Как осуществляется выбор типа

Корпоративной стратегии?

Корпоративные стратегии, как правило, ориентированы либо на концентрацию деятельности по производству единственного продукта или группы модифицированных однородных продуктов, либо предполагают диверсификацию деятельности. При этом решение о диверсификации деятельности рассматривается как крайняя мера: развитие альтернативных видов деятельности начинается только тогда, когда все остальные источники усиления стратегической позиции организации уже исчерпаны (рис. 4.2).

Основным инструментом концентрации производства является горизонтальная интеграция, при которой происходит увеличение размеров организации, ее доли на рынке, производственного потенциала и базы знаний. Горизонтальная интеграция происходит либо в форме слияний и поглощений, т. е. с утратой юридического лица одной

Рис. 4.2. Альтернативы корпоративныих стратегий

из организаций, либо в форме стратегических альянсов, сохраняющих юридическую самостоятельность его участников.

Усиление конкурентоспособно за счет концентрации производства обеспечивается также за счет вертикальной интеграции. Однако создаваемые гиганты, обеспечивающие контроль по всей цепи затрат, становятся трудноуправляемым и зависимьтми от отраслевой конъюнктурьт и состояния мировых рынков. Кризис в отрасли может привести к кризису организации, несмотря на ее лядирующее положение. Поэтому, если отрасль, в которой действует данная организация, находится на стадии эрелости, стратегия вертикальной интеграции может только усложнять положение компании, снизив ее мобильность и адаптивность реализации на измененют потребительских предпочтений. На этой стадии компании, как правило, преобразуются в холдиги. объединяющие разлнчные виды бизнеса: начинают развиваться стратегии диверсификации. При этом (в зависимости от технико-технологчческих особенностей отрасли) диверсификацяя может осуществляться в связанные и не связанные отрасли.

Диверсификацияi в связный бизнес может развиваться как процесс, параллельный вертикальной иньеграции: промежуточные продукты и полуфабрикаты могут выводиться на рынок как самостоятельные продукты.

В случае прогнозируемой нестабильности отрасли, если последняя находится на стадии стагнации или сокращения, единственным средством обеспечения конкурентоспособности компании является диверсификация в несвязанные отрасли и/или ее перепрофилирование. Однако несвязанная диверсификация, как правило, рассматривается в организациях как крайнее средство, к которому прибегают лишь в том случае, когда исчерпаны другие источники конкурентных преимуществ в организации.

Для диверсифицированньтх компаний становятся актуальными такие стратегические альтернативы, как новое слияние, усиление слабых стратегических хозяйственных подразделений (за счет диверсификации, реструктуризации, перепрофилирования) или ликвидация убьтточных подразделений. Оставшиеся виды бизнеса развйваются по тем же законам, что и корпоративная стратегия: от концентрации и интеграции к диверсификации и перепрофилйрованию.

Каковы цели, условия и способы

Диверсификации организации?

Диверсификация (от лат. Diversificatio — изменение, разнообразие) в стратегическом меяеджменте означает проникновение организаций

в новые для себя отрасли. Потребность в диверсификации возникает, если отраслевая привлекательность текущей деятельности снижается, сокращаются возможности организации эффективно функционировать в исходном рыночном сегменте, завершается жизненный цикл отрасли и пр. Нередко диверсификация рассматривается как средство защиты от нестабильности рыночной конъюнктуры.

Специалисты по стратегическому управлению выделяют мотивы наступательного и оборонительного харакиера, которыми руководствуются менеджеры, прянимая решение о диверсификации.К мотивам наступательнго характера, в основе которых лежит поиск дополнительной выгоды относится зашита от конъюнктурных рисков, использование избыточых ресурсов и угилизация отходов, вхождение в высокорентабельные отрасли, использование эффекта синергии от сочетания различных видов деятельности.

К мотивам оборонительного характера, связанным с предотвращением потерь, относятся экономические угрозы, коммерческие опасности, политические и правовые причины, а также необходимость улучшения имиджа организации.

Однако для организации освоение новых видов деятельности сопровождается высоким риском, связанным с недостаточным опытом работы в новой для себя отрасли и на новом рынке. Поэтому решение о диверсификации в компании должно приниматься на основе тщательного анализа. Общая схема принятия решения о диверсификации представлена на рис. 4.3.

Ряд специалистов по стратегическому управлению считает, что не существует однозначно определенного момента, когда организации следует проводить диверсификацию своей деятельности. Решения о начале диверсификации, направлениях, объектах и способах ее осуществления принимаются в зависимости от специфических внешних и внутренних условий функционирования конкретного бизнеса. Однако существуют некоторые общие критерии, которые рекомендует я учитывать при выборе направлений и объектов диверсификации.

Рис. 4.3. Логическая схема выбора стратегии диверсификации

Критерий привлекательности. Отрасль, в которую целесообразно осуществлять диверсификацию, должна быть привлекательной с точки зрения возможностей получения долгосрочной рентабельности.

Критерий «затраты на вхождение». Затраты, связанные с вхожде нием в новую отрасль, не должны быть слишком высоки, чтобы фирма могла получить требуемую величину нормы прибыли.

Критерий дополнительных выгод. Включаемый в портфель организации новый вид деятельности должен создать условия для дополнительного конкурентного преимущества или развития существующих конкурентных преимуществ.

Отрасль может быть выбрана для проведения диверсификации, если она удовлетворяет всем перечисленным критериям, иначе вхождение в данную отрасль связано со значительным риском.

Существуют различные способы вхождения в новые сферы деятельности приобретение существующей фирмы, создание новой организации или совместного предприятия, каждый из которых имеет свои достоинства и недостатки.

Покупка действующей в отрасли фирмы позволяет ускорить процесс вхождения в данную отрасль, способствуя преодолению таких входных барьеров, как необходимость ликвидировать технологическое отставание, установить связи с поставщиками, обеспечить эффективный масштаб производства, наладить сбыт продукции и завоевать предпочтения покупателей. Однако цена приобретения может быть достаточно высокой, в результате полученные прибыли могут не соответствовать потраченным на покупку средствам и капиталовложениям, требуемым для поддержания и расширения производства.

Диверсификация «с нуля» представляется целесообразным способом, когда фирма располагает достаточным временем и имеет опыт, необходимый для организации нового дела, если создание новой организации обходится дешевле, чем покупка уже работающей в отрасли компании, и не ожидается активного противодействия со стороны конкурентов при вхождении новичка в отрасль. К числу недостатков данного способа следует отнести высокую стоимость преодоления входных барьеров и значительные затраты времени для завоевания сильной конкурентной позиции в отрасли.

Создание совместного предприятия является выгодным, если при этом создаются условия для достижения устойчивого конкурентного преимущества посредством передачи опыта, знаний, мастерства, совместного использования ресурсов. Зачастую создание совместных предприятий с местными фирмами является единственной возможностью получить доступ на национальный рынок. Решение вопросов, связанных с распределением прав и обязанностей между иностранными и национальными партнерами, может привести к конфликтным ситуациям, что является негативной стороной таких объединений.

Каковы основные направления

Диверсификации организации,