Глава 5. организационная деятельность менеджера

Организация составляет основу мира менеджеров,

она является причиной,

обусловливающей существование менеджмента.

М.Мескон, М.Альберт, Ф.Хедоури

- Принципы организационной деятельности

- Организационная структура

- Организационные полномочия

- Базовые типы организационных структур

5.1. Принципы организационной деятельности

Как вы уже знаете, термин "организация" в менеджменте употребляется в двух значениях:

а) организация (как объект или система) - предприятие, фирма, компания и т.п.;

б) организация (как процесс или функция) - обеспечение эффективности и результативности совместной деятельности людей.

В самом общем случае организация как объект представляет собой группу людей, сознательно и целенаправленно работающих вместе для получения значимого для всех результата.

Что же такое организация как процесс (функция)? Для ответа на этот вопрос сначала попытаемся понять, что означает организовать совместную деятельность группы людей.

Организовать совместную деятельность - это значит:

а) сформулировать цель деятельности;

б) определить необходимое количество исполнителей соответствующей квалификации;

в) осуществить декомпозицию цели - разделить цель на взаимосвязанные задачи;

г) распределить между исполнителями задачи, ресурсы, полномочия и ответственность в соответствии с их квалификацией;

д) обеспечить эффективное взаимодействие исполнителей в соответствии с целью совместной деятельности.

Декомпозиция цели подразумевает, что правильное и своевременное выполнение каждым исполнителем своей части работы приведет в итоге к достижению общей цели организации. Однако разделение сложной цели на задачи в соответствии с компетенциями и обязанностями сотрудников, а также обеспечение их необходимыми ресурсами и полномочиями еще не означает эффективную организационную деятельность. Для продуктивной работы необходимо обеспечить координацию работы исполнителей организации.

Другими словами, работа группы людей может считаться организованной, если каждый исполнитель знает:

- что он должен делать;

- какими ресурсами (инструментами, деньгами, временем и т.п.) он для этого располагает;

- что он уполномочен требовать или может ожидать от других исполнителей в группе;

- какую ответственность он несет за порученные ему задачи;

- как (в каком порядке, по какому алгоритму) исполнители должны взаимодействовать между собой.

Примечание. Организационная деятельность в самом общем случае предполагает:

1) распределение задач между исполнителями;

2) обеспечение эффективного взаимодействия между ними.

Любая организационная деятельность характеризуется следующими признаками:

- наличие общей цели или совокупности целей деятельности;

- совместная деятельность людей;

- особая система организационных отношений между людьми;

- управление совместной деятельностью людей;

- технологичность деятельности;

- наличие определенной организационной культуры.

Нагляднее всего организационную деятельность объясняет Г. Минцберг, давая в своей книге "Структура в кулаке: создание эффективной организации" определение понятию "структура организации": структуру организации можно определить как простую совокупность способов, посредством которых процесс труда сначала разделяется на отдельные рабочие задачи, а затем достигается координация действий по решению этих задач.

5.2. Организационная структура

Если организационная деятельность распространяется не на отдельную группу людей, а на предприятие в целом и предполагает сохранение организационных принципов в течение длительного времени, то говорят, что менеджеры создают организационную структуру предприятия.

Примечание. Организационная структура - это совокупность всех подразделений предприятия и взаимосвязей между ними.

Пример организационной структуры представлен на рис. 5.1.

Иллюстративный пример графического изображения

организационной структуры предприятия (органиграмма)

┌───────────────────────────────┐

│ Директор филиала │

└───────────────┬───────────────┘

┌──────────┬───────────────────┬────────┼──────────┬────────────────────┐

│┌─────────┴─────────┐┌────────┴───────┐│┌─────────┴─────────┐ ┌────────┴───────┐

││ ││ │││ │ │Производственно-│

││ Секретариат ││ Бухгалтерия │││ Отдел кадров │┌┤ экономический │

││ ││ │││ │││ отдел │

│└───────────────────┘└────────────────┘│└───────────────────┘│└────────────────┘

│┌───────────────────┐┌────────────────┐│┌───────────────────┐│┌────────────────┐

