Управление стейкхолдерами и сотрудничество с ними

Установление приоритетов относительно различных групп стейкхолдеров позволяет определить, какое им следует уделять внимание во время разработки плана управления корпорацией, выра­ботки стратегий и реализации намерений. Определение приоритетов среди стейкхолдеров порождает также идеи относительно типов стратегий, которые в наибольшей степени подходят для управления ими. При этом необходимо учитывать, что высокоприоритетные стейк­холдеры имеют большее экономическое и политическое влияние на организацию. Эти стейкхолдеры должны получить главный приоритет также и при стратегическом планировании, поскольку они оказывают большее влияние на неопределенность деловой окружаю­щей среды, с которой приходится иметь дело фирме. Иными слова­ми, речь идет о способности фирмы определить успешный курс в окружающей среде. Например, компания Intel, производитель мик­ропроцессоров для компьютеров, должна в первую очередь отдавать приоритет IBM, Dell и другим крупным покупателям. Компании-производители алюминия в России должны отдавать приоритет правительственным органам, регулирующим экспорт, так как производство алюминия является экспортоориентированным. Церковная община как некоммерческая организация должна обращать присталь­ное внимание на местные сообщества, где она работает, поскольку именно на муниципальном уровне происходят сбор средств и пре­доставление услуг. Небольшая фирма, скорее всего, обратит свое внимание на клиентов и кредиторов, поскольку начинающий биз­нес обычно имеет проблемы с наличным оборотом средств.

Приоритет — это также вопрос стратегического выбора. На­пример, та или иная группа стейкхолдеров, действующая в инте­ресах определенных кругов, будь то религиозные интересы или охрана окружающей среды, может получить высокий приоритет, определяемый оценкой ситуации, которую дает финансовый ди­ректор компании. Некоторые компании, например, представляют свои приоритеты в виде заявления о миссии корпорации или публично объявленных целей.

Традиционные методы управления

Внешними стейкхолдерами

Организации используют два основных метода при определяя ими отношений с внешними стейкхолдерами.

Первый метод заключается в установлении партнерских связей со стейкхолдерами. Метод партнерства не нов. Новым является ис­пользование его со все возрастающей частотой.

Второй метод представляет собой попытку защиты организации от неопределенности окружающей среды посредством использова­ния приемов, предназначенных для стабилизации и прогнозирова­ния воздействий на окружающую среду и фактически для расшире­ния ее границ. Эти приемы смягчают толчки, которые, возможно, были бы более ощутимы при контакте организации с элементами внешней среды. Это такие традиционные методы управления стей­кхолдерами, как маркетинговые исследования, создание специ­альных отделений, контролирующих отдельные сегменты окружающей среды (например, соблюдение законов, привлечение на работу, закупочная деятельность), усилия по обеспечению согла­сительных процедур, реклама и связи фирмы с общественностью.

Такие методы являются достаточно распространенными и действенными и должны использоваться в подходящих случаях. Одна­ко в последнее время акценты управления посредниками смеща­ются от защиты компании от «неожиданностей» со стороны стейкхолдеров к рассматриванию их в качестве «почти членов» самой организации. Рассмотрим особенности управления такими стейк­холдерами, как покупатели, поставщики, конкуренты, государствен­ные учреждения и организации, органы муниципального управления, общественные организации, профсоюзы и финансовые посредники.

Покупатели. Стратегия и тактика работы с важными покупате­лями включает в себя совместные заседания для определения дви­жущих сил изменения бизнеса, обоюдные усилия по разработке продукции и рынка, увеличению коммуникативных связей, ис­пользованию общих площадей и совместные программы обучения и обслуживания. Укрепление связей с покупателями часто дает значительную выгоду. Например, торговые представители одной компании, производящей хирургические инструменты, надевают халаты и обучают хирургов пользоваться их инструментами во вре­мя операции. А крупнейший производитель оборудования для тя­желой промышленности американская корпорация Caterpillar на­меревается создать совместно используемую информационную систему, которая свяжет тридцать ее заводов с покупателями и поставщиками. С помощью обоюдных связей Caterpillar надеется лучше удовлетворять спрос покупателей, а также передавать важ­ную информацию и заказы поставщикам.

