Шаг 8. Определение характерных индикаторов
Представляется очевидным, что по мере развития фактических событий желательно как можно раньше узнавать, какой конкретный сценарий из всех разработанных оказался ближе всех к реальной жизни. Сигнализировать об этом должны так называемые «характерные или лидирующие индикаторы».
Понятно, что установление таких индикаторов является очень даже не простой задачей.
Например, попробуйте назвать несколько конкретных характерных индикаторов, которые достаточно убедительно сигнализируют об этапах и скорости перехода мировой экономики из ее традиционной индустриальной фазы в новую — информационно-насыщенную фазу развития.
Тем не менее, на задачу определения характерных индикаторов соответствующие интеллектуальные усилия потратить все же стоит. Такие затраты целесообразны, так как в случае создания с их помощью достаточно эффективной системы раннего обнаружения конкретных сценариев соответствующая организация в области своей стратегической компетенции сразу выходит на качественно более высокий уровень. А такая компетенция, в свою очередь, для данной конкретной организации вполне может стать хорошей основой создания ее сильного и именно стратегического конкурентного преимущества.
Кроме того, характерные индикаторы и система раннего обнаружения играют исключительно важную роль в обеспечении для организации реальных возможностей по своевременному осуществлению в развитии ее бизнеса необходимых стратегических маневров.
2.3.4. Стратегичность и эффективность сценарного планирования
Сценарное планирование как элемент системы стратегического управления и этап стратегического анализа вполне определенным образом интегрирует результаты предшествующих этапов стратегического анализа, и в первую очередь данные анализа внешней и внутренней среды организации.
Различные сценарии как продукт сценарного планирования — это лишь определенным методическим образом полученная и представленная информация, которая используется при принятии основных стратегических решений,
Сценарии необходимы для разработки и принятия так называемой «министратегии» организации, которая состоит из ее миссии, основных целей и стратегических приоритетов. Достаточно подробно министратегия организации изложена в следующем подразделе.
Министратегия и сценарии обязательно используются при разработке всех специализированных стратегий организации (производственной, маркетинговой, финансовой и т.д.), а также общей, т.е. корпоративной стратегии.
Стратегическая значимость, или собственно «стратегичность» сценариев, в первую очередь определяется степенью их соответствия требованиям отдельных ключевых стратегических вопросов и общему требованию построения эффективной корпоративной стратегии организации на соответствующий период.
Как обеспечить необходимую стратегичность при практической разработке сценариев, подробно изложено, например, в методических рекомендациях в 2.3.3 настоящего элемента.
Конечная эффективность сценарного планирования как инструмента стратегического управления организации существенным образом зависит от качества отдельных информационных позиций, а также от общего качества полученных сценариев. А конкретное содержание отдельных позиций и общее качество каждого сценария, в свою очередь, складывается из качества конкретных аналитических результатов, которые достигаются на каждом отдельном этапе сценарного планирования (например, из качества результатов по каждому из 8 этапов представленной методики).
На конкретное содержание и качество сценариев — как конечный результат процесса сценарного планирования — существенно влияет качество самой методики, в соответствии с которой этот процесс осуществляется.
В заключение еще раз подчеркнем следующее.
Для Вас, уважаемый читатель, на период 1999 г. — начало 2000 г. из всей области сценарного планирования наиболее актуальной и практически идеальной является трехуровневая система сценариев.
Уровень 1. Глобальные сценарии развития.
Уровень 2. Сценарии развития России после президентских выборов 2000 г.
Уровень 3. Сценарии развития Вашей организации.
Основу системы сценариев уровня 1 могут составить три сценария GBN, представленные в источнике (Библ. 57).
На уровне 3 рекомендуется разработать 4 различных сценария развития Вашей организации (например, на стратегическую перспективу до 2004 г. включительно). j
Наиболее подробными и качественными должны быть сценарии уровня 3.
Причем в сценариях уровня 3 целевым образом обязательно должны быть синтезированы все сценарии уровня 1 уровня 2.
Сценарии уровня 3 должны быть не забавной футуристической сказкой про Вашу организацию, а каждый из них обязан представлять собой вполне серьезный и обоснованный документ, по которому Ваши менеджеры могли бы принимать качественные решения по всем ключевым вопросам стратегического развития.
