Функциональный и ролевой подход к управленческой деятельности
При рассмотрении управленческой деятельности выделяют два научных подхода: функциональный и ролевой.
Функциональный подход к управлению сформировался в рамках административной школы. Анри Файоль полагал, что каждый менеджер независимо от вида бизнеса и целей организации должен выполнять пять обязательных функций: планирование, организация, руководство, координация и контроль. Впоследствии этот перечень управленческих функций был расширен и сегодня в него включают: планирование, принятие управленческих решений, организацию, комплектование штата, коммуникацию, мотивацию, руководство и контроль. Долгое время этот подход был единственным, пока в 1970-е гг. в рамках школы наук о поведении Генри Минтцберг не предложил ролевой подход к управлению. Суть его заключается в известной фразе Шекспира: жизнь - это сцена, а мы все актеры на ней. Каждый из нас играет определенную роль: же-
ны, матери, отца, сына, преподавателя, студента и т.д. Менеджеры также играют различные роли. Используя метод структурированного наблюдения, Генри Минтцберг выделил десять управленческих ролей, объединив их в три группы: межличностные, информационные и решающие роли (табл. 1).
Управленческие роли Г. Минтцберга
Таблица 1
| Категория | Роль | Характер роли |
| Межличностные роли | Номинальный начальник | Символ юридической власти, выполняющий определенные церемониальные обязанности (например, подписание документов и прием посетителей) |
| Лидер | Стимулирует подчиненных на достижение цели | |
| Связной | Служит звеном в горизонтальной (а также вертикальной) цепи обмена информацией | |
| Информационные роли | Аналитик | Собирает несистематизированную информацию, принимает все типы информации |
| Распространитель | Передает отобранную информацию подчиненным | |
| Представитель | Передает отобранную информацию во внешний мир | |
| Решающие роли | Предпри ниматель | Проектирует и начинает изменения внутри организации |
| Ликвидатор нарушений | Принимает корректирующие меры в нестандартных ситуациях | |
| Распределитель ресурсов | Решает, кто должен получить ресурсы | |
| Посредник | Участвует в переговорах с другими сторонами (например, с оптовиками и профсоюзами), чтобы защитить интересы организации |
Межличностные роли.
Номинальный начальник - менеджер выступает как символ юридической власти. Роль включает в себя протокольные аспекты, создающие определенную дистанцию в отношении с подчиненными; например, присутствие и участие в различных мероприятиях.
Лидер - менеджер являет собой пример для подражания, уважения, восхищения. Роль подразумевает создание коллектива и мотивацию его к достижение поставленных целей. От наличия лидерских качеств зависят авторитет менеджера в организации и его статус.
Связной - роль предполагает различные контакты как по вертикали, так и по горизонтали, обеспечивающие необходимую коммуникацию и координацию на всех уровнях организации. В современном мире без хорошо отлаженной системы обмена информацией невозможно оперативно реагировать на происходящие изменения.
Информационные роли.
Аналитик - менеджер в этой роли пытается соотнести достигнутое с желаемым путем сбора и систематизации информации из внутренних и внешних источников.
Распространитель - роль связана с передачей и разъяснением различной информации персоналу.
Представитель - в этой роли менеджер представляет свою организацию, подразделение или отдел и разъясняет его позицию.
Решающие роли.
Предприниматель - эта роль обусловлена творческим подходом к выполнению поставленных задач и предполагает активное участие в процессе управления изменениями.
Ликвидатор нарушений - в этой роли менеджер пытается выявить узкие места, различные отклонения и вернуть дела в прежнее русло.
Распределитель ресурсов - ключевая роль, состоящая в распределении средств с целью достижения их наиболее эффективного использования.
Посредник - это роль торговца, требующая поиска аргументов в переговорном процессе с целью получения дополнительных ресурсов или защиты интересов своей компании.
Набор ролей менеджера зависит от его положения в организации. Например, менеджерам высшего звена в большей степени
соответствуют роли номинального начальника, лидера и связного. Руководитель подразделения чаще всего выступает в роли распределителя ресурсов и ликвидатора нарушений.
2.6. Основные характеристики управленческого труда
Каждый вид труда имеет свои особенности, которые выделяют его из других видов деятельности.
