Финансирование НКО и проблемы

Разработки стратегии

Государственные и муниципальные организации гарантирован­но финансируются за счет средств, получаемых в виде налогов, и испытывают лишь косвенную зависимость от рынка. Изменения рыночных факторов (например, уровня инфляции или ставки про­цента) могут потребовать корректировки планов или отказа от некоторых проектов; они не могут оказаться банкротами и исчез­нуть. Однако это вполне может случиться с НКО. Поэтому им при­ходится следить за состоянием рынка и подчиняться его законам. НКО же зависят от факторов своего, специфического рынка и должны бороться за источники финансирования, пожертвования и клиентов, часто конкурируя в этой борьбе с другими НКО.

Особую важность проблемы финансирования НКО приобрета­ют при разработке стратегии развития и осуществления выбран­ной стратегической альтернативы. Отсюда следует, что влияние стейкхолдеров, обеспечивающих финансирование НКО, и конъ­юнктуры рынка могут быть решающими факторами при определе­нии стратегии. Например, некоторый частный колледж, беспри­быльная организация, предоставляющая образовательные услуги, является объектом внимания со стороны различных контролирую­щих сил: местной администрации, министерства образования, спон­соров, попечительного совета, профсоюза преподавателей и других подобных организаций. Колледж, таким образом, сталкивается с разрозненной группой стейкхолдеров, которые пытаются на него воздействовать. Такие воздействия могут быть противоречивыми и подталкивать деятельность колледжа в противоположных направ­лениях. Но поскольку критическим фактором для колледжа явля­ются финансовые средства, то, очевидно, что наибольшим влия­нием на колледж будут обладать те стейкхолдеры, которые жерт­вуют (или предоставляют ему каким-то другим образом) деньги.

Государство и общественность практически не играют роли в нахождении средств и их расходовании частными фирмами. Это не относится к бесприбыльным организациям. Им не разрешается или не рекомендуется заниматься многими видами деятельности. Воз­можности осуществления ими мер лоббирования ограничены (прежде всего, по финансовым причинам). Расходование средств в политических целях чаще всего запрещено, а поступление ресур­сов тщательно проверяется налоговыми органами. Чтобы получить освобождение от налогов, НКО приходится доказывать, что они получили средства в виде пожертвований. Государственные органы и общественность в лице своих представителей проверяют бюджет НКО и на основании таких проверок выносят суждение, выпол­няет ли организация свою миссию или нет. Поэтому СЕО (в запад­ной терминологии — представитель совета директоров) неком­мерческой организации должен уделять пристальное внимание структуре поступлений и расходов. Последнее также требует, что­бы руководители НКО знали законы и нормы, регламентирую­щие финансовую деятельность некоммерческих организаций: на­казание за их нарушение может быть очень суровым, вплоть до запрета деятельности.

НКО могут получать финансирование из разнообразных ис­точников: от клиентов, федеральных и местных органов власти в виде вступительных взносов, пожертвований и т.д., а также от клиентов (в случае колледжа, например, — учащихся, в случае наркологического центра — пациентов) в форме оплаты предос­тавляемых услуг. Таким образом, источники финансирования НКО можно разделить на те, которые обеспечиваются потребителями услуг (клиентами), и предоставляемые спонсорами бесприбыль­ной организации.

Коммерческая фирма полностью зависит от своих клиентов, которые обеспечивают ей объемы продаж товаров или услуг и, следовательно, доход. Поэтому при стратегическом планировании отношения с клиентами и потребителями выходят на первый план. Однако клиенты или потребители услуг НКО (например, коллед­жа или лечебного центра) обычно оплачивают лишь небольшую часть расходов на предоставление этих услуг. Следовательно, влия­ние клиента на НКО или, что более важно, степень влияния, в которой интересы клиента будут учитываться при принятии стратегических решений руководством НКО, может быть небольшой. Однако не стоит упрощать ситуацию и игнорировать интересы и значение внутренних стейкхолдеров для успеха финансирования НКО. Так, например, профессионализм врачей и медперсонала наркологического центра может существенно влиять на спонсорское финансирование и размер платы, вносимой клиентами Центра. А увольнение лучших врачей Центра, неудовлетворенных условиями работы и организационным климатом, сложившимися, например, вследствие использования администрацией авторитарных методов управления, может существенно отразиться на потоках как спонсорских, так и клиентских поступлений финансовых средств.