├┤ Главный инженер ││ Лаборатория │││ Отдел сертификации│││ Заместитель │

│└───────────────────┘│ больших ├┤│ и стандартизации │├┤ исполнительного│

│┌───────────────────┐│ мощностей │├┤электрооборудования│││ директора по │

││ Лаборатория │└────────────────┘││высокого напряжения│││ общим вопросам │

├┤ испытаний │┌────────────────┐│└───────────────────┘│└────────────────┘

││ высоковольтной ││ Лаборатория ├┤ │┌────────────────┐

││ аппаратуры ││ больших токов ││ ││ Отдел │

│└───────────────────┘└────────────────┘│ ├┤ материально- │

│┌───────────────────┐┌────────────────┐│ ││ технического │

├┤ Отдел эксплуатации││ Лаборатория ││ ││ снабжения │

││электрооборудования││электромагнитных├┤ │└────────────────┘

│└───────────────────┘│ процессов ││ │┌────────────────┐

│┌───────────────────┐└────────────────┘│ ├┤ Хозяйственный │

├┤ Отдел главного │┌────────────────┐│ ││ отдел │

││ механика ││ Научно- ││ │└────────────────┘

│└───────────────────┘│ технический ├┤ │┌────────────────┐

│┌───────────────────┐│ архив ││ └┤ Множительная │

├┤ Группа связи │└────────────────┘│ │ техника │

│└───────────────────┘┌────────────────┐│ └────────────────┘

│┌───────────────────┐│ Научно- ││

││ Группа ││ техническая ├┤

├┤ метрологического ││ библиотека ││

││ оборудования │└────────────────┘│

│└───────────────────┘┌────────────────┐│

│┌───────────────────┐│ Ведущий ││

││ Ведущий инженер по││ инженер по ││

└┤ охране труда и ││ пожарной ├┘

│ технике ││ безопасности и │

│ безопасности ││ гражданской │

└───────────────────┘│ обороне │

└────────────────┘

Рис. 5.1

Решение о выборе типа и особенностей организационной структуры принимается высшим руководством предприятия и может динамически изменяться в зависимости от стратегических целей компании, а также тактики, избранной для достижения этих целей.

Процесс построения организационной структуры называется организационным проектированием, он состоит из следующих этапов:

1) функциональная департаментализация - разделение организации по горизонтали на блоки, соответствующие важнейшим направлениям ее деятельности;

2) построение иерархии - установление соотношения полномочий руководителей от высших к низшим;

3) дальнейшее выделение более мелких подразделений;

4) определение должностных обязанностей каждого сотрудника.

Наряду с термином "организационная структура" в менеджменте используется термин "организационная структура управления" (ОСУ). Часто эти термины используются как синонимы, однако между ними имеются существенные различия.

Организационная структура показывает количественный и качественный состав подразделений организации и схематически отражает порядок их взаимодействия между собой.

Понятие "организационная структура управления" указывает на принципы построения и особенности системы управления организацией.

По мнению Р. Данкана, структура организации выполняет две основные функции. Во-первых, она обеспечивает обмен информацией внутри организации для снижения уровня неопределенности при разработке управленческих решений. При высоком уровне информационной неопределенности (когда потребность в информации крайне высока) организационная структура должна быть достаточно гибкой для того, чтобы не препятствовать получению менеджментом необходимой информации. Второй функцией организационной структуры является обеспечение эффективной координации и интеграции. Важность интеграции возрастает с увеличением взаимозависимости подразделений организации.

Примечание. Организационная структура управления (ОСУ) - это совокупность управленческих связей между управляющей (менеджментом) и управляемой (исполнителями) подсистемами организации, характеризующая порядок взаимодействия между ними в соответствии с иерархической соподчиненностью и полномочиями.

По мнению Р. Дафта, в определении организационной структуры ключевыми являются следующие положения:

1. Организационная структура отражает формальные отношения отчетности, уровни иерархии и сферу контроля руководства.

2. Организационная структура определяет условия для эффективной коммуникации, координации и интеграции усилий всех подразделений.

3. Организационная структура отражает объединение частей (индивидов и подразделений) в целостную систему.

Эти три элемента организационной структуры отражают принципы "вертикального" и "горизонтального" построения. Первые два элемента задают иерархию по вертикали, третий указывает на горизонтальное взаимодействие подразделений организации. Вертикальные связи в основном предназначены для осуществления контрольно-отчетных функций, горизонтальные обеспечивают координацию и сотрудничество.

Сфера контроля. Одним из важнейших параметров организационной структуры управления является сфера контроля (иначе - охват контролем, масштаб управления, масштаб управляемости, норма управляемости).

Примечание. Сфера контроля - это количество взаимосвязей (взаимоотношений), которые приходится контролировать руководителю на каждом уровне управления.

