Выполнению для учащихся заочной формы обучения 2 курса

ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА

Методические рекомендации по изучению учебной дисциплины.

Задания для контрольных работ и рекомендации по их

Выполнению для учащихся заочной формы обучения 2 курса

По специальности «Производство и организация общественного питания»

МОГИЛЕВ 2017

Авторы Колотилкина Н.В.– преподаватель колледжа

Рецензент (ы) Бугрова Ж.И.– преподаватель колледжа

Разработаны на основе типовой учебной программы дисциплины «Основы менеджмента»,

утвержденной Министерством образования Республики Беларусь

05.07.2007 г.

Обсуждены и одобрены на заседании цикловой комиссии

экономических дисциплин

протокол № от 2016 г.

СОДЕРЖАНИЕ

Пояснительная записка
Тематический план
Перечень рекомендуемой литературы
Методические рекомендации по изучению тем, разделов программы
Методические указания для домашней контрольной работы
Задания для домашней контрольной работы

ПОЯСНИТЕЛЬНАЯ ЗАПИСКА

Контрольная работа является элементом учебного процесса при изучении дисциплины «Основы менеджмента».

Целью работы является усвоение знаний, полученных при изучении теоретического курса и на практических занятиях. Кроме того, контрольная работа является формой контроля самостоятельной индивидуальной работы учащихся.

В результате изучения дисциплины учащиеся должны знать на уровне представления:

− нормативные правовые акты Республики Беларусь, регулирующие хозяйственную и предпринимательскую деятельность;

− значение менеджмента в экономике;

− порядок взаимодействия структурных подразделений организации;

− процесс управления персоналом в подразделениях организации;

− методы управления коллективом;

знать на уровне понимания:

− методы планирования экономических и социальных процессов в экономике страны, регионов, субъектов хозяйствования;

− методы оценки персонала;

−методы управления коллективом;

− инструменты принятия управленческих решений;

уметь:

− принимать управленческие решения;

− использовать информационные технологии для решения задач управления организацией и структурными подразделениями;

−применять методы контроля, включая антикризисные элементы опережающего контроля.

Использовать приобретенные знания и умения в практической деятельности и повседневной жизни для:

− решения практических задач, связанных с жизненными ситуациями;

− совершенствования собственной познавательной деятельности;

− оценки происходящих событий и поведения людей в хозяйственной жизни;

−осуществления самостоятельного поиска, анализа и использования управленческой информации.

ТЕМАТИЧЕСКИЙ ПЛАН

Раздел, тема	Количество учебных часов	Время на самостоятельную работу учащихся
Всего	В том числе
Для дневной формы	Для заочной формы	На установочные занятия	На обзорные занятия	На практические занятия
Введение
Раздел 1 Теоретические основы менеджмента
Тема 1.1 Развитие теории и практики менеджмента
Тема 1.2 Функции и принципы менеджмента
Тема 1.3 Организационные структуры управления
Практическое занятие Изучение конкретных производственных ситуаций. Выбор оптимальных организационных структур управления для конкретной организации.
Тема 1.4 Методы управления организацией
Тема 1.5 Цели организации и управленческие стратегии
Раздел 2 Внутриорганизационные процессы
Продолжение таблицы 1
Тема 2.1 Власть и руководство
Практическое занятие Изучение особенностей авторитарного, демократического и либерального стилей руководства. Выбор стиля для конкретной организации.
Тема 2.2 Мотивация работников
Тема 2.3 Управление конфликтами
Тема 2.4 Теория и практика принятия управленческого решения
Практическое занятие Принятие управленческого решения по предлагаемой ситуации
Раздел 3 Основы управления персоналом
Тема 3.1 Управление персоналом
Практическое занятие Анализ эффективности методов оценки персонала
Тема 3.2 Организация управленческого труда
Тема 3.3 Эффективность менеджмента
Итого

МЕТОДИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ИЗУЧЕНИЮ РАЗДЕЛОВ, ТЕМ ПРОГРАММЫ

Введение

Цели, задачи, предмет дисциплины «Основы менеджмента», ее значение в системе подготовки специалистов. Взаимосвязь терминов управление и менеджмент. Процесс управления, субъект и объект управления. Менеджмент как наука практика и искусство Место менеджмента среди других экономических наук. Цели задачи и виды менеджмента.

