Понятие конкурентного преимущества
Под конкурентным преимуществом понимается величина, интегральная по отношению к конкурентоспособности и конкурентному потенциалу.
Конкурентоспособность (КС) – это следствие эффективности функционирования фирмы в краткосрочном периоде, что определяет ее способность приносить прибыль на вложенный капитал не ниже среднестатистической в соответствующей сфере бизнеса.
Конкурентный потенциал (КП) – это потенциальная возможность фирмы сохранять или увеличивать конкурентоспособность в перспективе.
Многообразие факторов, создающих конкурентное преимущество делится на две категории:
а) внутреннее конкурентное преимущество;
б) внешнее конкурентное преимущество
Внутреннее конкурентное преимущество базируется на превосходстве фирмы в отношении издержек, что позволяет добиться себестоимости меньшей, чем у конкурентов. Внутреннее конкурентное преимущество является следствием высокой производительности и эффективного управления издержками.
Внешнее конкурентное преимущество основано на отличительных свойствах товара или услуги, которые образуют большую «потребительскую ценность» для покупателя, чем аналогичная продукция конкурентов. Это позволяет устанавливать более высокие цены продаж, чем у конкурентов, не обеспечивающих соответствующего отличительного качества.
С точки зрения путей достижения конкурентного преимущества следует выделить достижение превосходства низкого и высокого порядка.
Низкий порядок конкурентных преимуществ связан с тем, что они основаны на неустойчивых факторах, которые трудно защитить. Такие преимущества не способны обеспечить долгосрочные конкурентные преимущества. Например, превосходство, достигнутое за счет дешевых производственных ресурсов, легко может быть потеряно вследствие роста цен и заработной платы. К тому же к ним могут иметь доступ и конкуренты.
К конкурентным преимуществам высокого порядка относятся прежде всего уникальность продукции и технологии, лидерство в качестве, устойчивый положительный имидж фирмы.
Такие факторы трудно воспроизвести. Это превосходство перед конкурентами достигается с большим трудом, очень медленно и требует крупных затрат на его поддержание.
Стратегический анализ издержек
В отличие от традиционного, стратегический анализ издержек – это прежде всего аналитический процесс, с помощью которого выявляются или создаются конкурентные преимущества. Следовательно, это анализ сравнительный, включающий сопоставление затрат конкурирующей продукции.
Оценка издержек позволяет определить:
· насколько эффективно в компании выполняются определенные виды деятельности;
· на каком уровне находятся издержки фирмы относительно издержек конкурентов;
· какие внутрифирменные виды деятельности необходимо улучшить.
Основная идея такого анализа была предложена М. Портером в 1985 г.
Цепочка ценностей определяет процесс создания добавленной стоимости к продукту при выполнении основной и вспомогательной деятельности.
Основные виды деятельности представляют собой последовательность процессов по материально-техническому обеспечению, производству, товародвижению, сбыту и обслуживанию.
Поддерживающие (вспомогательные) виды деятельности проходят через все виды основной деятельности и включают операции: материально-техническое снабжение, технологические разработки, управление рудовыми ресурсами, инфраструктура фирмы.
| Вспомо-гательная деятель-ность | Инфраструктура фирмы | Прибыль | ||||
| Управление трудовыми ресурсами | ||||||
| Технологические разработки | ||||||
| Материально-техническое снабжение | ||||||
| Входящие поставки | Операции производство | Исходящие поставки | Маркетинг и продажи | Обслуживание | ||
| Основная деятельность | ||||||
Рис.7. Структура цепочки создания ценности
2.8. SWOT - анализ (см. рабочую тетрадь)
SWOT – анализ является простым, но достаточно эффективным инструментом для выработки эффективной стратегии взаимодействия организации с внешним окружением. Примерный перечень сильных и слабых сторон организации, а также угроз и возможностей, существующих для нее во внешней среде см. Баринов В. А. – с.125.
Сводный каталог факторов
Каталог составляется по итогам анализа внешней и внутренней сред предприятия.
 Факторы |
| Возможности | Угрозы | ||
  Данные стратегического анализа внешней среды организации | Данные стратегического анализа внешней среды организации | ||
| Сильные стороны | Слабые стороны | |
| Данные обследования функциональных зон организации | Данные обследования функциональных зон организации |
| Выводы |
| 1. Использование возможностей 2. Предотвращение опасностей 3. Усиление сильных сторон и их использование 4. Усиление слабых сторон |
| Целеполагание |
Рис. 8. Сводный каталог факторов
Целеполагание