При наличии у руководителя нескольких подчиненных ему приходится контролировать индивидуальные взаимоотношения с каждым из них, взаимоотношения со всеми подчиненными (группой), с отдельными группами подчиненных, между отдельными подчиненными и между группами подчиненных и т.п.

Французский математик и консультант по управлению литовского происхождения В. Грейкунас <1> в 1933 г. утверждал, что фактором, определяющим норму управляемости, является количество контролируемых взаимоотношений в организации. Он отмечал, что существует три типа взаимоотношений:

1) взаимоотношения руководителя с конкретным подчиненным;

2) взаимоотношения руководителя с двумя и более подчиненными (группой);

3) взаимоотношения между подчиненными.

--------------------------------

<1> Часто также в литературе встречаются другие транслитерации фамилии: Грайчунас, Грейкюнас.

Для определения общего количества потенциальных связей Грейкунас предложил следующую эмпирическую формулу:

,

где C - количество потенциальных взаимосвязей;

N - число работников, подчиненных руководителю (табл. 5.1).

Таблица 5.1

Рост числа потенциальных взаимосвязей в зависимости

от увеличения количества подчиненных

Количество подчиненных	Количество взаимосвязей

Результаты расчетов по этой формуле демонстрируют примерное число взаимосвязей (контактов) руководителя. Практически норма управляемости зависит от различных факторов, таких как:

- тип и особенности организационной структуры предприятия (иерархии управления);

- тип производства (массовое, серийное, мелкосерийное, индивидуальное);

- сложность технологических, коммерческих и иных процессов;

- уровень профессионализма руководителя (его знания и опыт, владение техниками эффективной коммуникации);

- оснащенность труда руководителя информационно-техническими средствами;

- уровень подготовки подчиненных;

- степень четкости распределения между сотрудниками полномочий и ответственности;

- степень четкости в постановке целей и задач;

- уровень стабильности (частота организационных изменений) на предприятии;

- степень объективности в измерении результатов работы сотрудников;

- степень необходимости личных контактов руководителя с подчиненными и др.

В зависимости от состояния указанных переменных определяется оптимальный для конкретной ситуации масштаб управляемости. Многими специалистами рекомендуются некие усредненные величины, которые могут быть приняты в качестве ориентира при определении масштаба управляемости. Так, например, считается, что для руководителей высшего звена число подчиненных не должно превышать семи. На низших уровнях управления количество подчиненных может быть увеличено до 20 - 30. Это объясняется тем, что функции руководителей разных уровней управления заметно различаются как по содержанию полномочий, так и по характеру информационного обмена.

Британский ученый Джоан Вудворд (1916 - 1971), проведя в 1950-х гг. ряд исследований промышленных предприятий, получила следующие результаты для трех типов производства (табл. 5.2).

Таблица 5.2

Масштаб управляемости для различных уровней

организационной иерархии и типов производства

Уровень иерархии	Штучное производство	Массовое производство	Опытное производство
Высшее звено (директор)
Нижнее звено (бригадир)

Значительная разница в масштабах управляемости для разных уровней иерархии объясняется тем, что директору для эффективного взаимодействия со своими подчиненными (заместителями директора или начальниками цехов) требуется гораздо более детальная и разнообразная информация об их знаниях, опыте и деловых качествах по сравнению с той информацией о способностях подчиненных (рабочих), которую должен иметь руководитель низшего звена (бригадир).

Эти количественные значения также следует понимать как примерные рекомендации. Оптимальные величины масштаба управляемости могут меняться с течением времени в связи с появлением новых технологий (в том числе телекоммуникационных), методов управления, а также с учетом национальной специфики работников и менеджеров.

Тем не менее число подчиненных должно быть меньше на уровне высшего руководства организации и может быть более значительным в низших звеньях организационной иерархии. Общепринято, что управляющий на более низких уровнях организации может руководить большим числом подчиненных, поскольку их работа менее сложна, чем у сотрудников на высших уровнях иерархии.

Количество уровней иерархии (уровней управления) в организации является еще одним важнейшим параметром организационной структуры. Большое количество уровней иерархии (от пяти до десяти и более) позволяет говорить о многоуровневых организационных структурах. При малом количестве уровней (не более четырех) говорят о плоских организационных структурах.

Как правило, многоуровневые организационные структуры образуются при использовании небольших значений сферы контроля (количества подчиненных) (рис. 5.2). Большое количество подчиненных у руководителей на каждом уровне управления позволяет построить плоские структуры (рис. 5.3).