Поставщики. Многие фирмы привлекают стратегически важных поставщиков к процессу разработки продукции и производству. Большинство фирм, которые используют метод «точно-в-срок», когда комплектующие, производимые поставщиками, подаются непосред­ственно в сборочные цеха, минуя склад, включают поставщиков в свои внутренние процессы. Так, в частности, такие известные транс­национальные корпорации, лидеры рынка информационных техно­логий, как Digital Information Corporation (DEC) и Hewlett-Packard, цвели поставщиков в свои команды планирования производства. Более того, DEC также требует от своих менеджеров оценивать поставщи­ков, словно они входят в штат корпорации.

Конкуренты. Конкуренты являются сложной проблемой, по­скольку часто бывает так, что в интересах одного конкурента зас­тавить дрогнуть другого. Однако конкуренты объединяют усилия для борьбы с угрозой появления инновационных продуктов тре­тьей стороны, для успешного прохождения жизненных циклов и для скачка вперед на основе новых технологий. Конкурирующие организации формируют союзы для ускорения технологического прогресса и разработки новой продукции, для выхода на новые или зарубежные рынки, для поиска широкого круга новых возможностей. Иногда скрытой мотивацией образования стратегичес­ких альянсов является достижение более выгодных начальных ус­ловий соревнования с другими, не принадлежащими альянсу ком­паниями. Иногда сотрудничество определяется необходимостью выработки общих стандартов, созданием общей системы сервис­ного обслуживания и т.д.

В условиях олигополии, где несколько крупных компаний-конкурентов управляют отраслью, главные фирмы могут сотрудни­чать в установлении цен. Официальное сотрудничество в области установки цен называется ценовым сговором. Во многих развитых странах такая деятельность считается противозаконной. Однако фирмы все равно могут сотрудничать неформально, осторожничая и не слишком сбрасывая цены, чтобы не начать ценовую войну, так как ценовые войны могут разрушить структуру доходов всех фирм данной отрасли промышленности. Чтобы этого не произош­ло, некоторые отрасли утверждают ценового лидера — обычно одну из крупнейших фирм, — устанавливающего ценовую модель, которой затем следуют остальные.

В некоторых странах и регионах ценовой сговор признается за­конным средством конкурентной борьбы или борьбы за увеличе­ние доходов (получения сверхприбыли). Например, картель ОПЕК, ядром которого являются нефтедобывающие страны Ближнего Востока, на многие годы вперед определяет цену сырой нефти и квоты добычи ее странами-членами ОПЕК. В конце концов, кар­тель в значительной мере утратил свою власть, когда страны-члены картеля обнаружили, что огромные финансовые прибыли доставались компаниям-индивидуалистам, которые сознательно нарушали соглашения ОПЕК. В Японии организации могут объединяться в мощные альянсы, называемые кейрицу. Эти альянсы ее стоят из производственников, снабженцев и финансовых компаний, которые зачастую владеют акциями друг друга. Хотя кейрицу часто обвиняют в коллизиях и других уменьшающих конкуренцию действиях, они обеспечивают большую коммерческую эффектив­ность для своих участников. Для того чтобы повысить свою конку­рентоспособность, фирмы и других стран начинают перенимать практику создания союзов типа кейрицу при разработке, дизайне, финансировании, производстве и маркетинге продукции. При этом некоторые конкурирующие фирмы продают и обслуживают про­дукцию друг друга. Так, например, IBM продает сетевые програм­мы Novell. Другим примером может быть Ford, который создал рас­ширенный кейрицу из владения акциями международных альянсов и исследовательских консорциумов. Ford владеет большим количе­ством акций в пяти компаниях по производству автомобилей, вклю­чая Mazda, а также акциями трех американских и иностранных компаний—производителей автозапчастей. В области рынка Ford имеет 49% акций автокомпании Hertz, являющейся также одним из больших покупателей. Ford входит в восемь исследовательских консорциумов с другими производящими автомобили компания­ми и владеет семью субсидиторами, предлагающими финансовые услуги, среди которых и покупки у дилеров автомобильных сало­нов. Таким образом, кейрицу может быть одним из мощнейших инструментов для борьбы с конкуренцией в условиях растущего конкурентного мирового рынка.