1. Системный характер умственного труда, включающий в качестве составляющих организационно-административную, воспитательную, информационно-аналитическую, конструктивную техническую деятельность и др.
2. Участие в создании материальных благ и оказании услуг опосредованно, через труд своих подчиненных.
3. Основным предметом труда менеджера является информация; средствами труда - организационная и вычислительная техника; результат труда выражается в управленческом решении.
4. Высокий уровень активности менеджеров. Исследования, проведенные Г.Минтцбергом, свидетельствуют, что менеджеры среднего звена за обычный 8-часовой рабочий день вступают в контакты 300-400 раз и занимаются 200 различными видами деятельности. Число видов деятельности у руководителей высшего звена варьируется от 86 до 160 за день.
5. Разнообразие функций. Работа руководителя предполагает пять различных типов деятельности:
• работу с документами, которая согласно исследованиям, занимает в среднем 22-35% рабочего времени руководителя;
• телефонные разговоры, которые способствуют поддержанию информационной сети, необходимой для успешного руководства;
• встречи, официальные и неофициальные, на которые у менеджеров среднего уровня уходит 7 и 45% рабочего времени соответственно;
• контакты, число которых возрастает по мере продвижения менеджера по ступеням власти;
• решение оперативных задач, содержание работы варьируется в зависимости от должности и уровня управления. Руководители высшего звена имеют дело с меньшим числом дел, но более широкого спектра.
6. Быстрота действий. Большинство проблем вынуждает менеджера выполнять огромное число действий, причем каждой из них он может уделить ограниченное время, иногда 10 минут для топ-менеджера - достаточно большое время.
7. Чем выше уровень менеджера, тем больше времени он проводит вне организации.
8. Словесный характер общения, на которое уходит до 90% рабочего времени руководителя.
9. Создание сети связей, включающей как внутренние, так и внешние контакты, и расширяющейся с возрастанием уровня управления. С помощью этой сети собирается различная информация, необходимая для принятия управленческих решений.
Учитывая перечисленные характеристики управленческого труда, можно предположить, что менеджеры легко могут столкнуться с проблемами организации рабочего дня. Во избежание этого Розмари Стюарт предполагает рассматривать работу руководителей с трех точек зрения:
• требований, включающих критерии производительности и обязательные организационные процедуры;
• преград, к которым относятся ограниченность ресурсов, физические ограничения, отношения и препятствия со стороны подчиненных, коллег, начальства;
• выбора, предполагающего оценку выполнения работы.
Для достижения большей свободы в работе Р. Стюарт рекомендует руководителям пересмотреть баланс между требованиями, преградами и выбором. Выбор в работе менеджера заключается в пересмотре своей деятельности:
- по содержанию (анализ приоритетов, типа работы и возможностей изменения ее содержания);
- по контактам (анализ лиц, с которыми приходится встречаться частоты встреч, моделей общения);
- по стилю работы (уверенность в использовании данной должностью свободы и понимание необходимости введенных ограничений);
- по методам работы (выявление наиболее эффективных способов действий и мониторинга).
2.7. Модели менеджмента США и Японии
Рассмотрение этого вопроса вызвано тем, что эти модели выступают своеобразными полюсами, между которыми располагается множество национальных моделей управления, которые различаются подходами к организации совместной деятельности на макро- и микроуровне экономического поведения людей. Менеджмент на микроуровне хозяйствования - это руководство совместной деятельностью в рамках организации (фирмы и ее подразделений, банка, театра, больницы, учебного заведения и пр.). Главная задача управления на макроуровне - определение государственными органами стратегических целей экономической политики.
Наиболее ярко специфические особенности моделей национального менеджмента на уровне организаций проявляются в сравнительном анализе североамериканского и японского менеджмента (табл. 2).
Несмотря на различные модели управления, обе страны достигли выдающихся успехов. По мнению Питера Друкера, не экономическое богатство и не технический прогресс послужили причиной невиданного развития Америки, а только менеджмент и, прежде всего, новая философия управления.
Япония из слаборазвитой страны после Второй мировой войны превратилась в высокоразвитую державу. В настоящее время японская модель менеджмента считается самой оригинальной и самой эффективной в мире. Впитав в себя все лучшее, что было в управлении других стран, а также с учетом собственных организационных, исторических и этнопсихологических факторов японцам удалось создать собственную уникальную модель менеджмента, хотя, по мнению П. Друкера и Д. Мерсера, модели японского и американского менеджмента в действительности имеют много общего: и та и другая используют опыт корпорации ШМ послевоенного периода.