Многоуровневая организационная структура

┌───┐ Руководитель

│///│ высшего звена

└─┬─┘

┌─────┼─────┐

┌─┴─┐ ┌─┴─┐ ┌─┴─┐

│///│ │ │ │ │

└─┬─┘ └───┘ └───┘

┌─────┼─────┐

┌─┴─┐ ┌─┴─┐ ┌─┴─┐

│///│ │ │ │ │

└─┬─┘ └───┘ └───┘

┌─────┼─────┐

┌─┴─┐ ┌─┴─┐ ┌─┴─┐

│///│ │ │ │ │

└─┬─┘ └───┘ └───┘

┌─────┼─────┐

┌─┴─┐ ┌─┴─┐ ┌─┴─┐ Уровень

│///│ │ │ │ │ исполнителей

└─┬─┘ └───┘ └───┘

┌─────┼─────┐

┌─┴─┐ ┌─┴─┐ ┌─┴─┐

│ │ │ │ │ │

└───┘ └───┘ └───┘

Рис. 5.2

Плоская организационная структура

┌───┐ Руководитель

│///│ высшего звена

└─┬─┘

┌─────┬─────┬─────┼─────┬─────┬─────┐

Уровень ┌─┴─┐ ┌─┴─┐ ┌─┴─┐ ┌─┴─┐ ┌─┴─┐ ┌─┴─┐ ┌─┴─┐

исполнителей │///│ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │

└─┬─┘ └───┘ └───┘ └───┘ └───┘ └───┘ └───┘

┌─────┬─────┬─────┼─────┬─────┬─────┐

┌─┴─┐ ┌─┴─┐ ┌─┴─┐ ┌─┴─┐ ┌─┴─┐ ┌─┴─┐ ┌─┴─┐

│///│ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │

└───┘ └───┘ └───┘ └───┘ └───┘ └───┘ └───┘

Рис. 5.3

В многоуровневой организационной структуре небольшое количество подчиненных у руководителя на каждом уровне управления обеспечивает малую сферу контроля, что значительно облегчает работу руководителя. Однако при этом каждый руководитель должен являться разносторонне подготовленным специалистом, так как ему приходится отвечать сразу за несколько направлений деятельности. Предположим, что органиграмма (рис. 5.2) описывает структуру производственного предприятия, возглавляемого генеральным директором (высший уровень). Тогда трем его заместителям - директорам по направлениям деятельности (второй уровень иерархии) - приходится отвечать за такие направления, как маркетинг, исследования и разработки, закупки сырья, производство, хранение, сбыт продукции, управление финансами и др.

Кроме того, существенным недостатком многоуровневой организационной структуры является большое время прохождения информации от высшего уровня к низшему и обратно. При этом существует вероятность искажения и потери информации.

Говорят гуру... Каждый раз, когда информация проходит очередной организационный уровень, от нее остается только 60%. И потери быстро нарастают, особенно в иерархичных компаниях с большим количеством организационных уровней.

К.Нордстрем, Й.Риддерстрале

Рассмотрим плоскую организационную структуру (см. рис. 5.3). Очевидно, что достоинства и недостатки в этом случае меняются местами. Широкая сфера контроля заметно усложняет работу руководителя, при этом большое количество специалистов на каждом уровне позволяет сделать управление более специализированным. Малое количество уровней иерархии уменьшает время прохождения и процент потерь информации. Однако управление такими организациями требует использования иных принципов, отличающихся от принципов управления многоуровневыми структурами.

Разумеется, в организациях сферы контроля различны на определенных уровнях иерархии (чем ниже уровень, тем шире сфера контроля), кроме того, этот параметр может отличаться у разных подразделений в зависимости от их специфики. Поэтому на некоторых ветвях многоуровневой организационной структуры могут присутствовать подразделения с широкой сферой контроля (семь и более подчиненных у руководителя), а на ветвях плоской структуры - подразделения с узкой сферой контроля (два-три подчиненных).

На рис. 5.4 показана диаграмма, демонстрирующая распределение организационных структур российских компаний по количеству уровней иерархии.

