Принципы демократических изменений

Если мы действительно стремимся укрепить организационную демократию, мы не можем придать силу этому намерению действием директивы или иного руководящего документа, однако в наших силах применить демократические принципы к самому процессу становления демократии, и мы должны это сделать. Никого нельзя наделить исключительным правом проведения таких перемен, и этот процесс невозможно контролировать сверху, в то же время эти изменения должны обсуждаться, принимать определенный облик и продвигаться, получая управляющие сигналы сверху, снизу, со стороны; что может быть реализовано посредством повсеместного, связующего лидерства.

Чтобы создать организационную демократию, процесс изменений должен гармонировать с ценностными ориентирами системы, и чем глубже будут перемены, тем более эти ценности доказывает свою полезность. Демократические изменения имеют едва уловимую связь с намерениями лидера, сплоченностью последователей, ясностью видения, отношением к многообразию, плюрализму, честностью обратной связи и другими элементами, управлять которыми по классическим канонам невозможно. Чём более революционными по своей сути будут изменения, тем меньше они поддаются такому управлению и тем более им необходим лидер.

Процесс перемен становится демократичным автоматически благодаря привлечению персонала к процессу формулирования разделяемых ценностей, стратегическому планированию его будущего; благодаря открытым коммуникациям, которые затрагивают цели, процессы, отношения; поощрению обратной связи, наставничества, кураторства; благодаря стоимостной оценке прогресса него оценке по иным критериям и сомнениям в оправданности предположений о том, что возможно и приемлемо, а что — нет.

Анализ опыта изменений, предпринятых крупными корпорациями, коммерческими интернет-проектами на этапе старта, университетами, школами, некоммерческими Организациями, общественными группами, правительственными структурами, дает основания сделать в отношении планирования процесса изменений следующие выводы:

· Перемены всегда вызывают чувство незащищенности, страха и потери, которое нужно выявить и преодолеть.

· Люди сопротивляются переменам, поскольку либо они не ощущают в них необходимости, либо их не выслушали или проигнорировали сделанные ими замечания.

· Никто не хочет, чтобы кто-то его менял, однако каждый стремится к обучению, росту, повышению эффективности.

· Сопротивление растет тогда, когда люди не знают, куда приведут осуществляемые перемены, или когда цели выработаны в узком кругу или они просто размыты.

· При любых переменах неизбежно будет переходный этап, когда никто ничего не понимает и все недовольны происходящим.

· Для того чтобы преодолеть этот переходный период с наименьшими потерями, нужны видение, воля, упорство, командная работа, лидерство.

· Перемены нередко означают изменения в мелочах, ежеминутно затрагивающие привычные модели поведения.

· Чтобы перемены получили соответствующее развитие, необходимо также поменять способы укрепления культуры и систем.

· Усилия, направленные на изменения, нужно координировать учитывая разнообразие «состава избирателей».

· Полная вовлеченность и способность делать выбор работает на процесс перемен, определяя успех большинства пилотных префектов и провал большинства шаблонных решений.

· Изменение даже части системы меняет всю систему.

· После завершения процесса перемен остаточный эффект будет длиться еще довольно долго, поэтому к нему нужно относиться с таким же вниманием, как и к самому процессу.

Перемены сопровождаются меньшими эксцессами в том случае, если в процесс перемен встроены обратная связь, оценка и элемент саморегулирования.

Итак, любые перемены охватывают всю систему, являющуюся местом действия, как если бы в пруд бросили камень. В кризисные периоды даже незначительные изменения могут иметь колоссальные последствия, поскольку хаос усиливает чувствительность и непредсказуемость системы, когда уже никто не возьмется прогнозировать результат. В то же время перемены являются атрибутом власти, а власть измеряется силой и сплоченностью. Поэтому существует тесная связь между процессами демократических изменений и способностью объединять силы, поддерживающие эти процессы, и подавлять те факторы, которые противоречат этим процессам или способствуют укреплению статус-кво. Чем шире коалиция, поддерживающая перемены, и чем крепче внутреннее единство, тем сильнее будет эффект, если для «агентов» перемен основным приоритетом становится развитие широкой коалиции на крепкой основе с ясным, общим видением. Однако, чем шире эта коалиция, тем сложнее обеспечить внутреннюю сплоченность, необходимую для успеха перемен.

Рекомендации проводникам демократических перемен

Те, кто стремится укрепить организационную демократию, должны сделать свои цели и средства прозрачными, понятными и гуманными, пропустив их через себя. Важно привести предлагаемые перемены в соответствие с этикой, ценностями, историей, логикой, собственными интересами. Необходимо быть готовым к критике и враждебности, остерегаясь таких сладких, пьянящих ощущений, которые дают власть и восхваление. Жан Кокто так писал о тех, кто ищет перемен: «Наверное, любое общество имеет инстинкт, согласно которому оно не может не связать подлинно свободного человека. Сначала общество попытается выбить дух свободы, если это не удастся, то оно попытается развратить вас, если и это окажется ему не по силам, то оно возложит на вашу голову лавровый венец».

