Основные составляющие стратегического управления

Стратегическое управление предполагает наличие следующих основных составляющих:

Стратегическое управление – это профессиональная деятельность по изысканию и использованию стратегических ресурсов организации по обеспечению потенциала прибыли.

ø разработку стратегии производственной организации, как заранее спла­нированной ее реакции на изменения внешней среды,

ø формирование организационной структуры управления, обеспечи­ваю­щей реализацию выбранной стратегии;

ø разработку системы показателей, позволяющей координировать и кон­тролировать процесс реализации целей и задач производственной ор­га­низации в соответствии с имеющимися в ее распоряжении ресурсами;

ø анализ причин отклонений фактических значений подконтрольных по­казателей от запланированных.

ø принятие управленческих решений по ликвидации отклонений.

Анализ причин рассогласования в «следящей» системе показателей может привести к необходимости изменения стратегии предприятия.

Одной из новых стратегических задач управления, возникшей в последние годы в связи с быстрым ростом влияния персонала на результаты работы фирмы, является обеспечение роста человеческого капитала фирмы.

Человеческий капитал фирмы представляет собой синтез квалификации, опыта, знаний и трудовой активности персонала.

1.11. Горизонт планирования и виды планов организации

Горизонт планирования определяется временем от появления идеи до ее внедрения и зависит прежде всего от степени предсказуемости будущего.

При долгосрочном планировании, плановый горизонт определя­ется тем временным отрезком, на котором будущее может быть пред­сказано че­рез перенос прошлых тенденций на основе экстраполяции.

Стратегиче­ское планирование исходит из принципиальной непредска­зуемости долго­сроч­ных тенденций, не связывает себя плановым горизонтом, а основной ак­цент смещает в сторону ресурсного обеспе­чения процесса адаптации.

Краткосрочное, среднесрочное, долгосрочное - это виды пла­ни­ро­вания, а стратегическое планирование - условие самореали­зации. Чтобы не быть фирмой не реализованных возможностей, нужно уметь мо­билизовать свой потенциал, а знание внешней среды опреде­лит пути и способы его реализации. Поэтому, стратегическое управ­ление - это но­вая технология управления, которая придает осмыс­ленность дейст­вий в условиях нестабильной внешней среды и ее неопределенности во времени.

Основным условием успешной адаптации организа­ции к внешней среде является обеспеченность его финансовыми, матери­ально-техническими, инфор­мационными, интеллектуальными ресурсами, что и определяет потен­циал организации.

В рамках стратегического планирования составляется три вида планов:

☻ стратегический план;

☻ конкретные проекты реализации стратегий фирмы;

☻ текущие планы.

Решения, принимаемые в соответствии с этой системой планов, также подразделяются на три группы:

1. Решения стратегические, направленные на выбор целей, определение ресурсов и путей достижения целей.

План: стратегический план развития. Он скорее описательный, чем количественный. Содержит решения относительно внедрения новых продуктов, технологий, новых направлений деятельности. Это концепция деятельности фирмы. В нем перечисляются основные проекты, задаются их приоритеты. Он разрабатывается на уровне высшего руководства фирмы.

Стратегические решения чрезвычайно сложны и содержат серьезные допущения о предстоящих событиях на основе не очень надежной информации.

Горизонт планирования в США составляет в среднем 6 – 8 лет, в Японии – 20 – 25 лет.

2. Решения тактические, более четкие, конкретизирующие стратегические решения.

Стратегический план подкрепляется комплексом программ и планов-проектов. Это могут быть программы разработки и внедрения нового вида продукта, разработки и внедрения новой управленческой информационной системы и т.д.

Программы в свою очередь подкрепляются конкретными проектами, имеющими определенную стоимость, график реализации и технико-экономические параметры.

К вопросам тактики относятся вопросы формирования организационной структуры управления и распределения ресурсов организации, т.е. вопросы, связанные со структуризацией потоков информации, закреплением задач и ответственности за работниками организации.

Планы: среднесрочные (2-3 года) и краткосрочные (1 год).

3. Решения оперативные по вопросам организации текущей деятельности, связанные с выполнением задач и оптимизацией использования ресурсов.

1.12. Уровни стратегического планирования и управления

Как уже отмечалось, процесс стратегического управления можно разделить на три фазы: - стратегическое планирование;

- стратегическая организация;

- стратегический контроль и регулирование.

Стратегическое планирование – процесс определения стратегии организации путем анализа стратегических позиций, исследования внешних и внутренних факторов и действий, которые могут привести к капитализации ее конкурентных преимуществ.

Стратегическая организация – процесс приспособления организации к выбранной стратегии с целью ее наиболее полного и эффективного выполнения. Фаза стратегической организации считается наиболее трудной во всем процессе стратегического управления.

Стратегический контроль и регулирование – процесс оценки и анализа достигнутых состояний организации с ее последующей организационной надстройкой для наиболее полного достижения стратегических целей.

На рис. 1 представлена трехуровневая модель стратегического управления, которую предложил П. Лоранж.

