Кто в организации формирует задачи

Стратегического управления и обеспечивает

Их реализацию?

Задачи стратегического управления в организации формируются руководителями высшего уровня управления с гтривлечением менеджеров среднего уровня иерархии, поскольку в дальнейшем именно они несут ответственность за эффективную реализацию стратегии:

•задачи организации в целом, вытекающие из целей и стратегического выбора, формулируются руководителями высшего уровня управления;

• для стратегических хозяйственных подразделений — руководители СХП;

• задачи стратегического развития по функциональным подсистемам и подразделениям — соответствующие функциональные руководители;

• оперативные задачи, обеспечивающие реализацию стратегии, ставятся перед конкретными Исполнителями их непосредственными руководителями (соответственно среднего и низового уровня управления).

Особая роль при формировании стратегии и постановке стратегических задач отводится разработчикам стратегических планов («плановикам или стратегическим аналитикам), функции которых сводятся к следующим:

• обеспечение необходимой информацией;

• помощь при пересмотре стратегических планов и программ;

• координация процессов пересмотра и формирования новой стратегии;

• обобщение стратегических исследований и доведение результатов стратегического анализа высших руководителей организации;

• проведение исследований состояния и тенденций отраслевой конкуренции и рынка;

• определение циклов деловой активности и их фаз;

• развитие методов оценки исполнения стратегии.

Тем не менее разработка стратегии — это работа линейных руко водителей, но не специалистов по стратегическому планированию. Поскольку разрабатывать стратегию должен тот, кто реально управляет деятельностью организации и принимает на себя ответственность за ее настоящее и будущее. Специалисты по стратегическому планированию не должны принимать непосредственного участие в созда-

нии стратегии, выступая лишь в роли консультантов руководства, по следующим причинам:

• руководители организации могут принять жесткие решения в отношении специалистов по стратегическому планированию,

поэтому предлагаемые ими задачи будут разработаны «с оглядкой» на руководство;

• не принимая непосредственного участия в текущей производственно-хозяйственной деятельности и располагаясь несколь-ко изолированно по отношению к организации, специалисты по стратегическому планированию судят о текущем состоянии и эффективности текущей стратегии на основании отчетной информации и в итоге знают о реальной стратегической ситуации меньше, чем руководство;

• в условиях нетранспарентности рынка, непрозрачности макросреды, при неразвитости внутриорганизационного улравлен ческого учета и неэффективного стратегического контроля информация, поступающая в распоряжение специалистов по стратегическому планированию, становится нерелевантной, недостоверной и нерепрезентативной, что негативно сказывается на качестве стратегических задач, предлагаемых специалистами по стратегическому планированию;

• нередко на практике стратегическое планирование может рас сматриваться как непродуктивный бюрократический вид деятельности, поскольку, стремясь к совершенству стратегического выбора, аналитикя могут необоснованно усложнять процедуру разработки и обоснования стратегии.

Какова роль команды управляющих

В реализации стратегии?

Главной задачей реализации стратегии является построение организации с высоким стратегическим потенциалом, способной быстро приспосабливаться к изменениям внешней среды, обладающей конкурентоспособностью в долгосрочной перспективе и добивающейся стабильно высоких финансово-экономических результатов. Для выполнения этой задачи в ходе реализации корпоративной стратегии команда управляющих сосредоточивает свою деятельность на таких направлениях, как:

• распределение ресурсов между стратегическя критическими видами деятельности, особенно важно при дефиците ресурсов или их высокой стоимости. Особое значение в данном контексте также приобретает стратегическое управление запасами как распределение ресурсов между текущим и будущим производством, которое, в отличие от традиционных методов управления запасами, должно учитьиватьдинамику спроса, макроэкономические и отраслевьте прогнозы в долгосрочной перспективе;

• установление политики поддержки стратегии, включающей в себя доведение стратегического видения, миссии, целей и стратегичских установок до всего персонала организации, обеспечение преемственности элементов стратегии по всем уровням иерархии и функциональным подразделениям, разработку механизма согласования и координации всех планов, программ, проектов, бюджетов и бизнес-планов организации;

• мотивация персонала следовать стратегическим целям, включающая не только методы материального стимулирования, но и административные методы контроля и воздействия на персонал, а таюке меры морального поощрения и стимулы карьерного роста;

• обеспечение справещтивого вознаграждения за достижение результатов входе реализации стратегических и тактических планов с учетом меры ответственности и вклада в выполнение поставленных стратегических целей и задач;

• создание корпоративной культуры, поддерживающей реализацию стратегии, включая формирование «корпоративного духа», развитие лояльности персонала, сокращения текучести кадров, рост инициативы и предприимчивости в соответствии с корпоративными целями, социализацию коллектива организации;

• обеспечение необходимой информацией, коммуникациями и операционными системами, в первую очередь создание системы стратегического управленческого учета и внутриорганизационной системы поддержки принятия управленческих решений, а также развитие методического и организационного инструментария управления реализацией корпоративной стратегии;

• использование позитивной практики для постоянного развития, включая систему постоянного обучения и повышения квафификации персонала, организацию постоянных тренингов и практических семинаров по обмену прогрессивным опытом, поддержку инициативы и изобретательства, формирование творческого климата, управление карьерой;

• осуществление непосредственного стратегического руководства, формирование системы постоянного стратегического планирования, мониторинга стратегических изменений внешней и внутренней среды, преемственности стратегических планов, программ, проектов, бюджетов и бизнес-планов всех уровней иерархии по всем функциональным и производственно-хозяйственным подразделениям и службам, создание команды менеджеров для реализации стратегии организации.