Методические рекомендации

Изучение курса необходимо начать с ознакомления с целями, задачами, предмета дисциплины «Основы менеджмента», определения ее значения в системе подготовки специалистов. Далее необходимо рассмотреть понятия терминов «управление» и «менеджмент», изучить процесс управления определить субъект и объект управления. Изучить цели, задачи и виды менеджмента.

Вопросы для самоконтроля

1 Объясните, почему необходимо управление.

2 Объясните, в чем состоит современное понимание менеджмента.

3 Назовите цель учебной дисциплины «Основы менеджмента».

4 Выявите отличия управленческого труда от других его видов.

5 Опишите объекты, субъекты менеджмента.

6 Назовите сферы применения различных категорий управленческой деятельности.

Литература

[4, с. 25-28], [5, с. 3-7], [7, с. 3-5], [8, с.3-4], [9, с. 9-18], [11, с. 3-4]

Раздел 1

Вопросы для самоконтроля

1 Назовите некоторые различия между организациями древности и современными организациями.

2 Опишите исторические этапы развития менеджмента.

3 Охарактеризуйте три школы управленческой мысли, которые получили развитие в первой половине XX века.

4 Сравните теорию системного и ситуационного подхода к управлению.

5 Дайте характеристику процессного подхода в менеджменте, какую школу он продолжает.

Литература

[1, с. 12-15]; [5, с. 10-16]; [6, с. 39-41]; [7, с. 58-74]; [9] с. 70-90]; [11, с. 15-25]; [15, с.30-54]

Вопросы для самоконтроля

1 Объясните, какое место занимают функции менеджмента в системе управленческих категорий.

2 Назовите, что лежит в основе разделения функций на общие и конкретные.

3 Назовите, на какие три вопроса дает ответ выполнение функции планирования.

4 Дайте определение функции организации, и опишите стадии процесс организации.

5 Охарактеризуйте функцию мотивации.

6 Приведите примеры ,когда контроль работы отрицательно повлиял на поведение работников.

7 Раскройте сущность видов контроля.

8 Опишите уровни управления, существующие на предприятии.

Литература

[3, с. 74-105]; [5, с.67-87]; [7] с. 108-170]; [8, с.26-30]; [9, с. 131-201];

[11, с. 25-32]; [15, с. 77- 83]

Практическое занятие

Изучение конкретных производственных ситуаций. Выбор оптимальных организационных структур управления для конкретной организации.

Методические рекомендации

В начале изучите сущность понятия организационная структура и общие принципы построения организационных структур. Далее рассмотреть иерархические структуры управления: линейную, функ­циональную, линейно-функциональную, дивизиональную, особенности построения иерархических структур, их преимущест­ва, недостатки. Затем рассмотрите типы адаптивных структур управления: проектные, матричные, сетевые, виртуальные. Причины их появления область появления, область применения преимущества и недостатки.

Изучение темы заканчивается выполнение практической работы. Учащиеся разрабатывают организационную структуру для конкретного предприятия.

Различают следующие типы механистических организационных структур: линейная, функциональная, дивизиональная, линейно-функциональная (штабная).

Линейная организационная структура относится к централизованным иерархическим организационным структурам, где во главе каждого уровня иерархии управления находится руководитель, наделенными всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками, сосредоточивающий в своих руках все функции управления. Линейная структура предполагает авторитарное руководство.

Рисунок 1 - Линейная организационная структура

Функциональная организационная структураоснована на создании подразделений для выполнения определённых функций на всех уровнях управления. К таким функциям относят исследования, производство, сбыт, маркетинг и т.д.

Рисунок 2 — Функциональная структура управления

Линейно-штабная ОСУ. В ней руководитель предприятия одну часть своих полномочий делегирует линейным руководителям, другую – передаёт штабу. В связи с этим выделяются линейные и штабные полномочия. Линейные полномочия осуществляются через линейную связь. В линейно-штабной структуре линейными полномочиями наделяются линейные руководители: директор, начальники производств, цехов, участков, смен, директора филиалов.

