель
но заканчивать собеседование отрицательным решением, лучше сооб
щить позже (по телефону или письменно).
Кроме того, необходимо учитывать возраст и пол кандидата. Не всегда опыт работы позволяет быть хорошим руководителем или управленцем,специалистом.
Каждый возраст имеет свои особенности:
16—22 /ода — трудность взросления, демонстрация собственной независимости, стремление доказать себе и другим, что способен к самостоятельной жизни;
23—28 лет утверждение самого себя, вступление в брак, устойчивое представление о своем месте в жизни, четкие жизненные цели, часто резкая смена жизненных целей. Потребность иметь наставника, друга, умудренного жизненным опытом, профессионала;
29—32 года — переходный период, переоценка ценностей, эмоциональная неустойчивость, частая перемена настроений, срывы в поведении;
33—39лет -- период «бури и натиска», в семейной жизни смена ценностей, все силы часто направлены на дело, работу, пик достижений в профессиональном росте;
40—42 года — переходный период, успехи, достигнутые человеком, кажутся недостаточными, ощущение, что жизнь проходит зря, ухудшение здоровья, признаки утраты молодости и т.д.;
43—50 лет равновесие, уравновешенность, стабильность, творческий подъем, продуктивная деятельность;
50 и более лет — зрелость, примирение с собой, раздумья о смысле жизни, стремление избегать конфликтов, продуктивность может быть самой высокой.
В женском коллективе целесообразнее иметь руководителя-женщину, которая лучше понимает специфику женского отношения к работе. Лучше всего, если женщина занята трудом всего несколько часов в неделю, а остальное время проводит дома с семьей. Это государству выгоднее и экономичнее. Однако если в нашей стране вывести всех женщин из производства, оно встанет на долгие годы.
С женщинами работать сложнее, так как они действуют не по логике, а по интуиции, эмоционально, пропуская псе через свое личное отношение и мнение. Чаще всего они говорят, что чувствуют,что надо поступить так. Часто наблюдается противоречие между профессиональным выполнением деятельности и социальной ролью. Климат вженском коллективе определяется межличностными отношениями, а не профессиональной этикой. Зато в таком коллективе более уютно, по-домашнему, есть чувство эстетики на рабочем месте и и одежде. Национальная неприязнь (если она есть) в женском коллективе проявляется более явно, женщины нередко говорятоб этом открыто.
Мужской коллектив. Мужчины более постоянны в своих мнениях, их трудно переубедить и изменить их мнение, они чаще полностью могут отдаваться делу, сплачиваться по интересам (футбол, книги, домино, клубы, пивные и т.д.). Отличный от женского стиль решений, выполнение приоритетных задач. Мужчины более раздражительны, тактичны, редко учитывают особенности положения подчиненных.
МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ КАДРАМИ
Методы управления кадрами — это совокупность способов, процедур и техник работы менеджера по персона,!у, инвариантных ДЛЯорганизаций разного типа и уровня развития и направленных на формирование кадрового состава организации, поддержание работоспособности персонала.
Известные методы управления кадрами, апробированные вряде отечественных организацийи адаптированные к деятельности кадровых служб, объединены в четыре группы:
1) методы формирования кадрового состава организации;
2) методы поддержания работоспособности персонала;
3) методы формирования кадровой) резерва;
4) методы оптимизации кадрового состава.
Первая группа — методы формирования кадрового состава организации.К данной группе относятся методы проектирования организационной структуры, в изменяющихся условиях они становятся достаточно постоянной деятельностью руководства организации. Прежде всего при создании проекта организационной структуры используют аналитический метод, который состоит во всестороннем анализевнешней среды и инфраструктуры организации. В некоторых случаях весьма эффективным является «прототипический» метод, когда для конкретной организации подбирается проект организационной структуры, показавший свою эффективность в аналогичных организациях.
Опыт свидетельствует, что при решении задачи проектироиа-ния необходимо усилить возможности, предоставляемые каждым методом по принципу взаимодополнения. Такая возможность может быть проиллюстрирована, например, логикой поэтапного проектирования организации. После того как определены цели и описаны ожидаемые результаты деятельности, представлен продукт труда, его объемы и основные этапы технологии, эффективен технологический метод проектирования. Затем определяют связи организации с внешней средой и фиксируют все возможные контакты, которые необходимо осуществлять организации. На этом этапе уместен аналитический метод. Далее важно сфокусироваться на внутренней среде организации и устаноиить, какова дифференциация основного и вспомогательных процессов (по стадиям и уровням), как лучше сгруппировать функции (вокруг ресурсов или результата), какому типу внутренних связей отдать предпочтение (вертикальным или горизонтальным, формальным или неформальным, структурным или функциональным), какой диапазон контроля должен быть установлен (количественный или качественный), как должны быть распределены нрава и обязанности (единоначалие, двойное подчинение, функциональная зависимость или проектная взаимозависимость). Очевидно, что на перечисленные вопросы невозможно дать ответ без использования организационно-культурного метода проектирования.