Агенты, или проводники демократических перемен не должны наживать себе врагов без надобности. Выполнить эту задачу можно, во- первых, сочетая противостояние старой системе с безусловным приятием тех, кто находился под ее властью, и, во-вторых, изыскивая способы, благодаря которым можно изменить не только содержание или объект приложения процессов, но и сами процессы, которые регенерируют старую систему, действуют по заложенной в них программе. Также они могут добиться этого, одновременно поддерживая многообразие и единство, независимость и совместные действия, проявление индивидуальности и чувство общности, плюрализм мнений и консенсус; устанавливая связи с людьми, которые не входят в состав данной организации; создавал и применяя к переменам комплексный, интегрированный подход.

Принимая людей независимо от того, какое, пусть даже самое тесное, отношение они имели к старой системе, изыскивайте способы помочь им пойти вперед. Агенты демократических изменений идут дальше и быстрее, к тому же полнее, чем могут представить себе инициирующее перемены авторитарные менеджеры, выполняя поставленные задачи. Агенты демократических перемен создают чувство общности и толерантности, взаимного приятия друг друга, помещая тем самым процесс изменений в открытую, благоприятную для него среду. Именно им удается перейти от простых, поверхностных изменений к решению проблемы в комплексе; от несущественных, допускаемых системой реформ к подлинно революционным преобразованиям.

Как мы уже отметили, агенты демократических изменений должны остерегаться самонадеянности, высокомерия и пьянящего ощущения власти, которое дает процесс перемен, избегать положения номинального лидера, лицемерия и громких званий, не допуская принижения принципа служения задаче во имя текущего результата и целесообразности. Им важно помнить, что лидерство — это прежде всего отношения с последователями, а хороший лидер — тот, кто может быстро увлечь за собой массу, когда она пришла в какое-то движение. Необходимо правильно осветить процесс перемен, создать атмосферу праздника так, чтобы он был в радость. Позволим себе дать несколько советов агентам демократических перемен, которые мы взяли из, нашей книги «Наконец-то снова понедельник!»:

· Следите за своей речью. Будьте последовательны. Применяйте на практике то, что вы проповедуете, дайте понять окружающим, что вы делаете это тогда, когда нужно. Если это не удается, дайте понять, что вы признаете свою неудачу, извлекли из нее урок и в следующий раз у вас все получится.

· Не пейте водицы из копытца. Не позволяйте поразившей организацию болезни сломить ее. Не позволяйте загнать себя в угол пораженческой культуре, культуре апатии и цинизма, которая является следствием старой парадигмы, и ее цель состоит в том, чтобы лишить мужества принимать участие в переменах.

· Лечите систему, а не людей. Вместо того чтобы пытаться изменить людей, обратите внимание на системы, которые и формируют их линию поведения и отношений друг с другом. И проблема, и ее решение имеют системную основу, поэтому процесс перемен пойдет значительно проще, если вы сосредоточитесь на тех средствах, с помощью которых система поощряет негативные образцы поведения, не осуждая поступки тех людей, которые сами являются жертвами системы.

· Меняясь сами, вы меняете окружающих. Вы — тоже часть системы. Если вы как-то поменяетесь, все также будут вынуждены измениться. Им придется пересмотреть свое отношение и к вам, и раз они вас окружают, то и друг к другу. Изменив способ работы организации хотя бы по нескольким направлениям, вы меняете систему в целом.

· Нет такой вещи, как нейтральная позиция. Всего лишь посмотрев на проблему, вы уже инициируете процесс ее изменения. Если вы наблюдаете за некоторой проблемой или системой достаточно долго, вы привлекаете к ней внимание, постепенно начинают возникать возможные варианты решений.

· Используйте возможности периферического зрения; не только подсветку, но и общий свет. Рассмотрите все аспекты ситуации. То, что вы видите прямо перед собой, может еще не отражать ситуацию в целом. Используйте «прожекторное» освещение для осмотра «прилегающих территорий», «подсветку» — для. рассмотрения мельчайших деталей. Изменения должны быть глобальными и системными, но, чтобы быть успешными, им важно проникнуть во все «поры» системы. Нередко мельчайшие детали и составляют основу либо успеха, либо полного провала предпринимаемых усилий.

· Порхайте как бабочка, жальте как пчела. Проявите открытость и гибкость, но будьте собранны и готовы к нанесению мощного удара. Чтобы проблемы не отправили вас в нокдаун, займите правильную боевую стойку. Будьте честны в отношении неудач и проблем, но не обвиняйте других и не останавливайтесь на единственном решении.

· Пытайтесь найти возможности для принятия профилактических мер. Проще предотвратить проблему, чем возвращаться к ней снова и снова. Поставьте заслон на пути проблем в виде нормальных коммуникаций и согласительных процедур еще до того, как в нем будет крайняя необходимость. Проработайте системы предотвращения тех проблем, с которыми, как вы полагаете, вам придется столкнуться наверняка, или системы превентивных мер по направлениям, которые посылают хоть какие-то тревожные сигналы, показывающие определенные сбои.

