Профиль внешней среды организации
| Факторы | Важность фактора для организации | Воздействие фактора “+” – возможности “-” -- опасности | Взвешенная оценка воздействия фактора “+” – возможности “-” -- опасности | |||||
| 1. Политические q q и т.д. | ||||||||
| 2. Экономические q q и т.д. | ||||||||
| 3. Социально-культурные q q и т.д. | ||||||||
| 4. Технологические q q и т.д. | ||||||||
| Итого: |
4. Изучение делового окружения организации.
Деловое окружение (конкурентную среду) образуют те явления, процессы и институты среды, с которыми организация непосредственно взаимодействует, находится под их влиянием или сама может оказывать влияние на них (например, поставщики, потребители, посредники, конкуренты, местные власти и пр.). Для анализа конкурентной среды целесообразно использовать модель «Пяти сил конкуренции» М. Портера. Она помогает понять, какие силы действуют в конкурентной среде организации, и каким образом. В этом же разделе необходимо оценить уровень конкурентоспособности продукции (услуг) организации.
5. SWOT - анализ.
Сводную оценку внешней и внутренней сред организации необходимо провести одним из наиболее признанных методов стратегического анализа - методом «SWOT- анализа» (SWOT- по начальным буквам английских слов «сила», «слабости», «возможности», «угрозы») с уточнением следующих факторов:
· сила – то, в чем организация преуспела и что дает ей дополнительные возможности в сравнении с конкурентами;
· слабость – отсутствие чего-то важного для функционирования организации, ставящее ее в неблагоприятное положение;
· возможности – положительные тенденции и явления во внешней среде, использование которых приводит к увеличению прибыли;
· угрозы – отрицательные тенденции, которые при отсутствии реакции на них могут привести к неблагоприятной ситуации.
Необходимо построить матрицы «Возможностей « и «Угроз», а также провести количественную оценку возможностей и угроз внешней среды и сильных и слабых сторон организации с использованием экспертных методов [2]. Итогом SWOT-анализа должен стать выход на состав проблем организации.
6. Формирование общих целей организации.
Общие цели развития организации (их обычно бывает от четырех до шести) устанавливаются на период 2 –5 лет и определяются с учетом результатов проведенного SWOT – анализа. Они задают желаемые параметры деятельности, на которые организация должна выйти в будущем (темпы роста производства, продаж, прибыли, уровень конкурентоспособности и пр.). Установление целей организации завершает стратегический анализ.
Контрольное задание №3
Данное контрольное задание связано с темой 11 рабочей программы дисциплины: «Портфельный анализ» и включает решение задачи. В методических указаниях приводятся четырнадцать вариантов задачи.
Задание.
· Сформировать портфельную (продуктовую) стратегию предприятия, используя матрицу БКГ (Бостонской консультационной группы).
· Сопоставить и оценить рассматриваемые стратегические зоны хозяйствования – СЗХ, используя матрицу БКГ.
· Сделать выбор перспективных СЗХ и дать стратегические рекомендации предприятию.
Исходные данные.
На предприятии выделены 6 потенциальных стратегических зон хозяйствования - СЗХ Экономическая характеристика каждой СЗХ по вариантам представлена в таблицах.
Вариант 0.
Экономическая характеристика СЗХ
 СЗХ Показатели | ||||||
| Рост рынка, % | ||||||
| Относительная доля рынка, ед. | 0,2 | 1,8 | 3,0 | 2,2 | 0,7 | |
| Объем реализации, тыс. ДЕ | ||||||
| Покрытие затрат, тыс. ДЕ |
Варианты 1, 2, 3.
В вариантах меняются значения показателей относительной доли рынка, значения остальных показателей остаются те же, что и в варианте 0.
| № варианта | Относительная доля рынка СЗХ | |||||
| 0,6 | 0,4 | 0,44 | 0,2 | 1,2 | 1,2 | |
| 1,2 | 0,46 | 2,1 | 1,2 | 0,8 | 2,1 | |
| 0,8 | 1,8 | 0,2 | 1,6 | 0,4 | 0,8 |
Варианты 4, 5, 6.
В вариантах меняются значение показателя рост рынка, значения остальных показателей остаются те же, что и в варианте 0.
| № варианта | Рост рынка СЗХ, % | |||||
Вариант 7.