При характеристике методов набора персонала необходимо выявить возможности внутреннего источника формирования кадрового состава организации. В зависимости от ситуации в организации эффективными могут быть такие методы, как плановое перемещение работников (ротация), внутренний конкурс, создание рабочих групп. Внутренний конкурс заключается в рассылке во все подразделения информации об открьшшихся иакансиях.
Процедуры адаптации персонала призваны облегчить вхождение новых сотрудников в жизнь организации. Практика показыиа-ет, что 90% людей, уволившихся с работы в течение первого года, приняли это решение уже и первый день своего пребывания в новой организации. Кроме того, способы включения новых сотрудников в жизнь организации могут существенно активизировать творческий потенциал уже работающих сотрудников. Адаптация должна обеспечивать как знакомство новых сотрудников с производственными особенностями организации, так них включение во внутри организационные коммуникативные сети, овладение корпоративными правилами поведения.
Адаптация реализуется в несколько процедур:
ориентация — практическое знакомствонового работника сосвоими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются организацией;
действенная адаптация приспособление новичка к своему статусу иего включение в межличностные отношения;
функционирование — постепенное преодоление производственных и межличностных проблем и переход к стабильной работе.
При спонтанном развитии процесса адаптации этот этап, как правило, наступает после 1 — 1,5 лет работы, а при использовании перечисленных процедур этот срок сокращается до 7—9 месяцев.
Вторая группа — методы поддержания работоспособности персонала.К этой группе методов прежде всего относятся такие процедуры нормирования труда, как:
хронометраж, когда путем многочисленных замеров производится расчет времени на производство единицы продукции;
оценка стоимости труда. Стоимость труда за один час работы определяют путем умножения одного балла за час (утверждается руководством) на сумму баллов по факторам (уровень квалификации, условия труда на рабочем месте, интенсивность труда, ответственность работы);
определение плавающего тарифа. Эта процедура предполагает, что тарифные ставки ирасценки длительное время не изменяются, а увеличение заработной платы производится за счет доходов организации.
Для оценки труда также применяют методы индивидуальной и групповой оценки, оценки по решающей ситуации, классификацию. Описательный метод индивидуальной оценки заключается в том, что производящему оценку предлагают описать преимущества и недостатки поведения работника. Часто этот метод комбинируют со шкалами рейтинга поведенческих установок. Применение метода оценки по решающей ситуации предусматривает наличие специально подготовленного набора описаний «правильного» и «неправильного» поведения работников в отдельных ситуациях и их распределение по рубрикам, соответствующим х а]) актер у работы. Лицо, проводящее оценку, фиксирует поведение оцениваемых по каждой рубрике. Данный метод эффективнее, если оценку проводит руководитель оцениваемого, а не его коллеги иподчиненные. Методы групповой оценки дают возможность сравнивать эффективность работы сотрудников внутри группы. Метод классификации используется в тех случаях, когда количество оцениваемых не превышает 20 человек. В этом случае лицо, проводящее оценку, распределяет всех работников от лучшего к худ-
шему по интересующему критерию. Когда число оцениваемых больше 20 человек, лучше использовать метод альтернативной классификации. Для этого лицо, проводящее оценку, вначале должно выбрать самого лучшего и самого худшего работника, затем отобрать следующих за ними и т.д. Сравнение по нарам делает классификацию проще и достовернее - сравнение производится в специально сгруппированных парах. Затем отмечают количество раз, когда работник оказывалсялучшим в своей паре, и на основании этого строится общий рейтинг. При использовании метода ладанного распределения лицо,проводящее оценку, должно оценить работников в рамках фиксированной количественной шкалы.
Методы, применяемые в целях аттестации персонала, позволяют оценить соответствие уровня труда, качеств и потенциала личности требованиям выполняемой деятельности. С учетом целей аттестации можно выделить две составных части аттестации: оценку труда и оценку перешала.Опенка труда дает возможность оценить количество, качество и интенсивность труда. При проиедеиии аттестации работников управленческого звена желательно использовать процедуры оценки труда руководимого ими подразделения. Оценка персонала направлена на выявление степени подготовленности работника к выполнениюименно того вида деятельности, которым он занимается, а также уровня его потенциальных возможностей для определения перспектив роста.
Третья группа — методы формирования кадрового резерва.Данные методы применяют в зависимости от типа резерва (по виду деятельности, скорости замещения должностей, уровню подготовленности). Резерв развития - это группа специалистов и руководителей, ориентированных на стратегические направления деятельности организации. Резерв функционированияобъединяет группу специалистов и руководителей, ответственных за долгосрочное обеспечение эффективного функционирования организации.