Зам. по кадрам

Зам. по производству

Зам. по НИОКР

Зам. по маркетингу

Зам. по экономике

Рисунок 3 — Линейно-штабная структура фирмы

Для крупных компаний доминирующим стал дивизиональный подход к построению организационных структур управления.

Дивизиональные структуры— структуры, основанные на выделении крупных автономных производственно-хозяйственных подразделений (отделений, дивизионов) и соответствующих им уровней управления с предоставлением этим подразделениям оперативно-производственной самостоятельности и с перенесением на этот уровень ответственности за получение прибыли.

Под отделением (дивизионом) подразумевается организационная товарно-рыночная единица, имеющая внутри необходимые собственные функциональные подразделения.

В связи с этим выделяется три типа дивизиональных структур:

· дивизионально-продуктивные структуры;

· организационные структуры, ориентированные на потребителя;

· дивизионально-региональные структуры.

При дивизионально-продуктовой структуреполномочия по руководству производством и сбытом какого-либо продукта или услуги передаются одному руководителю, который является ответственным за данный вид продукции (см. рис. 5). Руководители функциональных служб (производственной, снабженческой, технической, бухгалтерской, маркетинговой и т. д.) должны отчитываться перед управляющим по этому продукту.

При создании организационных структур, ориентированных на потребителя,подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей (например, армия и гражданские отрасли, продукция производственно-технического и культурно-бытового назначения). Цель такой организационной структуры состоит в том, чтобы удовлетворять потребности конкретных потребителей так же хорошо, как это делает компания, которая обслуживает всего одну их группу.

Рисунок 4 - Продуктовая дивизиональная структура

Рисунок 5 - Региональная дивизиональная структура

Если деятельность компании распространена на несколько регионов, в которых требуется использование различных стратегий, то целесообразно формировать дивизиональную структуру управления по территориальному принципу, т. е. применять дивизионально-региональную структуру (см. рис. 5). Вся деятельность компании в определенном регионе в этом случае должна подчиняться соответствующему руководителю, несущему за нее ответственность перед высшим руководящим органом фирмы. Дивизионально-региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местными обычаями, особенностями законодательства и социально-экономической среды региона. Территориальное деление создает условия для подготовки управленческого персонала отделений (дивизионов) непосредственно на месте.

Для адаптивных (гибких, органических) организационных структур характерно отсутствие бюрократической регламентации деятельности органов управления, отсутствие детального разделения труда по видам работ, размытость уровней управления и небольшое их количество, гибкость структуры управления, децентрализация принятия решений, индивидуальная ответственность каждого работника за общие результаты деятельности.

К разновидностям структур адаптивного типа можно отнести проектные, матричные, программно-целевые, проблемно-целевые, структуры, основанные на групповом подходе (командные, проблемно-групповые, бригадные), сетевые организационные структуры.

Проектная структура управления предполагает обеспечение централизованного управления всем ходом работ по каждому крупному проекту.

Существует несколько типов проектных структур. В качестве одной из их разновидностей можно привести так называемые чистые или сводные проектные структуры управления, подразумевающие формирование специального подразделения — проектной команды, работающей на временной основе. Временная группа специалистов в сущности, представляет собой уменьшенную по масштабам копию постоянной функциональной структуры данной компании (см. рис. 6).

Рисунок 6 - Одна из разновидностей проектных структур управления

Матричная структураотражает закрепление в организационном построении фирмы двух направлений руководства, двух организационных альтернатив (см. рис. 10). Вертикальное направление — управление функциональными и линейными структурными подразделениями компании. Горизонтальное — управление отдельными проектами, программами, продуктами, для реализации которых привлекаются человеческие и иные ресурсы различных подразделений компании.

Рисунок 7- Укрупненная схема матричной структуры управления

При такой структуре устанавливается разделение прав менеджеров, осуществляющих управление подразделениями, и менеджеров, руководящих выполнением проекта, и важнейшей задачей высшего руководящего состава компании в этих условиях становится поддержание баланса между двумя организационными альтернативами.

Пример 1

Постройте организационную схему управления исходя из перечисленных должностей:

—директор;

—менеджер по продажам;

—коммерческий директор;

—секретарь делопроизводитель;

—главный инженер;

—инспектор по кадрам;

—бухгалтеры;

—отдел технического обслуживания;

—программисты

Пример 2Организационная структура ресторана

Вопросы для самоконтроля

1 Назовите и поясните элементы организационной структуры управления.