Корпоратив- ный уровень		Стратегическое планирование		Стратегическая организация		Стратегический контроль
Дивизиональ-ный уровень		Стратегическое планирование		Стратегическая организация		Стратегический контроль
Функциональ-ный уровень		Стратегическое планирование		Стратегическая организация		Стратегический контроль

Рис. 2. Трехуровневая модель стратегического управления

Ряд авторов выделяет четыре уровня стратегии: корпоративная, деловая, функциональная и операционная стратегия.

Корпоративная стратегия	Топ-менеджмент	Что есть наш бизнес?
Деловая стратегия	Стратегические хозяйственные подразделения	Как добиться конкурентного преимущества?
Функциональная стратегия	Функциональные направления	Как оптимально использовать материальные и людские ресурсы?
Операционная стратегия	Операционный уровень	Как повысить производительность?

Рис. 3. Пирамида стратегий

На корпоративном уровне фирма, как правило, представляет собой многоотраслевую, многопродуктовую, многорыночную организацию, имеющую в своем составе целевые экономические объекты (бизнес - единицы). Одно из лучших определений корпорации дал И. Ансофф:

«Корпорация - это широко распространенная в странах с развитой рыночной экономикой форма организации предпринимательской деятельности, предусматривающая долевую собственность, юридический статус и сосредоточение функций управления в руках верхнего эшелона профессиональных управляющих, работающих по найму».

Корпоративные стратегии нацелены на глобальные конкурентные преимущества.

Корпоративная (портфельная стратегия) - это стратегия, которая описывает общее направление роста фирмы. Стратегические решения этого уровня наиболее сложны, т.к. касаются компании в целом. На этом уровне определяется стратегическое соответствие между отдельными сферами бизнеса и осуществляется глобальное управление финансовыми ресурсами.

Корпоративная стратегия включает:

ø распределение ресурсов между бизнес-единицами на основе портфельного анализа;

ø решение о диверсификации производства с целью снижения хозяйственного риска и получения синергетического эффекта;

ø решения о слиянии, приобретении, вхождении в ФПГ или другие интегрированные структуры;

ø изменение структуры корпорации.

÷ Стратегическое планирование обосновывает четкие приоритеты развития корпорации и превращает рынок для участников корпорации в регулируемый.

На этом уровне финансовая структура как совокупность центров ответственности становится основой формирования звеньев корпоративного центра, основной задачей которого является обеспечение корпоративных интересов участников.

На уровне корпоративного центра создаются служба стратегического планирования и финансовая служба, которая согласно практике ведущих мировых компаний распадается на два блока: «казначейский» и стратегического контроллинга. Нельзя на уровень центра передавать, а центру узурпировать все полномочия по контролю за деятельностью подразделений корпорации, т.к. усиление централизации снижает тот синергетический эффект, ради которого предприятия объединяются (или их объединяют). На этот уровень выносятся и научно-исследовательские центры. Деятельность по развитию менеджмента и управлению персоналом также достаточно централизована.

На бизнес уровне разрабатывается деловая стратегия (бизнес-стратегия)- стратегия самостоятельных бизнес-подразделений, которые отвечают за достижение поставленной перед ними цели и реализуют корпоративную стратегию по достижению, удержанию и капитализации конкурентных преимуществ в конкретной области бизнеса.

Эта стратегия, как правило, воплощается в бизнес-планах и показывает, как предприятие будет конкурировать на конкретном товарном рынке

Основные функции управления на уровне корпорации и на дивизиональном уровне можно, с достаточной степенью условности, представить в табличной форме (см. таблицу 2).

Таблица 4 - Основные функции по уровням корпоративного управления

Функции	На уровне центра	На уровне подразделений
Маркетинг	Стратегический маркетинг и связи с общественностью	Маркетинг
Исследования и разработки	Создание инновационной кор­поративной стратегии, органи­зация внутрифирменного трансферта знаний.	Выявление и дополнительное использование внутренних ресурсов для повышения конкурентоспособности товара.
Планирование	Стратегическое планирование, разработка и утверждение бюджетов по центрам ответственности	Планирование на уровне бизнес-подразделения, разработка и утверждение бюджетов служб
Производство	Нет	Выполнение производственной программы (структура и объем выпуска)
Управление финансами	Целостное управление финансами (как собственными, так и заемными), управление портфелем финансовых инвестиций	Традиционные функции управления финансами предприятия
Регулирование	Система стратегического контроллинга	Оперативный контроллинг
Управление персоналом	Создание корпоративной культуры, планирование персонала, разработка системы мотивации	Подбор кадров, обучение, поощрение

На функциональном уровне на основе корпоративной и деловой стратегии разрабатываются функциональные стратегии как способ достижения задач, поставленных на корпоративном и бизнес-уровне. Они имеют внутрифирменную специфику и отражают специализацию функциональных звеньев исходя из целевого разделения и кооперации управленческого труда. От качества их разработки зависит создание конкурентоспособной системы управления производством. Это стратегии таких функциональных зон организации как маркетинг, НИОКР, производство, финансы, управление персоналом и др.

Организации, которые, не входя в орбиту корпоративного управления, вынуждены заниматься стратегическим планированием самостоятельно. Для повышения их конкурентоспособности необходима перестройка системы управления на решение стратегических задач, пересмотр функций основных управленческих звеньев с учетом высокой степени финансовых и коммерческих рисков, которые возрастают в условиях «одиночного плавания» в стихии далекого от совершенства отечественного рынка.