Для формирования списка резерва используются следующие методы:
анализ документальных данных (отчетов, автобиографий, характеристик, результатов аттестации работников);
интервью с целью определения профессиональных устремлений, потребностей, мотивов поведения и т.п,;
наблюдение за поведением работника а различных ситуациях;
оценка результатов труда и показателей выполнения заданий руководимым подразделением за период, которыйнаиболее характерен для оценки деятельности руководителя (не менее одного года);
заданная группировка работников. Предполагает сравнение качеств претендентов с требованиями должности того или иного ранга.
Методы планирования карьеры ориентированы на определение этапов профессионального развития и продвижения специалистов. В процессе сопоставления потенциальных возможностей человека с требованиями организации, стратегией ее развития методы планирования карьерырезультируют путем составления программы профессионального и должностного роста работников. Перечень профессиональных и должностных позиций в организации, фиксирующий оптимальное развитие профессионала для занятия им определенной позиции, представляет собой карьерограмму — формализованное представление о том, какой путь должен пройти специалист для того, чтобы овладеть необходимыми знаниями и навыками для эффективной работы на конкретном месте.
Четвертая группа — методы оптимизации кадрового составаи реорганизации структуры. Данные методы направлены на формирование управленческих команд, осуществление кадрового аудита, включают не директивные методы сокращения персонала, методы реформирования организаций и управление персоналом в условиях кризиса.
Методы формирования управленческих команд дифференцируютсяи зависимости от этапов развития команды (адаптация, группирование, кооперация, нормирование деятельности и функционирование).
Организационно-кадровый аудит, или оценка соответствия структурного и кадрового потенциала организации ее целям и стратегии развития, проводится с целью подготовки стратегических решений по развитию организации. При этом оценивают три основных аспекта организационной реальности:
1) кадровые процессы или направления деятельности органи
зации по отношениюк персоналу;
2) строение организации (ее структуру) или соотношение
и с оно дчиненн ость основныхэлементов, степень жесткости (гибкости)
организационной конфигурации;
3) качественные и количественные характеристики персонала.
Проводя организационно-кадровый аудит, менеджер по персоналу должен определить, обладает ли организация достаточным человеческим ресурсом функционирования и развития, способен ли персонал работать достаточно эффективно в направлении выбранной стратегии. Оценка кадрового состава включает:
1) оценку укомплектованности кадрового состава в целом и по уровням управления, включая обеспеченность персоналом тех-н ологи ч ее ко го п р о ц ее са;
2) оценку соответствия уровня подготовленности персонала
тре бо ван и я м дея тел ь н о с т и;
3) анализ структуры кадрового состава в соответствии с требо
ваниями технологии и классификатором должностей;
4) анализ структуры кадрового состава по социально-демогра
фическим характеристикам;
5) оценку текучести кадров.
Оценка кадрового потенциала предполагает диагностику основной ориентации управленческого персонала на задачу или отношения. Ориентация руководителя на задачу связана с предположением о том, что группа сможет эффективнофункционировать, если будет четко и однозначно определена цельг ориентация на отношения, при которой любая задача может быть решена группой, если в ней создан оптимальный социально-психологи чес кий климат, существуют доверительные отношения, доминирует партнерство. Для оценки кадрового потенциала важно понять, какие профессиональныйуправленческие роли представлены в организации в достаточной степени и какие отсутствуют. Важно также попять, в какой степени необходимая роле пая структура представлена в высшем, среднем и низовом звеньях управления. Организация функционирует эффективно, если на высшем уровне представлены управленцы и руководители, на среднем уровне - администраторы и организаторы, а в низовом звене - - руководители. Распределение управленческих ролей важно проанализировать по основному, вспомогательному процессам и функциональным направлениям организации.
Процесс мобилизации кадрового потенциала кризисного предприятия на реализацию плана финансового оздоровления может быть представлен в виде последовательности основных фаз деятельности антикризисного управляющего:
1) фала агитации:
- создание у персонала ощущения «стратегического диском
форта»,связанного с осознанием того факта, что личная судьба работ
ников зависит от судьбы предприятия (организации, фирмы), обу
словлена радикальными изменениями в стратегии управления,
- формирование имиджа надежного и влиятельного лидера,
— установление двусторонних каналов организационных ком
муникаций между антикризисным управляющим и коллективом пред
приятия;
2) фала профессионального роста:
- создание условий для повышения квалификации персонала,
— формирование механизмов, поддерживающих процессы на
учения в организации,
— обеспечение высокого уровня мотивации к саморазвитию
у работников кризисного предприятия,
- формулирование новой миссии предприятия и видение его
будущего,
— использование в организационной коммуникации специаль
ных языковых средств, символов и метафор для эффективного взаимо
понимания и эмоциональной поддержки работников предприятия,
— освоение работниками предприятия механизмов рыночной
эконом ики, иред при нимател ьско й культуры;
3) фаза интеграции:
- создание новых ролевых моделей, закрепляющих в культуре
кризисного предприятия новые образцы деятельности и поведения,
— творческое развитие и совершенствование этих моделей
на основе постоянного осмысления практики,
выбор и реализация серии проектов, в которых успешно воплощаются перспективные идеи, позволяющие объединить усилия всех работников кризисного предприятия.