С другой стороны, НКО, в силу специфики своей миссии, ог­раничены в увеличении той составляющей своего бюджета, кото­рая формируется за счет поступлений средств от клиентов в каче­стве оплаты потребляемых ими услуг. Часто решения в подобных случаях принимаются на основании некоммерческих соображений и представляют собой трудно разрешимые дилеммы.

Приведем некоторые примеры.

Общественная организация «Юридические услуги населению» финансируется торговой корпорацией и предоставляет бесплатные юридические консультации пенсионерам, инвалидам, много­детным семьям. Бюджет организации фиксирован и позволяет на­нять двух квалифицированных юристов, которые проводят прием населения. Клиентов организации так много, что иным требуется записываться на прием за несколько недель вперед. Руководство организации предложило спонсору внести изменения в Устав и разрешить брать минимальную плату за предоставляемые услуги, что позволило бы нанять еще одного юриста-консультанта. Перед корпорацией стоит непростой вопрос. Так как открытие «Юриди­ческих услуг» населению являлось частью PR-компании, призванной создать положительный имидж в глазах населения и за счет этого увеличить объем розничной торговли продтоварами, будут ли новые условия обслуживания населения способствовать дости­жению этой цели?

Городской симфонический оркестр финансируется мэрией и выступает на концертах, посвященных торжественным мероприя­тиям, праздникам и т.п. У руководства оркестра есть предложения со стороны местного телевидения принять участие в развлекатель­ных шоу на коммерческой основе. Стоит ли принимать это предло­жение или от него отказаться, сохранив имидж серьезного акаде­мического коллектива?

В обоих случаях принятое решение будет отражать интересы спонсоров, формирующих большую долю бюджета НКО. Однако в случае наличия нескольких спонсоров их влияние на процесс при­нятия решений в НКО может определяться не строго в соответствии с их долями в бюджете организации, а угрозой изъятия сво­ей доли. Это связано с инкременталистской природой большин­ства решений по финансированию. Предположим, что взнос нового спонсора увеличивает на 10% бюджет бесприбыльной орга­низации. В этом случае картина финансирования по годам будет выглядеть следующим образом.

Текущий год. Бюджет НКО определяется как число клиентов (учеников или пациентов), помноженное на расходы на одного клиента. Он может определяться также как бюджет прошлого года плюс поправка на инфляцию. Это фиксированный, или недискре­ционный, бюджет.

Первый год. Установленный бюджет увеличивается за счет приращения в 10%, которое позволяет провести изменения, адапта­цию, предоставляет возможности для решения ряда проблем, вы­водит организацию на новый уровень развития.

Второй год. Увеличение бюджета на 10% становится частью полного бюджета организации. Это дает спонсору значительную власть путем угрозы отказа от предоставления в дальнейшем этих дополнительных фондов. У спонсора, обеспечившего приращение, возникает возможность решающим образом воздействовать на про­цесс принятия решений в организации.

Структура власти в НКО

Формальные структуры власти коммерческой фирмы чаще всего имеют тенденцию плавно переходить от собственников-акционе­ров фирмы к совету директоров, который затем назначает предсе­дателя совета директоров (СЕО). Таким образом, СЕО является наиболее наделенным властью индивидом на фирме, и он делеги­рует формальную власть подчиненным менеджерам.

Однако при определенных обстоятельствах такая простая кар­тина существенно усложняется за счет привнесения в нее нефор­мальной власти специалистов, некоторых экспертов, опосредова­но влияющих на процесс принятия решений. Обычно сотрудники без труда распознают такую усложненную структуру власти в орга­низации.