2 Перечислите, какие организационные типы структур используются в экономике.

3 Выделите отличия, преимущества и недостатки линейной, функциональной, линейно-функциональной структуры управления.

4 Опишите особенности формирования матричной структуры управления.

5 Проанализируйте тенденции развития организационных структур.

Литература

[5, с.45-65]; [6, с. 42-73];[7, с. 128-140]; [8, с.38-52]; [9, с. 54-66]; [11, с. 32-39]; [15, с. 117-138].

Методы менеджмента

	Для реализации основных задач менеджмента выработаны соответствующие мето­ды. Методы менеджментаразбиты на четыре группы: организационные, административные, экономические и социально-психологические

• организационные методы. Сущность их в том, что перед началом любой деятельно­сти необходимо произвести ряд действий по ее организации: выработка целей, нор­мативов и регламентов; создание проектов; определение методик и правил конкрет­ных действий. Применение организационных методов изначально, создает основу деятельности. Они считаются пассивными и составляют базу для применения активных групп методов - административных, экономических и социально-психологических;

• административные методы (методы властной мотивации). Сущность их в открытом и регулируемом определенными нормами принуждении людей к какой-либо дея­тельности. При их применении руководитель (менеджер) берет на себя полную ответственность за результат деятельности, исполнитель же отвечает только за прямое неисполнение инструкций;

• экономические методы. Сущность их в установлении только общих целей и направлений деятельности без формулировки последовательных шагов к их достижению. За­интересованность в наилучшем результате - экономическая, выражается в основном в денежных выплатах сотрудникам по результатам труда;

• социально-психологические методы. Сущность их в формировании психологического климата в коллективе, наилучшим образом способствующего достижению высших трудовых результатов как в отдельно взятом подразделении, отделе, цехе, так и на предприятии в целом. Наряду с общим моральным климатом применяется высокая оценка индивидуальных достижений каждого сотрудника.

Вопросы для самоконтроля

1 Раскройте сущность и значение методов управления.

2 Назовите признаки классификации методов управления.

3 Охарактеризуйте организационно-распорядительные методы менеджмента.

4 Опишите роль организационно-распорядительных методов управления в процессе принятия решений.

5 Опишите содержание экономических методов менеджмента.

6 Охарактеризуйте содержание социально-психологических методов менеджмента.

7 Классифицируйте социально-психологические методы управления.

8 Объясните, как осуществляется психологическое воздействие в процессе управления.

9 Назовите критерии эффективности социально-психологических методов управления.

Литература

[5, с.93-113]; [7, с. 41-44]; [8, с. 52-69]; [11, с. 39-57]; [15, с. 202-211]

Вопросы для самоконтроля

1 Назовите, какие виды целей может ставить перед собой предприятие.

2 Перечислите требования, предъявляемые к целям.

3 Классифицируйте систему целей для управления персоналом с точки зрения работников организации и с точки зрения администрации

4 Приведите примеры стратегических и тактических целей организации.

5 Приведите примеры операционных целей конкретного предприятия.

6 Опишите виды управленческих стратегий, которые может использовать предприятие. Приведите примеры.

7 Опишите процесс разработки стратегии предприятия.

Литература

[9, с. 35-41]; [15, с. 96-109]

Раздел 2

Практическое занятие № 2

Изучение особенностей авторитарного, демократического и либерального стилей руководства. Выбор стиля руководства дляконкретной организации.

Методические рекомендации

Изучение темы начинают с понятий «стиль руководства», «власть», «лидерство», далее рассматривают формы управленческого воздействия. Далее необходимо рассмотреть сущность каждого стиля руководства:демократи­ческого, авторитарного, либерального. Рассмотреть стили по управленческой сетке (управленческая решетка, ГРИД) Р. Блейка и Дж. С. Моутон, ее сущ­ность и назначение.

Изучение теоретической части заканчивается выполнением практической работы. Учащимся необходимо определить стиль управления по системе ГРИД.

Различают: авторитарный, демократический, либеральный стили управления Краткая характеристика «одномерных» стилей управления, предложенная отечественным исследователем Э. Старобиским, дана в таблице 3.