Конкуренты могут также объединяться в союзы для влияния на других стейкхолдеров, таких как государственные учреждения, группы активистов, профсоюзы или муниципальные организации. Такие альянсы со временем становятся частью политической стратегииорганизации.

Совместные действия могут включать членство в торговых ассоциациях, торговых палатах, в промышленных и трудовых комиссиях. Фирмы объединяются в ассоциации, чтобы получить доступ к информации, усилить свое влияние на законодателя и получить правовую поддержку своих действий. Трудовые ассоциации предоставляют информацию и данные по исследованию рынков труда и товаров, а также могут быть средством для обмена инфор­мацией о конкурентах. Фирмы также могут входить в промышлен­ные или трудовые комиссии для управления переговорами с груп­пами активистов и союзами.

Государственные учреждения и организации. Корпорации и правительственные органы имеют много общих целей, среди которых создание благоприятных условий для международной торговли, стабильных рыночных условий, сдерживания инфляции, успеш­ной экономики, производства необходимых товаров и услуг. Как следствие, многие корпорации объединяются в союзы с государ­ственными учреждениями, преследуя широкое разнообразие це­пей, включая анализ и нахождение решений социальных проблем, разработку и утверждение торговой политики.

Партнерство правительства и бизнеса широко практикуется в странах ЕС, где правительства зачастую играют более активную роль и экономическом развитии, чем, например, в США. Одна из таких попыток закончилась образованием главной европейской аэрокос­мической корпорации Airbus Industrie, находящейся в совместном владении корпораций Британии, Франции, Германии и Испании. Японское Министерство международной торговли и промышлен­ности (MITI) исследует отрасли японской промышленности и под­держивает те, которые обеспечивают рост экономики Японии.

В одном из наиболее интересных примеров правительственно-промышленных альянсов Министерство юстиции США действи­тельно помогло производителям алюминия объединиться в картель для регулирования выпуска и установления цен на алюминий. Со­гласие возникло из-за страха перед российским влиянием на мировой алюминиевый рынок. Бывший Советский Союз, богатый при­родными ресурсами, такими как алюминий, и нуждавшийся в твер­дой валюте, начал наводнять мировой рынок алюминием. В ответ основные американские и европейские производители решили пред­ложить 2 млрд. долл. для закрытия одного огромного плавильного завода на двухлетнюю модернизацию. Президент Буш запретил сделку. Ситуация демпинга продолжалась и так обострилась, что, в конце концов, американские производители алюминия уговорили пра­вительство вмешаться. После президентских выборов и смены ад­министрации Боумен Каттер, представитель Президента США Клинтона в национальном экономическом совете, наконец про­никся идеей оказания содействия производителям алюминия. Группа, состоящая из представителей промышленности и правительств семнадцати штатов, включая троих независимых юристов из Мини­стерства юстиции США, встретилась в Брюсселе, чтобы решить, кто и сколько алюминия будет производить.

Органы муниципального управления. Хорошие отношения с мес­тными властями и муниципальными организациями могут приве­сти к выгодному для организации местному регулированию или снижению местных налогов. Поэтому наиболее дальновидные ру­ководители коммерческих организаций тратят определенные сред­ства для помощи муниципальным властям в их усилиях решения местных проблем. Спонсорство для поддержки местных социальных программ, помощь муниципальным общеобразовательным школам, учреждениям культуры, здравоохранения, правопорядка и т.д. позволяют достигать взаимопонимания и поддержки со стороны таких влиятельных для малого и среднего бизнеса стейкхолдеров, как органы муниципального управления.