НКО же демонстрируют широкое разнообразие структур влас­ти. Решающим здесь является то обстоятельство, что влияние внеш­них стейкхолдеров на разработку стратегии НКО является несрав­ненно большим, чем в коммерческой фирме. Наиболее влиятельными стейкхолдерами являются члены попечительных или опекунских советов, которые часто представляют интересы общественности в целом или ее определенных групп. Отсюда следует, что власть руководителей НКО существенно, а иногда и жестко ограничивается желаниями стейкхолдеров: руководители подотчетны им и должны идентифицировать их в своей деятельности, получать от них одобрение на те или иные действия и соответствующие рекомендации. Для осуществления многих мероприятий тре­буется особое разрешение совета. В этом отношении члены попечительных советов имеют высокий властный статус и способность существенно влиять на принятие стратегических решений. Игно­рирование общественного доверия, выраженного в решениях по­печителей и других представителей общественности, может стоить СЕО некоммерческой организации его места.

Полезным водоразделом между двумя типами власти — в коммерческой фирме и в НКО — является природа обязательств чле­нов НКО. В то время, как служащие большинства фирм вовлечены в работу на основании расчета собственной выгоды, НКО часто несут перед своими членами строгие идеологические или норма­тивные обязательства. Некоторые политические и религиозные организации требуют и получают почти полную интеграцию ин­дивидуальных целей с таковыми организации. НКО, построенные на такого рода отношениях власти и подчинения, получили наи­менование организаций миссионерского типа.

Миссионерские НКО характеризуются следующими призна­ками:

• чаще всего это организации, построенные на условиях доб­ровольного членства;

• для членов организации характерна сильная приверженность миссии организации;

• миссия такой организации должна быть ясной, если не явля­ется операциональной;

• для организации характерна стандартизация норм;

• она должна быть основана харизматическим лидером;

• сильная идеология ведет к сильному сопротивлению измене­ниям;

• свобода действий всех членов организации, включая и руководителей, строго ограничена;

• организация может быть в высшей степени децентрализова­на, поскольку управление осуществляется на основании разделяе­мой всеми ее членами идеологии;

• организация относительно автономна: не поддается внешнему давлению;

• поскольку цели ясны, миссионерская организация подвер­жена незначительному внутреннему политиканству;

• стратегические изменения редки и не одобряются значитель­ной частью организации.

К миссионерским организациям относятся широкие классы религиозных, идеологических, политических организаций, орга­низаций, объединяющих людей по этническому, расовому, национальному признаку и по многим другим основаниям.

Удаляясь от миссионерской организации в сторону более селективной идентификации членов НКО, можно обнаружить раз­личные формы профессиональных организаций, которые названы меритократиями, т.е. такими организациями, место человека в которых определяется его способностями, профессиональными навыками, опытом и другими личными качествами (заслугами). Хорошим примером меритократий являются больницы, универ­ситеты и другие профессиональные бюрократии.

Меритократий характеризуются следующими признаками:

• власть принадлежит экспертам операционного ядра: экспер­ты преданы скорее своей профессии, чем конкретной организа­ции;

• сложная миссия ведет к ослаблению власти СЕО и смеще­нию целей организации в сторону целей экспертов; СЕО часто зависят от немногих высокомобильных профессионалов;

• меритократии могут опосредовано контролироваться извне ассоциациями профессионалов;

• политическое поведение стимулируется многопрофильностью целей и проблемой измерения эффективности, бюджеты со­ставляются в зависимости от относительной силы отдельных под­разделений организации;

• профессиональные группы могут действовать через своих чле­нов для того, чтобы препятствовать проведению стратегических изменений (ригоризм в отношении защиты профессиональных этических норм);

• стратегические изменения обычно осуществляются посред­ством убеждения и переговоров.

Влияние клиентов на меритократию в аспектах власти и финансирования минимально, оно обычно компенсируется профессиональным обязательством обслуживать интересы клиента. При определенных условиях это обязательство по отношению к клиентам может заставлять профессионала действовать против воли менедже­ров. Университеты представляют хороший пример меритократической структуры власти. Власть и влияние факультетов в университетах определяются их способностью обеспечивать себя двумя важнейши­ми ресурсами: привлечением студентов и внешним финансировани­ем. Однако высокий статус отдела (управления, департамента), обес­печивающего общеуниверситетское финансирование и снабжение, подчиняющегося непосредственно ректору, позволяет ему влиять на бюджетирование, продвижение по службе и на принятие дру­гих решений по распределению ресурсов, что продолжает усили­вать его власть. Таким образом, пока отдел распределяет главные ресурсы, он будет продолжать удерживать властные позиции.