Здесь главным для всех сценариев уровня 3 оказывается критерий их комплексной прикладной стратегичности относительно основных целей и важнейших интересов Вашей организации.
2.4. Миссия, цели, приоритеты
С помощью министратегии выстраивается простейший так называемый «управленческий мост» от стратегии организации к ее тактической деятельности. В данном контекст слово «мост» ключевое и представляет собой английскую аббревиатуру —MOST. М — mission — миссия,0|objectives— цели, S — strategy as strategic priorities — стратегические приоритеты, Т — tactics — тактика.
Таким образом, и практически, и теоретически переход от стратегического анализа к непосредственной разработке стратегии организации, т.е. к этапу стратегического раз вития, может начинаться с определения миссии организации.
2.4.1. Определение миссии
Российские менеджеры считают, что миссия как нечто глубоко осмысленное, хорошо сформулированное и известное всему персоналу — вещь не очень нужная. Западные менеджеры, когда узнают, что у данной вполне успешной организации из России миссия отсутствует, смотрят на ее представителей, как правило, удивленно. Причем нередко это удивление особое: «Как такие малокультурные в области менеджмента люди могут заниматься бизнесом вообще и получать прибыль в частности?»
Определение миссии должно включать следующие моменты:
• провозглашение ценностей и убеждений;
• продукты, которые организация будет производить, или потребности, которые она собирается удовлетворять;
• рынок, на котором организация позиционируется;
• способы выхода на свой рынок;
• ключевые технологии, которые будут использоваться;
• стратегические принципы развития и/или финансирования.
Примеры миссий различных компаний представлены в табл.2.6.
В хорошо сформулированной миссии и сотрудники, и клиенты данной организации должны видеть некий ее достаточно привлекательный образ-символ.
При работе с миссией менеджеры должны одновременно удерживать в поле зрения и основные цели организации, и ее стратегические приоритеты, и все другие ключевые моменты корпоративной стратегии.
Кроме того, они обязаны с помощью миссии уметь объяснять и доносить такое видение и сотрудникам своей организации, и тем более ее клиентам, которые являются потенциальными покупателями продукта организации.
Как формулируют миссию?
Миссия стратегического управления организации — это ее наиболее общая цель. Конкретная формулировка миссии утверждается руководством организации.
Таблица 2.6 Примеры миссий
Российские компании | Зарубежные компании |
Миссия концерна (АВПК) «Сухой»: «Авиационный комплекс «Сухой» стремится производить конкурентоспособные и высококачественные военные и гражданские самолеты, прежде всего марок «Су», «Бе», позволяющие удовлетворять современные потребности глобального рынка и запросы отечественного госзаказа»*. Миссия АБ «Инкомбанк»: «Банк содействует развитию крупных и средних компаний, солидных частных клиентов, предоставляет им самые качественные в России банковские услуги по доступным ценам, обеспечивает акционерам и сотрудникам банка оптимальные прибыли»**. | Sun Banks: «Миссия компании заключается в содействии экономическому развитию и благосостоянию сообществ, обслуживаемых компанией, путем предоставления гражданам и предприятиям качественных банковских услуг таким образом и в таком объеме, которые соответствуют высоким профессиональным и этическим стандартам обеспечения справедливой и соответствующей прибыли акционерам компании и справедливого отношения к сотрудникам компании»***. Eastman Kodak: «Стать мировым лидером в химическом и электронном изображении». Apple Computer: «Предлагать наилучшие технологии для персональных компьютеров и передавать их как можно большему числу людей». Delta Airlines: «Мы хотим стать избранной всемирной авиалинией». Ericsson: «Понять возможности и потребности пользователей и предоставить им коммуникационные решения лучше, чем у конкурентов». PRG Itochu Finance Ltd: «Развитие через превосходство в сервисе»****. |
*0дна из рабочих формулировок. ** Корпоративны и профиль М.: Инкомбанк. Официальное издание, 1994 | ***Мескон М.Х. и др. Основы менеджмента. М.: Дело, 1992. С. 264. ****Компания №27. Август 4. 1998. |