Общественные организации. Под этим названием скрываются многочисленные группы социально активных граждан, преследу­ющие определенные политические, социальные или иные цели. Круг их многообразен. Сюда можно отнести и местные отделения политических партий, и союзы граждан (например, союзы ветера­нов войн, бывших работников правоохранительных органов, орга­низации типа «зеленых», союза солдатских матерей и многие дру­гие), а также находящиеся под патронажем государства или муни­ципальных властей организации, призванные содействовать выполнению государством своих социальных функций (например, общества слепых, различные объединения людей, нуждающихся в социальной помощи, и т.п.). Сотрудничество с такими стейкхолдерами необходимо компаниям для формирования позитивного образа целей и методов их достижения в глазах широкой обще­ственности, что опосредованно (а иногда и прямо) может влиять на успех коммерческих проектов корпорации.

Одним из лучших способов уменьшить влияние неблагоприят­ных условий на развитие производства (например, протестов при­родоохранных общественных организаций) является применение методов управленческой работы, соответствующих общественным ценностям. Организации, которые отвечают широкому спектру цен­ностей и взглядов общественных групп по таким пунктам, как защита окружающей среды, справедливый найм на службу, об­щественная и технологическая безопасность и подобные, обладают ценными активами, которые впоследствии могут использоваться для получения выгодных заказов, финансируемых федеральным или местными правительствами, для налоговых послаблений и про­чих льгот.

Группы общественных интересов особенно важны в качестве ценных стейкхолдеров, помогая организациям избежать конфлик­тов в социальной сфере, которые могут закончиться неблагопри­ятной оглаской в СМИ и испорченной репутацией. Они являются экспертами в делах, которые представляют. Поэтому компании нередко приглашают членов таких групп, обычно уважаемых и социально влиятельных граждан, участвовать в процессах страте­гического корпоративного планирования в качестве консультан­тов или членов советов директоров.

Другое преимущество, связанное с привлечением членов групп общественных интересов к процессам стратегического планирова­ния, состоит в том, что их участие снижает вероятность появления ошибок на этапе реализации стратегии. Группы, члены которых делегировали своих представителей в корпоративный орган по принятию стратегических решений, вряд ли будут впоследствии протестовать, например, против загрязнения окружающей среды или других неудобств, связанных с реализацией стратегических планов. Альянсы с группами общественных активистов могут так­же способствовать процессу разработки новой продукции. Напри­мер, растущее внимание общественности к проблемам защиты окружающей среды заставило компании разрабатывать и производить экологически чистую продукцию. Примером может служить возвращение McDonald's к бумажной упаковке своей продукции.

Созданию положительного общественного образа организации способствует также разработка продукции для инвалидов и других категорий страдающих недугами групп населения. Так, например, американские компании, занимающиеся производством персо­нальных компьютеров, создают специальное компьютерное обо­рудование совместно со специалистами по оказанию социальной поддержки и помощи инвалидам и продают такую продукцию с большими скидками, предоставляя бесплатное послепродажное об­служивание и другие льготы. Затраты с лихвой окупаются за счет роста общественной значимости компаний в глазах населения во­обще и потребителей их продукции в частности, число которых в этом случае возрастает.

Профсоюзы. Они могут быть влиятельными стейкхолдерами, и их представительство при утверждении программ стратегического развития зачастую является необходимым. Цель профсоюзов — защита интересов и увеличение благосостояния их членов. Реше­ние последней задачи возможно только в условиях устойчивого роста благосостояния организации. Таким образом, нет принци­пиальных препятствий для проведения политики корпорации, на­правленной на превращение профсоюза в стейкхолдера, заинте­ресованного в успехе организации в долговременной перспективе. Такое сотрудничество может принимать неожиданные формы. Так, например, корпорация Xerox обеспечивает обработку финансовых документов силами своих специалистов профсоюзного объедине­ния США Amalgamated Clothing and Textile Workers Union (ACTWU), включающего в свои ряды и работников корпорации. Президент корпорации Пол Аллэр так комментирует успех этих программ: «Я не хочу сказать, что нам нужны профсоюзы старого типа, то есть противники. Но если у нас есть модель сотрудничества, проф­союзное движение будет поддерживаться, а отрасли промышлен­ности, в которых они работают, от этого будут становиться только более конкурентоспособными». Организации, добившиеся успеха в сотрудничестве профсоюзов и руководства, начинают включать представителей профсоюзов в свои советы директоров и вовлекать их в процесс стратегического планирования.

