Какие инструменты стратегического анализа используются для того, чтобы определить, насколько сильной является относительная конкурентная позиция фирмы?

Главной задачей стратегического управления является обеспечение конкурентоспособности организации, под которой понимается ее способность, по крайней мере, сохранять свое положение на рынке и противостоять действиям конкурентов в долгосрочной перспективе. В зависимости от того, можно ли ожидать улучшения или ухудшения конкурентной позиции компании, принимается решение о продолжении реализуемой стратегии или смене стратегического курса.

В связи с этим один из основных методологических вопросов стратегического анализа сводится к оценке конкурентной позиции организации: как фирма оценивается относительно основных конкурентов в каждой отрасли по ключевым факторам успеха и какова релевантная мера оценки конкурентной силы. Конкурентная позиция организации показывает, имеет ли она существенное конкурентное преимущество или недостаток, способна ли она защитить свою позицию в условиях сложившихся движущих сил отрасли и конкурентного давления, а также при предполагаемых стратегиях конкурентов.

Одним из инструментов анализа конкурентной позиции в отрасли является карта стратегических групп (рис. 3.11). Карта стратегических групп представляет собой матрицу n х m, на которой отмечается относительное положение компании и ее конкурентов по двум выбранным параметрам конкурентоспособности. При этом n и m — со-

Рис. 3.11. Пример карты стратегических групп на основе матрицы

«Стратегический потенциал организации/Привлекательность отрасли»

ответственно шкалы для оценки параметров конкурентоспособности.

Стратегическая группа составляется из тех конкурентов, которые умеют сходные конкурентные условия и возможности в отрасли или смежных отраслях.

Стратегические группы образуются из компаний, действующих в одних и тех же отраслях и имеющих две или более такие близкие конкурентные характеристики, как:

• продажа по тем ценам/на том же уровне качества;

• покрытие тех же географических областей;

• вертикальная интеграция в той же степени;

• сравнимая широта номенклатуры продуктов;

• те же типы дистрибутивных каналов;

• предложение аналогичных услуг;

• эдентичные технологические методы.

В стратегическом анализе используется следующая процедура составления карты стратегических групп:

1. Идентифицируются конкурентные показатели, которые позволяют отличить одни организации от других.

2. Размещаются организации на двумерной карте-матрице, оси которой отражают сочетание пары конкурентных показателей.

З. Объединяются организации, которые попадают в одно и тоже стратегическое пространство, в общие стратегические группы.

4. Строятся овалы вокруг каждой группы пропорционально ее доле в совокупном объеме продаж по отрасли.

При построении карт стратегических групп применяются следующие рекомендации:

• степень корреляции переменных, выбранных для осей, не должна быть высокой, иначе все компании «выстроятся» вдоль линии регрессии и выделить группы будет достаточно сложно;

• переменные, выбранные для осей, должны обеспечивать существенные конкурентные различия, иначе компании займут сходные стратегические позиции и их невозможно будет сгруппировать;

• переменные не должны быть ни количественными, ни непрерывными, для их оценки наилучшей является качественная по рядковая шкала («плохо/хорошо», «сильный/умеренный/слабый», «большой/средний/малый» и т. п.);

• диаметр кругов пропорционален общему объему продаж фирм в каждой стратегической группе, что позволяет отражать на карте относительные размеры каждой стратегический группы.

Если для анализа стратегических групп используются более двух переменных, характеризующих конкурентные позиции компаний, можно построить несколько различных карт стратегических групп на основе сочетаний различных показателей. Чем больше показателей используется для стратегического анализа, чем больше построено карт стратегических групп, тем более объемным является анализ, тем более глубокие выводы можно сделать на его основе.