При проведении реорганизаций применяются следующие методы. Црщудительиглй метод предусматривает использование силы для преодоления сопротивления изменениям со стороны персонала. Это дорогостоящий и нежелательный процесс в социальном плане, но дающий преимущества во времени стратегического реагирования. Используется в условиях острого дефицита времени и только в тех случаях, когда природа сопротивления ясна и откровенного проявления силы не требуется. Наибольшие трудности в использовании этого метода составляют:
■ отсутствие до начала процесса перемен базы, которая обе
спечила бы его осуществление (чрезвычайно высок риск неудачи ново
введений);
■ неспособность предвидеть источники и силу сопротивления
(возникает замешательство, увеличиваются расходы, происходят
отсрочки; изменение изначально обречено на провал);
■ неспособность устранить первопричину сопротивления;
■ преждевременные структурные перемены (замедляются тем
пы изменения);
■ игнорирование указаний по внедрению изменений (саботи
руются изменения);
■ непонимание необходимости повышать компетентность
и создавать новый управленческий потенциал (изменения приносят
в жертву текущим производственным проблемам, снижается качество
стратегических решений).
Для повышения эффективности этого метода необходимо проанализировать настроение персонала и выявить потенциальные источники сопротивления или, напротив, поддержки.
В рамках метода йдаптштых изменений реформирование происходит путем постепенных незначительных перемен в течение длительного периода. Процессом руководит не высшее начальство, а специально созданная проектная группа. Сопротивление, хотя и слабое, может проявиться в любой момент. Конфликты разрешаются путем компромиссов, сделок и перемещений 1з руководстве. Этот метод дает возможность осуществлять изменения в условиях, когда у сторонников изменений нет административной власти, но есть сильная мотивация к внедрению нововведений, сформирован соответствующий образ мышления. Метод полезен, когда опасность (тенденции) или благоприятные возможности легко предвидеть и поэтому особой срочности в принятии мер нет. В случае чрезвычайных событий во внешней среде метод может быть неэффективным.
Memo д упри ал ения кр из шло й си ту ацией м о ж ет б ы т ь и с п о л ьзо -ван, когда изменения во внешней среде угрожают самому существованию предприятия (организации). В этих случаях сопротивление обычно уступает место поддержке. Первоначальная задача высшего руководства — не борьба с сопротивлением, а реализация мер по предупреждению дезорганизации. О первых признаках иыхода из кризисного положения свидетельствует возобновление сопротивления.
Если принудительный и адаптивный методы являются крайними мерами проведения изменений, то управление сопротивлением, гит метод «аккордеона», является промежуточным и реализуется в сроки, диктуемые развитием событий во внешней среде. Определяя продолжительность процесса изменений, необходимо учитывать имеющееся время. С нарастанием срочности этот метод приближается к принудительному, с уменьшением срочности - к адаптивному методу осуществления изменений. При использовании этого подхода сопротивление минимально контролируют с помощью разработанной «стартовой площадки» — первого подразделения, подвергнутого изменениям. Затем последовательно применяют различные формы стимулирования, включающие и подкрепляющие реально демонстрируемые сотрудниками изменения. Далее разрабатывают процесс внедрения изменений с учетом возможных вариантов развития ситуации. Метод эффективен, если спонтанные явления во внешней среде носят не единичный характер и руководству организации необходимо создать постоянный управленческий потенциал стратегического характера для реагирования на изменения. К недостаткам метода относятся его значи-
тельная трудоемкость, постоянное внимание со стороны высшего руководства, необходимость планирования действий в трудно прогнозируемых ситуациях.
При оценке уровня готовности организации к освоению новых управленческих технологий необходимо провести диагностику социально-психологического климата коллектива и определить уровень профессиональной подготовленности персонала. Для этого можно использовать недирективные (нежесткие) методы сокращения персонала. Они обеспечивают доведение до каждого сотрудника идеи о необходимости определения своего места в реформируемой структуре организации. Основная направленность недирективных методов сокращения — эмоционально-ценностная сфера личности. В зависимости от ситуации в организации эти методы могут принимать форму контракта руководства с исполнителями, аттестации рабочих мест, поэтапной реорганизации или формирования проектных групп.