Финансовые посредники — это совокупность множества органи­заций, которое включает, в частности, банки, юридические кон­торы, брокерские фирмы, консультантов по капиталовложениям, пенсионные фонды, компании с взаимными фондами, а также другие организации или отдельных граждан, которые могут быть заинтересованы в инвестировании средств в фирму. Доверие осо­бенно важно в общении с кредиторами. Раскрытие финансовой информации помогает установить доверие, так же как и своевре­менные платежи. Пытаясь наладить свои отношения с кредитора­ми и установить отношения доверия, многие организации приглашают их представителей в свои советы директоров. В некоторых случаях это является условием кредита. Такой вид вовлечения в дела фирмы позволяет кредиторам определять финансовое поло­жение компании и участвовать в принятии важных стратегических финансовых решений, в частности, таких как закупки, приобре­тения, реструктуризация, предложения по акциям и долгам. Дру­гой тип связей возникает тогда, когда компания взаимодействует с другой компанией, представленной тем же финансовым пред­приятием. Этот тип сотрудничества, позволяющий облегчать контрактные и финансовые сделки, встречается среди кейрицу в Япо­нии. Банки и другие кредитные учреждения могут также участвовать в стратегическом процессе как совладельцы совместных пред­приятий с фирмами клиентов.

Финансирующие организации являются ключевыми стейкхолдерами некоммерческих организаций. К ним, а также к индивидуальным финансовым донорам, или жертвователям, некоммерчес­кие организации относятся с максимальным вниманием, дорожат такими связями и способствуют их всяческому укреплению, так как жертвователи фактически отказываются от других покупок. Неком­мерческие организации стремятся поддерживать хорошие отноше­ния с донорами, вовлекать их в производственные процессы и создавать службу высококачественного обслуживания, которую доно­ры захотели бы поддержать. В случае благотворительности получатели услуг должны рассматриваться как покупатели, т.е. как самые цен­ные и самые влиятельные для организации стейкхолдеры.

Внутренние стейкхолдеры как

Конкурентные ресурсы

Внутренние стейкхолдеры включают менеджеров, служащих, владельцев и совет директоров или правление, в котором пред­ставлены менеджеры и владельцы. Один из самых значительных внутренних стейкхолдеров — управляющий высшего ранга (СЕО)[2].

Менеджеры высшего звена управления (СЕО)

Основной обязанностью СЕО является определение стратеги­ческого направления развития фирмы. Однако и от других менед­жеров также следует ожидать проявления качеств руководителя и активного участия в стратегических действиях администрации. В то время как малые организации могут иметь менеджера и владельца в одном лице, который осуществляет все важные стратегические и операционные решения, то большие организации обычно управ­ляются несколькими менеджерами высшего звена, которые образу­ют команду высшего руководства, или топ-уровень менеджмента.

Индивидуальная этика и принятие решений. Один из важных спо­собов влияния менеджеров на организации — привнесение своих ценностей в процесс работы и организационные роли. Значение организационных ценностей или разделяемой руководством этики ведения бизнеса состоит в том, что этические принципы облег­чают принятие решений в ситуациях «мягкого» типа, описанных в главе 4. Они также создают рациональную основу для выстраива­ния иерархии ценности внешних стейкхолдеров для организации и последовательности действий для реагирования на их требова­ния, часто предъявляемые одновременно.