Распределение российских компаний по количеству

уровней иерархии

Доля

компании, %

30 ┬───────────────────────────────────────────────────────────┐

│ │

│ │

│ │

│ │

│ │

│ │

25 ┼ ─ ─ ─ ─ ─ ─┬─┬─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ┤

│ │ │ │

│ ┌─┐ │ │ │

│ │ │ │ │ │

│ │ │ │ │ │

│ │ │ │ │ │

│ │ │ │ │ ┌─┐ │

20 ┼ ─ ─ ─ ─┤ ├ ┤ ├ ┤ ├ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─┤

│ │ │ │ │ │ │ │

│ │ │ │ │ │ │ │

│ │ │ │ │ │ │ │

│ │ │ │ │ │ │ │

│ │ │ │ │ │ │ │

│ │ │ │ │ │ │ │

15 ┼ ─ ─ ─ ─┤ ├ ┤ ├ ┤ ├ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─┤

│ │ │ │ │ │ │ │

│ │ │ │ │ │ │ │

│ │ │ │ │ │ │ │

│ ┌─┐ │ │ │ │ │ │ │

│ │ │ │ │ │ │ │ │ │

│ │ │ │ │ │ │ │ │ │

10 ┼ ─ ─┤ ├ ┤ ├ ┤ ├ ┤ ├ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─┤

│ │ │ │ │ │ │ │ │ │

│ │ │ │ │ │ │ │ │ │

│ │ │ │ │ │ │ │ │ │

│ │ │ │ │ │ │ │ │ │

│ │ │ │ │ │ │ │ │ │

│ │ │ │ │ │ │ │ │ ┌─┐ │

5 ┼ ─ ─┤ ├ ┤ ├ ┤ ├ ┤ ├ ┤ ├ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─┤

│ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ ┌─┐ │

│┌─┐ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │

││ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ ┌─┐ │

││ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ ┌─┐ │ │ │

││ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ ┌─┐ │ │ │

││ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ ┌─┐ ┌─┐│ Количество

0 ┼┴─┴┬┴─┴┬┴─┴┬┴─┴┬┴─┴┬┴─┴┬┴─┴┬┴─┴┬┴─┴┬┴─┴┬───┬───┬┴─┴┬───┬┴─┴┤ уровней

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 иерархии

Рис. 5.4

Тип и особенности организационной структуры влияют на особенности внутренней среды организации.

Примечание. Внутренней средой организации принято называть совокупность ситуационных факторов ее внутреннего строения и функционирования, основная часть которых является результатом управленческих решений менеджмента.

Помимо организационной структуры к основным переменным внутренней среды любой организации относятся:

- система целей организации;

- организационная структура управления (с учетом особенностей работы менеджмента);

- ресурсы организации (оборудование, материалы, сырье, финансовые средства и т.п.);

- персонал (сотрудники) организации (с учетом их квалификации, социально-психологических особенностей и т.п.);

- технологии (производства, хранения и доставки товаров, оказания услуг и т.п.).

Часто этот перечень дополняется таким фактором, как организационная культура, объединяющим в себе особенности коммуникаций и взаимоотношений между сотрудниками, между исполнителями и менеджерами, традиции предприятия и др. <1>.

--------------------------------

<1> Понятие "организационная культура" раскрывается во второй части учебника.

Постоянный анализ внутренней среды является важной задачей менеджмента любой организации. В ходе такого анализа изучаются отдельные факторы, иногда называемые срезами внутренней среды:

- кадровый срез (кадровый состав предприятия; особенности найма, обучения и продвижения сотрудников; характер взаимодействия менеджеров и работников и др.);

- организационный срез (тип и особенности ОСУ; установленные на предприятии нормы, правила и процедуры; полномочия и ответственность менеджеров и др.);

- производственный срез (применяемые технологии производства продукта; построение системы снабжения; особенности складского хозяйства и др.);

- финансовый срез (уровень ликвидности и прибыльности предприятия; инвестиционные возможности и др.);

- культурный срез (особенности взаимоотношений между сотрудниками; виды коммуникаций; традиции и ритуалы; история предприятия и др.).

5.3. Организационные полномочия

Для правильного понимания принципов построения организационных структур управления и функционирования организации важно знать виды полномочий в организации.

Примечание. Полномочие - определенные права и обязанности, официально предоставленные кому-либо на совершение каких-либо действий посредством использования имеющихся ресурсов для достижения определенных целей.

В менеджменте различают три вида полномочий: общие, линейные и функциональные.

Общие полномочия подразумевают право принимать решения, связанные с постановкой целей организации, выработкой стратегии, действиями в кризисной ситуации и т.п. Такие полномочия принадлежат высшему руководству организации.