Таблица 2
Сравнительный анализ японской и американской моделей менеджмента
| Японская модель | Американская модель |
| 1. Философия фирмы | |
| Со сменой руководства философия фирмы не изменяется. Кадры остаются, так как действует система«пожизненного найма». | Замена руководства фирмы сопровождается сменой персонала. |
| 2. Цели фирмы | |
| Обеспечение роста прибыли и благосостояния всех работников фирмы. | Рост прибыли фирмы и дивидендов индивидуальных вкладчиков. |
| 3. Организационная структура управления | |
| Фирма состоит из автономных в коммерческом плане отделений. | Корпорация состоит из автономных отделений. |
| Высока роль функциональных служб в штаб-квартирах. Использование проектных структур управления. | Использование матричных структур управления. |
| 4. Наем и кадровая политика | |
| Широко используется труд выпускников вузов и школ. | Наем работников на рынке труда через рекрутинговые агентства. |
| Переподготовка и обучение внутри фирмы, без отрыва от производства. Продвижение по службе с учетом выслуги лет. Оплата труда в зависимости от возраста и стажа работы в фирме (так называемая уравнительная зарплата). | Нацеленность на личную карьеру. При найме работника соблюдается принцип соответствия вакантной должности. Используются такие методы отбора, как конкурс, центр оценки, сдача экзаменов на должность. Индивидуальная оценка и аттестация работников. Оплата труда в зависимости от индивидуальных результатов и заслуг работника. |
Продолжение табл. 2
| Японская модель | Американская модель |
| 5. Организация производства и труда | |
| Основное внимание уделяется цеху — низовому звену производства. Используется система «точно вовремя» (Канбан) без создания запасов и межоперационных заделов. Работа групп (кружков) качества и осуществление жесткого контроля качества на всех стадиях производственного процесса всеми работниками фирмы. Обязанности между работниками строго не распределены. Они выполняют различные виды работ в зависимости от ситуации; девиз «действуй по обстановке». | Основное внимание уделяется не производству, а адаптации с внешней средой. Работники выполняют работы на основе четкого исполнения должностных инструкций. Ставки зарплаты строго определены в зависимости от должности, выполняемой работы и квалификации. Зарплата устанавливается в соответствии со спросом и предложениями на рынке труда. |
| 6. Стимулирование работников | |
| При благоприятном финансовом положении премии выплачиваются два раза в год (каждый раз по два-три месячных оклада). Выплаты и льготы из социальных фондов: частичная или полная оплата жилья, расходов на медицинское страхование и обслуживание, отчисления в пенсионные фонды, доставка на работу транспортом фирмы, организация коллективного отдыха н др. | Метод стимулирования по индивидуальным результатам. |
| 7. Внутрифирменное планирование | |
| Внутрифирменные отделения имеют планы на три года, включающие в себя инвестиционную политику и мероприятия по внедрению новой техники, а также перспективные планы на 10-15 лет. | Процесс планирования децентрализован. Отделениям планируются основные финансовые показатели, затраты на производство сбыт и НИОКР, которые могут корректироваться в течение года. |
Продолжение табл. 2
| Японская модель | Американская модель |
| Планы разрабатываются по принципу скользящего планирования отделениями фирмы. В плане отделения показываются объем производства, количество продукции в натуральном выражении, прибыль, штатное расписание, перечень поставщиков. | По каждому новому виду продукции используются «стратегические хозяйственные центры» (СХЦ). |
| 8. Финансовая политика | |
| Широкое привлечение заемных средств. Прибыль направляется на рационализацию производства, сокращение материальных затрат и внедрение новых ресурсосберегающих технологий, на модернизацию оборудования. Часть прибыли отделения (до 40%) используется им самостоятельно. | Самофинансирование корпораций. Расширение производства за счет покупки (поглощения, слияния) других корпораций. Администрация фирмы перераспределяет прибыль между отделениями. |
В последние годы под влиянием процесса глобализации модели национального менеджмента начинают терять свою специфику, происходит процесс конвергенции различных моделей.
Глава 3