Поведением, основанным на определенных этических прин­ципах, будет и такое, когда принимается решение игнорировать стимулы внешней среды или не изменять предыдущее решение при появлении новых стимулов. Система ценностей может также влиять на то, как определена проблема. Менеджер может, напри­мер, сосредоточиться на финансовом аспекте проблемы и рассмат­ривать ее как метод избежать возможной юридической ответствен­ности за финансовые упущения. Такое определение проблемы мо­жет потребовать использования дорогостоящего финансового анализа. Другой менеджер может посчитать расходование средств организации на подобные цели нерациональным, так как попыт­ка уклонения от ответственности в соответствии с законом за до­пущенные нарушения не соответствует нормам этического веде­ния бизнеса. Третий менеджер может усмотреть в действиях колле­ги нарушение организационных обязательств по отношению к одной из групп стейкхолдеров, что сделает ситуацию трудноразре­шимой. Поэтому культивирование определенных этических прин­ципов в организации имеет, ко всему прочему, сугубо практичес­кий смысл: оно позволяет синхронизировать поведение менедже­ров по отношению к тем или иным внутренним или внешним стейкхолдерам в конкретных ситуациях. Как необходимый шаг в принятии решений, этика может обеспечить фильтр для стиму­лов, исходящих от различных стейкхолдеров, помогая менеджеру определить, какую информацию стоит рассматривать.

Напоследок отметим, что этика бизнеса обеспечивает основу для определения, какие альтернативы выбирать и как они должны выбираться, что будет, в конечном счете, выбрано и как и кому будет сообщено решение. Личные ценности менеджера имеют зна­чительное влияние на принимаемые им решения. Однако если ме­неджер принимает во внимание ценности ключевых стейкхолде­ров, то его решения с большей вероятностью будут восприняты как этичные именно этими стейкхолдерами.

Стратегическое руководство. Хотя большинство менеджеров эффективно работают в различных должностях и ролях, наиболь­шая ответственность управляющих, особенно СЕО, проявляется при осуществлении стратегического руководства. Традиционное представление относительно качеств лидеров организаций состоит в том, что они определяют направление работы, принимают важные решения и сплачивают своих последователей (обычно слу­жащих) для совместных действий. Согласно П. Сенге (1999), эти традиционные представления особенно распространены на Запа­де, где руководители обычно чуть ли не отождествляются с героя­ми. В традиционной модели лидерства СЕО решает, куда идти, а затем с помощью комбинирования убеждения и приказов направ­ляет других в процессе их деятельности.

Однако ряд современных исследователей ставит под сомнение представление о СЕО и высшем управлении как о блестящих, харизматических лидерах с ведомыми ими служащими, которые являются лишь «хорошими солдатами». Бурное развитие конкурен­ции и организаций, занимающихся многими делами, привело к тому, что одному человеку трудно оставаться на вершине и самостоятельно решать все важные проблемы.

Многие исследователи верят, что настоящая роль лидера со­стоит в том, чтобы использовать творческий потенциал человека так, чтобы организация в целом постоянно совершенствовалась. С этой точки зрения, у руководителя есть четыре главные обязан­ности. Во-первых, лидер должен создавать или проектировать орга­низационные цели, видение и основные ценности. Во-вторых, он должен наблюдать за воплощением политики, стратегии и структуры, передачи информации, видения и основных ценностей в деловые решения. Эти первые две обязанности совместимы с тем, что обычно ожидается от всех менеджеров: они устанавливают направление и цель, затем создают управленческие системы, кото­рые координируют решения и действия подчиненных.

Именно с этой, третьей обязанностью руководителя связана та его роль, которая отличает его от просто хорошего менеджера: лидер должен заниматься созданием среды для организационного научения, работая в качестве учителя и помощника. Эта среда со­здается с помощь вопросов и сомнений членов организации отно­сительно бизнеса и его среды: что хотят покупатели, что предпоч­тут сделать конкуренты, какая из выбранных технологий будет лучше работать, как решить проблему. Если процесс организаци­онного самообучения развивается успешно, члены организации начинают понимать, что организация — это взаимосвязанная сеть людей и действий. Кроме того, такое самообучение требует, чтобы служащие фокусировали свою работу на творческих аспектах поведения, которые в большей степени совместимы со стратегией, чем с реакцией на конкретные проблемы. Лидеры играют основ­ную роль в создании среды, где служащие смогут задать свои воп­росы, понять взаимосвязь, увидеть стратегическое значение своих действий и смогут осуществлять самоменеджмент.

