Что представляет собой стратегический

Ситуационный анализ внутренней среды

Организации?

Актуальной задачей руководства является обеспечение адекватности стратегии организации ее внутренней и внешней среде. Важно ответить на вопрос: «Как развивались организация и ее окружение до настоящего времени, какие тенденции они имеют в сравнении со стратегическим планом и прогнозом?» В данном контексте руководство должно иметь четкое представление, в какой стратегической ситуации находится организация в данный момент и каковы тенденции ее изменения.

Стратегический ситуационный анализ организации проводится для оценки эффективности существующей стратегии. Его главная задача — определить необходимость корректировки или пересмотра стратегии. Он осуществляется в режиме стратегического мониторинга, т. е. регулярно и достаточно оперативно. Ключевыми вопросами ситуационного анализа организации являются следующие:

• Насколько хорошо работает текущая стратегия?

• Что является источником силы и слабости организации и каковы ее внешние возможности и угрозы?

• Конкурентоспособна ли организация по таким основным показателям, как цена, издержки и качество?

• Насколько сильной является конкурентная позиция фирмы относительно ее конкурентов?

• Какие дополнительные стратегические исследования необходимо провести в организации?

Оценка эффективности текущей стратегии предполагает определение самой текущей стратегии и оценку по ключевым стратегическим индикаторам. При идентификации текущей корпоративной стратегии необходимо определить основной метод обеспечения стратегических конкурентных преимуществ (лидерство по издержкам, дифференцирование, фокусирование в конкретной рыночной нише), а также выделить основную конкурентную область, стадии производства и распределения в отрасли, географический охват и базу клиентов. Также достаточно подробно анализируются функциональные стратегии и последние стратегические изменения в отрасли.

К числу ключевых индикаторов при оценке эффективности текущей стратегии можно отнести следующие:

• тенденции динамики:

доли рынка;

диапазона прибыли;

чистой прибыли, рентабельности, доходности активов; объема продаж;

• кредитный рейтинг;

• тенденция динамики курсовой стоимости акций и структуры акционерного капитала;

• имидж и репутация у потребителя;

• лидирующая роль (роли) — технология, качество и др.;

• конкурентные преимущества и недостатки.

Источники силы и слабости организации и существующие возможности и угрозы анализируются на основе SWOT-анализа.

Стратегический анализ издержек и цен осуществляется с помощью таких инструментов, как цепочка затрат (ценностей), бенчмаркинг, ценовой маркетинговый анализ (анализ соотношения «цена/ качество») и др.

Конкурентная позиция организации оценивается на основе карт стратегических групп, с помощью которых можно не только определить положение компании на рынке, но и выделить ее непосредственных конкурентов и их рыночное положение относительно анализируемой компании.

В результате ситуационного анализа может возникнуть потребность в дополнительных стратегических исследованиях, включающих разработку «перечня угроз» — ключевых факторов, которых должен опасаться менеджмент организации, а также плюсы и минусы в отраслевой ситуации и в конкуренции, источники силы и слабости компании и привлекательность ее конкурентной позиции.

Какие этапы включаются в анализ

Стратегической ситуации?

Процесс оценки стратегической ситуации включает три стадии (этапа): сбор информации о настоящем положении организации; анализ отклонений от запланированного состояния и, как логическое завершение цикла, проектирование сценария (рис. 3.10).

На первой стадии производится сбор информации о профиле организации с учетом состояния внешней среды.

Центральное место на второй стадии процесса анализа стратегической ситуации отводится анализу ее сильных и слабых сторон. Основное внимание уделяется выявлению степени уязвимости организации от изменений во внешней среде и особенностей, препятствующих использованию возможностей среды. На основе этого определяются отличительные черты организации, позволяющие ей использовать благоприятные возможности и нейтрализовать угрозы или смягчить их воздействие.

На третьей стадии разрабатывается сценарий будущего образа и путей его достижения с учетом вновь открывающихся возможностей и угроз. Такой сценарий позволит выявить организационные, технологические и маркетинговые качества организации, которые обеспечат использование возможностей и дадут ей шанс избежать потенциальных угроз. Анализ, предложенный выше, позволит определить положение организации в будущем при сохранении запланированной стратегии. Центральным моментом здесь является выявление и анализ стратегических разрывов (брешей).

Под стратегическими разрывами понимают разницу между выбранным (запланированным) курсом развития организации и курсом развития в новой изменяющейся среде. Стратегические разрывы могут возникать между различными элементами стратегического управления: целями и стратегией, стратегией и организационной структурой, стратегией и механизмами ее реализации, стратегическим и текущим планированием и др. Они в большой степени определяются интуитивно, на основе опыта и знаний ведущих плановиков и руководителей организации.

Завершающим этапом проектирования сценария является стратегическое планирование, которое учитывает обстоятельства, связанные с изменениями во внешней среде и степенью адекватности этой среде профилю организации, а также результаты, связанные с новым видением организации. Затем уточняются стратегические цели, и алгоритм замыкается.

Необходимо отметить, что описанное исследование может проводиться для оценки ситуации, в которой находится организация, или для обоснования использования возможностей развития, требующих предварительной проверки и контроля новых управленческих решений.