Табл ица 4.1 Подходы к управлению реализацией стратегических изменений

№ п/п	Название подхода	Главный стратегический вопрос для лидера (и/или команды менеджеров организации)	Ключевая роль менеджеров организации
	Командир (авторитарный подход)	Как я формулирую стратегию организации?	Специалисты в области стратегического планирования
	Контролер (контролирующий подход)	Стратегия организации мною усвоена. Как я должен проследить за ее реализацией?	Контроль реализации по всей структуре
	Партнер (подход посредством сотрудничества)	Как я должен вовлечь менеджеров в стратегическое планирование, чтобы они были ответственными за реализацию стратегии с момента ее запуска?	Основные координаторы
	Культурный лидер (подход посредством изменения корпоративной культуры)	Как я могу вовлечь в процесс реализации стратегии персонал организации?	Обучающие тренеры
	Воспитатель чемпионов (чемпионский подход)	Как я должен мотивировать менеджеров, чтобы они стремились стать чемпионами бизнеса посредством реализации (эффективных) стратегий?	Задание стартовых условий и арбитраж победителей

В соответствии с теорией парадигмы «Менеджмент—Обу­чение» (или «Обучающейся Организации»/Learning Organi­zation), например, по П. Сенгу (см. Библ. 58), обучающая­ся организация никогда не осуществляет стратегические изменения спонтанно, а, наоборот, занята постоянным их поиском, а также обучением тому, как такие измене­ния лучше находить и внедрять в свою деятельность прак­тически.

Таким образом, в обучающейся организации наряду с обу­чением современному менеджменту происходит и процесс постоянного обучения как методу «нахождения» (т.е. раз­работки эффективных стратегических изменений), так и навыкам их наиболее рациональной реализации в бизнес-практике.

В соответствии с концепцией «Менеджмент—Обучение», главный элемент в управлении реализацией стратегичес­ких изменений — это эффективное обучение персонала организации.

К ключевым элементам такого обучения относятся:

• обучение в команде;

• научение способности находить общее стратегическое ви­дение будущего организации, а также обучение спосо­бам его достижения;

• обучение умению находить и избавляться от всего отри­цательного в деятельности организации, включая то, что препятствует ее развитию; j

• научение персонала практическим навыкам как важней­шему активу организации;

• обучение системному мышлению, которое интегрирует'

все аспекты деятельности организации, включая стратегический.

4.3.2. Реализация стратегии и получение информации

Создание в организации специализированного информа­ционного подразделения и его эффективная работа в целях успешной реализации стратегии — это одна из высших форм профессиональной деятельности в системе современного стратегического менеджмента. Учитывая новизну таких под­разделений для российской практики, дадим им краткую характеристику.

По оценке американской консалтинговой фирмы Futures

•Group Inc., ныне до 10% крупных американских компа­ний обзавелись соответствующими информационно-ана­литическими подразделениями, это в 3 раза больше, чем в 1988 г.,— и число их с каждым годом продолжает расти. «Создание информационного подразделения — это веление времени и единственный способ выжить в острой кон­курентной борьбе» — таково мнение многих корпоратив­ных руководителей в США. {Л. Каханер — автор книги Competitive Intelligence, название которой дословно переводится как «Конкурентная разведка»).

К основным функциям информационно-аналитического

подразделения относятся следующие.

• Сбор информации о главных и основных конкурентах организации по соответствующим рынкам в рамках сво­его особого круга источников, в которые входят пере­чень открытых отечественных и зарубежных изданий, со­ответствующие указания для работы в системе «Интер­нет», целенаправленное сотрудничество с МВД, а также другими специальными государственными структурами.

• Первичная и вторичная обработка полученной входной информации с акцентом, например, на угрозах для орга­низации, перспективных тенденциях и новых возмож­ностях рынка плюс обязательная периодическая выдача на выход (в отдел стратегического развития) своего ин­формационного блока в будущую итоговую «мозаику» корпоративной стратегии.

• Передача своим источникам, в том числе и на их про­фессиональном языке, целей и конкретных указаний, связанных с разработкой и реализацией стратегии орга­низации.

• Изучение аналитических и других методов работы ос­новных конкурентов; методов их эффективного менед­жмента; проведение целевого бенчмаркинга {Benchmar­king — системный метод современного менеджмента;

более подробно — см. Глоссарий), а также прикладная доработка полученной информации в интересах орга­низации.

• Оперативная специализированная бизнес-разведка с ис­пользованием различных (но обязательно законных) ме­тодов, которая может быть сконцентрирована на мониторинге хода реализации как общей, так и отдельных специализированных стратегий организации.

Задача создания высокопрофессиональной и достаточно мощной информационно-аналитической структуры, также как и более общая задача приоритетного формирования эффективного стратегического менеджмента, становится все более актуальной для многих российских организаций.

4.3.3. Программа конкретных действий

Содержательные моменты, представленные в настоящем подразделе, в соответствии с базовым определением стра­тегии должны быть оформлены в программу действий.

В табл. 4.2 представлена программа мероприятий по управ­лению стратегическими изменениями, которая составлена с учетом вышеизложенных концепций по работам И. Ан-соффа.

Представляемую программу — особенно для некоторых кон­кретных бизнес-ситуаций и соответствующих организаций - можно рассматривать как возможный вариант первичного формата Программы управления стратегическими измене­ниями.

Таблица 4. 2