Существуют различные стили управления,в зависимости от ситуационных факторов и личных качеств человека. Выделим че­тыре из них. Эти стили различаются по степени, в которой СЕО вовлекают других менеджеров и служащих в формирование страте­гии и выполнение работы. Первые два стиля соответствуют тради­ционной модели управления, в которой лидер совмещает функции менеджера и лица, принимающего решения; последние два представляют более либеральные методы руководства.

1. Командный.СЕО формулирует стратегические задачи, затем руководит действиями менеджеров, направленными на выполне­ние стратегических решений.

2. Инновационный.СЕО формулирует стратегические задачи и затем планирует изменения в структуре, персонале, информаци­онной системе и администрации, необходимые для воплощения их в жизнь.

3. Партисипативный.СЕО планирует встречи с управляющими и менеджерами отделов. После того как каждый участник предста­вит свои идеи, группа обсуждает и согласует стратегию. Каждый участник несет ответственность за воплощение стратегии в своей области ответственности.

4. Культуральный.После разработки видения и стратегии ком­пании СЕО и другие менеджеры высшего звена так воздействуют на организационную структуру, чтобы все члены организации при­нимали решения, совместимые с представлениями СЕО. В этом подходе культура внушает членам организации чувство единства целей и действий.

Помимо того, что разные управляющие будут иметь различные стили руководства, они обладают различным опытом и разными возможностями для осуществления руководства. Хорошие менед­жеры способны адаптироваться к изменениям в окружающей сре­де и стратегии, однако далеко не факт, что они будут в равной мере эффективны во всех ситуациях. Например, менеджер, кото­рый успешно действовал в бурные годы быстрого роста начинаю­щей компании, может иметь трудности во время неизбежного пе­риода замедления темпов роста. Дж. Харрисон и К. Джон (1996) приводят следующий пример. Стивен Джобс, один из преуспеваю­щих основателей Apple Computer, имел трудности с управлением все больше увеличивающегося и усложнявшегося Apple Computer, который был создан с помощью его успехов. Он нанял Джона Скалли, бывшего управляющего PepsiCo, чтобы привнести про­фессиональные методы управления в Apple. Стиль управления Джобса был несовместим со стилем Скалли, и в конце концов Джобс был вынужден уйти из организации, которую сам и создал. С другой стороны, молодой основатель Microsoft, Билл Гейтс, успешно управляет своей компанией со времен ее создания и до современ­ного положения самой большой в мире компании, производящей программное обеспечение.

В литературе по менеджменту продолжаются дебаты о том, стоит ни подбирать менеджеров для данной конкретной стратегии. Некоторые исследователи полагают, что дешевые проекты лучше всего воплощаются менеджерами с преимущественно операционным опытом деятельности, так как они в большей степени фокусиру­ются на эффективности и разработке задач. Исследования также показывают, что дифференциация проектов должна выполняться маркетинговой службой и научно-исследовательским отделом, так как только такое разделение может обеспечить достаточную инновационную и рыночную компетентность, которая просто необходима для успешного стратегического развития. Есть также некото­рые экспериментальные подтверждения того, что стратегические изменения и инновации в организациях более вероятны, если ме­неджер молод (как по возрасту, так и по времени пребывания в организации), но хорошо образован. Стратегии роста будут лучше реализованы менеджерами с большим опытом продаж и опытом маркетинга, готовыми взять на себя риск и достаточно терпеливы­ми. Однако те же самые характеристики будут нежелательны при стратегии сокращения: когда требуется радикальная реструктуризация, чаще более эффективным управляющим оказывается менеджер, приглашенный «со стороны», и поэтому не обременен­ный традициями, личными отношениями и обязательствами по отношению к другим людям в организации, условностями и необходимостью соблюдать те или иные ритуалы.

Владельцы

Самой простой структурой владения является «владелец-ме­неджер». В такой форме владелец является одновременно СЕО и фирма находится в индивидуальной собственности. Это значит, что владелец-менеджер лично отвечает за уплату налогов, долги и другие виды ответственности, которые могут быть у организации, и также полностью контролирует все действия. Товарищества подобны фирмам в индивидуальной собственности, за исключением того, что вся юридическая ответственность разделена между отдельными составляющими его частями, которые могут представлять как от­дельных людей, так и организации. Организации или отдельные люди могут формировать товарищество исключительно для того, чтобы развить новые технологии или выйти на новые рынки.