Таблица 3- Характеристика стилей руководства

Параметры взаимодействия руководителя с подчиненными	Авторитарный стиль	Демократический стиль	Либеральный стиль
Прием принятия решения	Единолично решает все вопросы	Принимая решения, советуется с коллективом	Ждет указания руководства или отдает инициативу в руки подчиненных
Приемы принятия решений	Берет на себя или перекладывает на конкретного исполнителя	Распределяет ответственность в соответствии с переданными полномочиями	Снимает с себя ответственность
Отношение к инициативе	Подавляет полностью	Использует в интересах дела	Отдает инициативу в руки подчиненных
Отношение к подбору кадров	Берет квалифицированных работников	Подбирает деловых, грамотных работников	Подбором кадров не занимается
Отношение к недостатку собственных знаний	Все знает и умеет гипертрофированное самосознание	Постоянно повышает квалификацию	Пополняет свои знания и поощряет эту черту у подчиненных
Стиль общения	Жестко формальный	Дружески настроен	Боится общения, общается с подчиненными только по их инициативе
Характер отношений с подчиненными	Диктуется настроением	Ровная манера поведения	Мягок покладист

Авторитарным руководителемсчитают такого работника, который непреклонно, при всех обстоятельствах настаивает на выполнении своих решений и приказов, действует вопреки мне­ниям и взглядам социальной среды своего коллектива и особенно вопреки мнению своих подчиненных. Такой руководитель не ожидает никакой помощи в своей работе от сотрудников и решает все по принципу «сверху», таким образом, он придерживается иерархии функций и строгого соблюдения организационного про­цесса.

Демократический руководительв максимальной мере со­единяет свою деятельность с работой коллектива, советуется с ними, предоставляет своим сотрудникам достаточную возмож­ность реализации их собственных взглядов и инициативы, при­слушивается к мнению других, особенно своих подчиненных, ис­ходит скорее от сотрудничества и добровольного подчинения, чем из атрибутов власти.

Стиль руководства либеральногоначальника не эффекти­вен в тех случаях, когда необходимо вмешательство, критика, давление, вынесение взыскания за нежелательные в обществен­ном отношении действия членов руководимого коллектива. В та­ких случаях либеральный руководитель, как правило, избегает делать выводы, причем иногда старается только уклониться от несения ответственности за свое возможное вмешательство, но также передать такие решения вышестоящим руководящим ра­ботникам. Либеральный руководитель в своей деятельности ока­зывает предпочтение нуждам и интересам работников, ему под­чиненных, чем нуждам и интересам организации. Он иногда от­личается чрезмерной терпимостью по отношению к недостаткам своих подчиненных.

Различают следующие виды поведения:

Директивное поведение (ДП) или поведение, ориентированное на постановку задачи

Руководитель дает конкретные инструкции:

КТО

ЧТО

ГДЕ

КОГДА

КАК

Должен сделать

Поддерживающее поведение (ПП) или поведение, ориентированное на поддержание взаимоотношений

Руководитель:

СЛУШАЕТ

ОБОДРЯЕТ

ВЫРАЖАЕТ ПОДДЕРЖКУ

СПРАШИВАЕТ

- СЛУШАЕТ
- ОБОДРЯЕТ
- ВЫРАЖАЕТ ПОДДЕРЖКУ
S1 ИНСТРУКТИРУЮЩИЙ СТИЛЬ

МНОГО ДИРЕКТИВНОГО ПОВЕДЕНИЯ

МАЛО ПОДДЕРЖИВАЮЩЕГО ПОВЕДЕНИЯ

Руководитель дает конкретные и подробные инструкции

S2 УБЕЖДАЮЩИЙ СТИЛЬ

МНОГО ДИРЕКТИВНОГО ПОВЕДЕНИЯ

МНОГО ПОДДЕРЖИВАЮЩЕГО ПОВЕДЕНИЯ

Руководитель озвучивает и подробно объясняет свои решения, вовлекает подчиненного в их обсуждение, ободряет и поддерживает.