Линейные полномочия предполагают наличие прямой должностной связи между руководителями и исполнителями, в рамках которой руководители отдают распоряжения исполнителям, т.е. указывают, что, когда, где (а иногда и как) они должны делать (или наоборот, не делать), чтобы обеспечить достижение поставленной цели. При этом линейные руководители несут ответственность за каждого подчиненного им исполнителя и координацию работ.

Иначе говоря, линейные полномочия обеспечивают управленческое воздействие руководителя на исполнителей в виде набора конкретных функций, включающих право оказывать на подчиненного административное воздействие (объявление взысканий и поощрений, увольнение и т.п.).

Линейные полномочия персонифицируют и упрощают взаимоотношения между руководителями и подчиненными. Таким образом, линейные полномочия создают иерархию управления в организации, называемую цепью команд (цепочкой полномочий).

Как правило, линейные полномочия включают задачи оперативного управления деятельностью основных подразделений организации (производственных, сбытовых, финансовых и пр.), организации труда персонала, создания условий, необходимых для выполнения людьми своих обязанностей, поддержания благоприятного морально-психологического климата в коллективе и т.п.

Функциональные полномочия обеспечивают управленческое воздействие руководителя на исполнителей в виде набора конкретных функций без права оказывать административное воздействие. Они реализуются посредством функциональных (косвенных) связей. Такие полномочия заключаются в том, что некоторые руководители имеют право принимать решения, регулирующие деятельность работников, непосредственно подчиненных другим (линейным) руководителям. Причем эти решения являются обязательными для исполнения этими работниками.

Например, начальник отдела кадров предприятия имеет право требовать от своих подчиненных, сотрудников отдела кадров, исполнения обязанностей в пределах их функций, а также поощрять их за хорошую работу или налагать административные взыскания за плохую, т.е. по отношению к ним он является линейным руководителем. При этом он также имеет право давать указания в пределах своих функций сотрудникам других департаментов, отделов и служб (например, обязывая их подать в срок соответствующие данные). Однако административными правами по отношению к ним он не обладает, т.е. является функциональным менеджером.

Примечание. Руководители, имеющие право использовать по отношению к сотрудникам линейные полномочия, называются линейными руководителями (линейными менеджерами), а имеющие право использовать только функциональные полномочия - функциональными руководителями (функциональными менеджерами).

Для сохранения принципа единоначалия (подчинения исполнителей только одному линейному руководителю) содержание и объем функциональных полномочий в организациях строго регламентируются. Обычно такими полномочиями обладают главные специалисты фирмы (главный бухгалтер, главный экономист и пр.) и руководители соответствующих отделов и служб (например, отдела кадров, планового отдела и пр.).

Общие, линейные и функциональные полномочия относятся к распорядительным полномочиям. Помимо них существуют и другие типы полномочий.

Представительские полномочия предусматривают выполнение назначенными сотрудниками по поручению руководства таких функций, как координация и контроль деятельности.

Отдельные сотрудники (а также временные или постоянные комиссии и комитеты), реализующие функцию координации, наделяются координационными полномочиями. Такие полномочия реализуются в процессе разработки несколькими подразделениями совместных решений или проектов. Лица или подразделения, которые наделяются координационными полномочиями, имеют право от имени высшего руководства согласовывать деятельность отдельных подразделений и сотрудников и направлять ее в русло, соответствующее целям организации.

Контрольно-отчетными полномочиями наделяются сотрудники, выполняющие в установленных рамках функции проверки деятельности подразделений (и отдельных сотрудников) и получения от них необходимой информации. Подобные полномочия могут быть возложены на специальные подразделения (например, контрольно-ревизионный отдел, службу мониторинга), а также на функциональные службы (например, бухгалтерию).

Согласительные полномочия состоят в том, что их обладатели обязаны выразить свое отношение к решениям, принимаемым в рамках распорядительных или координационных полномочий. К ним относятся:

- рекомендательные полномочия (они являются наиболее ограниченными и сводятся в основном к консультированию линейного руководства);

- обязательные согласования (расширенные рекомендательные полномочия). Иногда выделяют особый тип обязательных согласований - предостерегающие полномочия. Ими располагает, например, юридическая служба, сотрудники которой проверяют соответствие управленческих решений действующим правовым нормам. Однако руководители имеют право игнорировать мнение предостерегающих специалистов, беря на себя всю полноту ответственности за возможные последствия;

- параллельные полномочия (такие полномочия дают право отклонять отдельные решения линейного руководства, поэтому их ино<