Большинство больших компаний, а также иногда и малые фир­мы, которые нуждаются в денежных средствах для роста, выпуска­ют акции. Таким образом, их владельцы являются акционерами. Финансовая ответственность акционеров ограничивается размера­ми их инвестиций в компанию, однако и их контроль менеджмен­та компании также ограничен. Подразделения корпораций и това­рищества с ограниченной ответственностью являются чем-то сред­ним между корпорациями в государственной собственности и индивидуальными предприятиями как по степени ответственнос­ти, так и по степени контроля.

Акционеры в первую очередь заинтересованы в получении ста­бильной и возрастающей прибыли. Доля располагаемых ими акций также имеет значение, так как акционеры ожидают, что в какой-то момент в будущем они получат дивиденды. Однако многие быстро развивающиеся или высоко прибыльные компании предпочитают реинвестировать свои прибыли, а не выплачивать дивиденды. Следо­вательно, стоимость акций в этом случае будет определяться в боль­шей степени ожиданиями дивидендов в отдаленном будущем, а не текущими выплатами. Если компания не выплачивает дивиденды, но цены на акции растут, то акционер может получить прибыль, продав свои акции. Доверенной менеджеру обязанностью является направление деятельности организации таким образом, чтобы акционеры получали максимально возможную прибыль.

Интересы акционеров защищаются советом директоров, который выбирается имеющими право голоса акционерами. В большинстве корпораций каждая доля от общего количества акций имеет один голос на этих выборах. Совет директоров отвечает за наем, увольнение, наблюдение, уведомление и представление менедже­ров высшего звена вне фирмы. Совет обычно оставляет за собой пра­во принимать или отвергать основные стратегические решения, на­пример, относительно разработки новой специализации в бизне­се, слияния компаний или выхода на международные рынки.

Служащие и управление человеческими ресурсами

Стратегическое значение служащих стало очевидным, когда нехватка квалифицированных рабочих, особенно в технических областях, обостряет конкуренцию за человеческие ресурсы. Кроме того, эта нехватка, как ожидается, усилится. Эти тенденции за­ставляют при стратегическом планировании уделять значительно большее внимание проблеме человеческих ресурсов, чем в недав­нем прошлом. Перспективы стратегического успеха во многом оп­ределяются умением управлять человеческими ресурсами корпо­рации. Служащие и то, как они управляются, могут быть важными источниками конкурентных преимуществ. Из-за их значения для конкурентоспособности служащие привлекают к себе все больше внимания в организационном планировании крупных организа­ций. Исследования показали, что более сложное и тщательное пла­нирование человеческих ресурсов, набора персонала и стратегии отбора ассоциируется с повышением производительности труда, особенно в капиталоемких организациях. Также широкомасштаб­ное исследование почти тысячи фирм, проведенное в США, по­казало, что практика хорошей работы ассоциируется с меньшей текучестью, более высокой производительностью и более эффек­тивной краткосрочной и долгосрочной финансовой деятельнос­тью, что позволило известному теоретику менеджмента Дж. Пфефферу заявить, что «достижение успеха в конкуренции через людей предусматривает существенное изменение того, как мы думаем о рабочей силе и отношениях занятости. Это значит, что успеха надо добиваться, работая с людьми, а не замещая их или ограничивая их возможность действовать. Это влечет за собой взгляд на рабочую силу как на источник стратегического преимущества, а не как на статью доходов, которая должна быть минимизирована или вооб­ще избегнута. Фирма, которая принимает такие перспективы, ча­сто способна превзойти по маневрированию и быстродействию своих конкурентов».

Многие организации проводят такую политику, где управле­ние служащими осуществляется как взаимодействие со стейкхолдерами. Например, кредо компании Johnson&Johnson предусмат­ривает следующее положение: «Мы в ответе за наших служащих, мужчин и женщин, с которыми мы работаем по всему миру. Каж­дый из них ценен как индивидуальност