S3 ПООЩРЯЮЩИЙ СТИЛЬ

МАЛО ДИРЕКТИВНОГО ПОВЕДЕНИЯ

МНОГО ПОДДЕРЖИВАЮЩЕГО ПОВЕДЕНИЯ

Руководитель, задает вопросы, слушает, ободряет и поддерживает.

S4 ДЕЛЕГИРУЮЩИЙ СТИЛЬ

МАЛО ДИРЕКТИВНОГО ПОВЕДЕНИЯ

МАЛО ПОДДЕРЖИВАЮЩЕГО ПОВЕДЕНИЯ

Руководитель в общем виде обрисовывает задачу и передает подчиненному ответственность за принятие и исполнение решений.

Способность - Это наличие у сотрудника:

¢ ЗНАНИЙ

¢ ОПЫТА

¢ НАВЫКОВ

ГОТОВНОСТЬ R1

Не способен и не настроен

- Не имеет предварительного опыта для выполнения этой задачи

- Не имеет желания выполнять эту работу

- Не соблюдает основных правил

- Откладывает выполнение

- Не уверен в себе, постоянно просит Вас помочь

- Перекладывает ответственность на других

- Непоследовательное, неясное поведение

- Занимает защитную позицию

ГОТОВНОСТЬ R2

Не способен, но настроен

- Просит у Вас дать ему инструкции, поставить новые задачи

- Новичок-энтузиаст

- Поверхностен

- Хорошо реагирует на новую информацию и поддержку

- Стремиться понять, чего вы от него хотите

- С удовольствием принимает Ваше лидерство

- Нетерпелив

ГОТОВНОСТЬ R3

Способен, но не настроен

Имел хорошие результаты, но Вы замечаете не столь высокий уровень выполнения его работы

- Выполнял подобные задания раньше, но говорит Вам, что не уверен, что сможет сделать это здесь

-Имеет опыт, но не инициативен

-Концентрируется на проблемах, а не на решениях

-Сомневается в своих способностях, просит поддержки

ГОТОВНОСТЬ R4

Способен и настроен

- Эффективно использует ресурсы

- Берет на себя ответственность

- Проявляет творчество

- Делится как хорошими, так и плохими новостями

- Все делает вовремя

- Проявляет готовность помочь другим

- Имеет опыт, проявляет энтузиазм

- Стремиться к разумной самостоятельности

ПримерЗадача – проведение переговоров о закупке комплектующих.

Николай Кузнецов - начальник отдела закупок. Его сотрудник Павел Буров – отличный специалист в области коммерческих переговоров. Павел имеет большой опыт в области продажи. Узнав о задании – он вызвался связаться с потенциальным поставщиком немедленно. Николай дал ему номер телефона и попросил прийти в следующий Понедельник, чтобы рассказать, как все прошло.

Какие действия Николая указывают на директивное поведение?

РЕШЕНИЕ

Отсутствие директивного поведения руководителя

Определите уровень директивного поведения Николая

Низкий

Какие действия Николая указывают на поддерживающее поведение?

Николай дал ему номер телефона и попросил прийти в следующий Понедельник, чтобы рассказать, как все прошло.

Определите уровень поддерживающего поведения Николая

Высокий

Стиль руководства Николая

S3. ПООЩРЯЮЩИЙ СТИЛЬ

МАЛО ДИРЕКТИВНОГО ПОВЕДЕНИЯ

МНОГО ПОДДЕРЖИВАЮЩЕГО ПОВЕДЕНИЯ

Классификация стилей в системе ГРИД.Система ГРИД была предложена Р. Блейком и Д. Мутоном в 1964 г. Она представляет собой двухмерную классифи­кацию, в которой стили управления оцениваются по девятибалльной шкале по двум показателям:

забота о производстве;

забота о персонале.