· Чтобы быстро продвигаться — не торопитесь. Примените механизм консенсуса, убедитесь, что участвуют все и каждый имеет возможность высказаться. Не старайтесь силой протолкнуть решение, когда что-то не идет. Остановитесь и признайтесь себе, что вы зашли в тупик. Рассмотрите интересы каждой стороны, прежде чем пойти дальше, проработайте идеи или предложения еще раз. Пусть это займет больше времени, но вы примете действительно верное решение.

· Воспринимайте конфликт как возможность роста, модернизации, обучения. Не пытайтесь подавить конфликт, лучше посмотрите, чему можно научиться на этой основе. Сформулируйте новую парадигму, на которую указывает конкретный конфликт. Попытайтесь перевести рассмотрение проблемы на более глубокий уровень, воспринимая конфликт как признак того, что вам необходимо усовершенствовать действующие механизмы или повысить уровень навыков и умений, используемых для решения проблемы.

· Поменяйте свой девиз с «мы против них» на «мы против этого». Жестко относитесь к проблеме, но не к людям. Сместите акцент с отдельных персоналий и людей в целом на решение проблемы и развитие. Рассматривайте окружающих не как врагов, а как союзников. В этом случае можно в большей степени надеяться на то, что вам ответят поддержкой, а не глухой обороной или болезненными выпадами.

· Не вставайте между фанатиком и объектом его поклонения. Занесение мощного фронтального удара, попытка штурма и движение напролом к какой-то цели не всегда оказываются успешными, особенно если вы имеете дело с тем, кто тесно связан с определенными проблемами, властью, статусом, представлениями о надежности своей работы. Подойдите к проблеме с другой стороны, рассматривая ее как совокупность вызовов и благоприятных возможностей. Не устраивайте баталий, из-за ложных целей, не принуждайте людей делать всё так, как вы считаете нужным. Оптимальная стратегия состоит в том, чтобы честно высказывать то, что, как вы думаете, произойдет на самом деле, дав возможность каждому решать самому, как реагировать в данной ситуации.

· Будьте оптимистом в душе, но не забывайте при этом трезво рассуждать. Будьте открыты как в отношении к порывам своего сердца, так и к логике своих рассуждений. Рассчитывайте на успех, но имейте в виду, что ваши ожидания могут не оправдаться. Смотрите на внутренний потенциал каждого человека в отдельности, но не забывайте о его слабой стороне. Пусть ваше сердце помогает вам принимать и утверждаться выделанном выборе, а ум — понимать и определять стратегическое направление.

· Расслабьтесь. Не особенно рассчитывайте на реальность собственных ожиданий. Если вы полагаете, что изменения пойдут по намеченному пути или что окружающие воспримут ваши личные решения и идеи как свои, возможно, вы будете разочарованы. Дальнейшие шаги пусть вам подскажут текущие результаты процесса перемен. Нем больше открытость, тем выше потенциал для изменений.

· К каждому — свой подход. Не в вашей власти определять то, что будет иметь для людей значение. Нет универсальных решений. Оставьте пространство для многообразия, рассматривая различия как источник силы.

· Изменения всегда занимают больше времени, чем планировалось. Увеличьте отведенное на осуществление перемен время вдвое и все равно не особенно рассчитывайте на то, что вы уложитесь в срок. По мере продвижения на пути перемен регулярно пересматривайте предельные сроки. Перемены все равно займут столько времени, сколько для них нужно. Сколько именно — зависит не от того, когда именно вам не терпится увидеть конечный результат, а от того, как скоро сформируются все необходимые условия.

· Учитесь друг у друга. Усилия, направленные на осуществление перемен, необходимо координировать, значит, чтобы добиться успеха, необходимо объединить на общей основе разные группы. Самыми ценными для вас учителями должны быть не корифеи перемен, а отличные от вас люди.

· Не пытайтесь занять в процессе доминирующее положение; оставьте место для других. Вам не нужно целиком и полностью контролировать процесс или единолично решать все проблемы. Лучшими решениями для людей будут те, которые они выберут для себя сами, так как в этом случае они полностью берут на себя ответственность за их осуществление и конечный результат. Полная включенность в процесс и способность осуществлять выбор между разными вариантами подпитывают процесс изменений, порождая естественных лидеров. Помните, что лидер нуждается в пространстве для самореализации.

· Не рассчитывайте на волшебную палочку. То, что происходит в процессе перемен на самом деле, раскрывается тогда, когда перемены уже набрали обороты. Хаос сложного процесса перемен делает его труднопрогнозируемым. Нет готовых формул, гарантий, шаблонов. Использование чужой кальки может повести вас по пути, который вас вовсе не будет устраивать.

· Не надо бояться ни успеха, ни поражения. Не давайте собственным сомнениям и страху неизвестного встать у вас на пути. Позвольте себе почувствовать себя успешным человеком, стремясь сделать ваши желания реальностью. Пусть ваши страхи рассеются, а для этого надо начать хотя бы с малого. Иными словами, просто дерзайте!