Особенности стратегического

Менеджмента в НКО

Поскольку СЕО некоммерческой организации работают в ус­ловиях, когда трудно или даже невозможно отложить дела или приостановить осуществление текущей работы для того, чтобы выделить время и сосредоточиться на решении стратегических за­дач, им часто трудно следовать стратегическим планам, которые требуют приостановления некоторых видов деятельности, чтобы аккумулировать критически важные для стратегических измене­ний ресурсы.

Стратегические планирование в НКО

Так же как и в корпорациях, руководство стратегическим планированием и реализацией стратегии в НКО осуществляется менеджерами высшего звена. Однако существует различие между топ-менеджментом корпорации и СЕО типичной НКО. Обратимся к исследованиям Алтермена и Дэвиса (1992), которые рассмотрели 103 НКО США под углом зрения их управленческих характерис­тик и, в частности, роли советов попечителей. Они сравнили струк­туры управления НКО с типичной корпорацией и обнаружили ряд существенных различий.

1. Размер совета. В то время как большинство фирм имеет совет директоров численностью 10—15 человек, НКО обычно имеют численность совета попечителей более 30 человек. Большой совет имеет тенденцию не воспринимать адекватно сигналы о целях ме­неджмента в НКО в результате того, что руководители НКО часто способны усилить свою систему ценностей, а конфликтующие сигналы действуют так, чтобы нейтрализовать эффективность совета попечителей.

2. Использование инсайдеров (т.е. членов организации, «своих людей»). В отличие от корпораций, здесь часто имеется только один инсайдер, а именно — руководитель организации. Это приводит к тому, что информация, поступающая к членам совета попечите­лей, бывает ограничена, что ведет к отсутствию специфической; управленческой экспертизы.

3. Продолжительность замещения должности. Большинство членов попечительных советов имеют фиксированный срок членства, часто с ротацией председательства, при этом среднее время службы членов совета попечителей меньше, чем членов совета корпорации. Это ведет к сосредоточению деятельности совета попечителей на краткосрочных задачах и к риску, что относительное не ведение советом дел в организации будет увековечено.

Различие интересов и неопределенность целей, проистекаю­щие из построения попечительного совета БО (бесприбыльной орга­низации), косвенно воздействуют на процесс принятия решений советом. Отсутствие ясных целей и единодушия относительно стра­тегического направления развития стимулирует политическое поведение, которое проявляется в борьбе за авторитет и влияние.

Американский исследователь Дж. Пфеффер выделил четыре модели принятия решений, которые обобщены в табл. 21.

Для НКО мало вероятны процессы, принятия решений, описываемые рациональной моделью. Лишь для некоторых НКО (обозначенных как меритократические системы), где существует яс­ность цели, характерна бюрократическая модель. Для миссионерс­ких организаций характерна модель процесса принятия решений с неясными целями и децентрализованной властью.

Модель принятия решения, или «организованной анархии», является относительно недавней формулировкой, где выбор де­терминируется ситуацией, в которой лицо, принимающее реше­ние, производит выбор в соответствии с собственными предпочтениями. Модель «политической власти» используется в обоих типах организаций и обычно характерна для молодых организаций с не устоявшимся руководящим ядром.

Проблемы стратегического менеджмента в НКО решающим образом определяются зависимостью организаций от внешних воз­действий, взаимоотношений с ключевыми стейкхолдерами, обес­печивающими их финансирование, предоставление лицензий и т.п. Поэтому из всех функций руководителей НКО главной является посредническая. Задача поддержания хороших отношений со спон­сорами объективно ведет к усилению тенденции централизации уп­равления: топ-менеджмент пытается усилить свою власть для того, чтобы снизить вероятность возникновения такого поведения на низовых организационных уровнях, которое могло бы вызвать недо­вольство спонсоров. Однако в некоторых НКО власть, определяемая возможностью воздействовать на процесс принятия решений, есте­ственным образом перетекает к профессионалам из оперативного ядра (например, в больницах — к ведущим специалистам), и тре­бование централизации ведет к ухудшению качества решений и демотивации профессионалов.

Таблица 21