В рамках этой классификации выделены следую­щие основные стили управления:

1,1 — нищета управления — когда руководитель проявляет минимальный интерес к производству и подчиненным; занимая позицию стороннего наблюдате­ля, он не форсирует события, не проявляет инициативы

и не ждет этого от подчиненных, начинает проявлять активность только при возникновении угрозы собствен­ному положению;

9,1 — власть руководителя — когда высокие тре­бования по достижению производственных результа­тов сочетаются с низким уровнем заботы - о персонале; такой руководитель строг и требователен к подчинен­ным, болезненно относится к критике с их стороны, принимает единоличные решения;

1,9 — организация как "загородный клуб" — когда минимальный интерес к производственной деятельнос­ти сочетается с максимально возможной заботой о под­чиненных; такой руководитель основное внимание уде­ляет поддержанию дружеских отношений между сотруд­никами, пусть даже в ущерб потребностям производ­ства, он внимателен к людям, легко находит поддержку подчиненных, но далеко не всегда — понимание со сто­роны вышестоящего руководства;

5,5 — "золотая середина" — когда сочетаются рав­номерная забота о производстве и забота, о людях, при­чем и то и другое делается с неполной отдачей; такой руководитель ориентируется либо на общепринятые мнения, либо на мнение руководства, поэтому проявля­ет только одобряемую инициативу, в работе с подчинен­ными легко сочетает похвалу и критику;

9,9 — работа командой — когда сочетаются макси­мально возможная забота о производстве и забота, о людях; такой руководитель стремится заинтересовать сотрудников в достижении целей организации, поощ­ряет их участие во всех делах, что обеспечивает благо­приятный морально-психологический климат и высо­кую эффективность работы; руководитель уверен в себе и всегда стремится к нововведениям.

Пример 2

Заместитель ваш, по вашему мнению, слишком демократичен. Он предоставляет сотрудникам слишком большую свободу, у него из-за этого могут быть неприятности. Вам же потом придется приводить его дела в порядок. Ваши действия.

РЕШЕНИЕ

Если раньше он не создавал никаких проблем, то вам предстоит бороться не с его неудачами, а с собственной бо­язнью того, что может произойти. Почему бы ни разделить с ним свое беспокойство? Дайте ему понять, что хотя вам и не очень нравится его стиль руководства, вы все же при­знаете тот факт, что он хорошо работает. Однако если его стиль руководства явится причиной неприятностей, то он будет нести за это ответственность. И если в его работе про­блемы возникают, то прежде чем привлекать его к ответ­ственности, следует убедиться, что это происходит главным образом из-за его манеры общения.

Вопросы для самоконтроля

1 Дайте определение понятию стиль руководства.

2 Выявите сходства и различия в стиле и методах руководства.

3 Опишите способы воздействия на подчиненных.

4 Выявите различие между управлением и лидерством.

5 Объясните, почему стиль руководства – явление строго индивидуальное.

6 Опишите особенности авторитарного, демократического и либерально стилей руководства.

7 Сравните различные стили в рамках управленческой решетки ГРИД.

8 Объясните, почему один и тот же стиль руководства не подходит для всех организаций.

Литература

[3, с.45-65]; [4, с.570-605]; [5, с.223-236, с.241-275]; [6, с. 104-136] [7 с. 128-140]; [8, с.216-231]; [9, с. 468-479]; [11, с. 47-57]; [15, с. 216-230].

Вопросы для самоконтроля

1 Назовите виды теории мотивации.

2 Раскройте сущность содержательных теорий мотиваций.

3 Раскройте сущность иерархии потребностей по А.Маслоу, двухфакторной теории Ф. Герцберга, теории трех потребностей Мак - Клелланда .

4 Охарактеризуйте процессуальные теории мотивации: теорию ожидания, теорию справедливости С.Адамса, комплексную теории Портера - Боулера.

5 Объясните чем обеспечивается эффективность подсистемы управления мотивацией поведения персонала.

6 Назовите какие изменения в социальной среде повысили значимость управления продвижением по службе.

Литература

[2, с.253-275]; [3, с.45-65]; [4, с.607-639]; [6, с.73-88]; [7, с. 147-158];[9, с. 167-190];[15, с. 142-156].

Причины конфликтов

Среди огромного множества причин конфликтов, прежде всего, выделим так называемые общие причины, которые проявляются, так или иначе, практически во всех возникающих конфликтах. К ним можно отнести следующие причины.

Социально-политические и экономические причины связаны с социально-политической и экономической ситуацией в стране.

Социально-демографические причины отражают различия в установках и мотивах людей, обусловленные их полом, возрастом, принадлежностью к этническим группам и др.

Социально-психологические причины отражают социально-психологические явления в социальных группах: взаимоотношения, лидерст