Задания для работы на семинарах
Разработайте план использования эмпирических методов для выбранной вами темы исследования. Обоснуйте, сделайте доклад.
Комбинированные логико-интуитивные методы исследования систем управления
Моделирование
Особое значение в исследованиях менеджмента сейчас придается методам моделирования.Модель в исследованиях систем управления в менеджменте используется как образ, упрощенное подобие объекта, которое воспроизводит интересующие нас свойства и характеристики данного объекта или системы объектов при определенных условиях в качестве их «заместителя» или «представителя» (например модель: условная, математическая, материальная, мысленная).
Функциями моделей систем управления в менеджменте являются: углубленное познание действующих систем и объектов; определение основных параметров, путей их дальнейшего совершенствования; проведение сравнительного анализа оригинала и модели, выявление качественных характеристик. Моделирование выполняет важные эвристические функции: выявляет негативные тенденции; определяет позитивные пути решения проблем; предлагает альтернативные варианты. Таким образом, моделирование выступает в единстве с прогнозированием, являясь его составной частью [50].
В зависимости от фактора времени различаются модели: данного состояния (описывают состояние объекта здесь и сейчас); возможного состояния (определяют состояние объекта в будущем с учетом действующих тенденций развития); желаемого состояния (состояние объекта в будущем с учетом управления объектом и создания новых возможностей для его развития).
Целесообразно выделить две основные группы требований, предъявляемых к моделям. К первой относятся: модель должна быть простой, удобной; давать новую информацию об объекте; способствовать усовершенствованию самого объекта. Ко второй относятся – определение или улучшение характеристик объекта; рационализация способов построения объекта; управления или познания объекта на его модели [27. С. 43].
Моделирование в менеджменте – это построение, совершенствование, изучение и применение моделей реально существующих или проектируемых социально-экономических систем, их элементов, процессов и явлений с ними связанных.
Выделяют следующие основные причины использования моделей в менеджменте:
1) сложность, многофакторность, многофункциональность реальных социально- экономических систем;
2) на практике часто экспериментальное исследование социально-экономических систем ограничено или вовсе невозможно;
3) необходимость прогнозирования развития социально-экономических систем и определения последствий принимаемых решений;
4) исследуемая социально-экономическая система может быть очень велика (например, страна, международный рынок) или недоступна (например, социально-экономическая система прошлого или будущего);
5) исследование социально-экономической системы может привести к ее разрушению.
В менеджменте при помощи моделей обычно решается две методологические задачи – экспертная и/ или конструктивная. В экспертной задаче на основании имеющейся информации описывается прошлое, настоящее и предсказывается будущее. Суть конструктивной задачи заключается в том, чтобы создать нечто с заданными свойствами. Для решения экспертных задач применяют так называемые описательные модели [37] и предикативные модели, а для решения конструктивных – нормативные [37].
Описательная, дескриптивная модель предназначена для описания и объяснения наблюдаемых фактов или прогноза поведения объектов (в отличие от нормативных моделей, предназначенных для нахождения желательного, например, оптимального состояния объекта) [14; 22].
Тоффлер Б. Э., Имбер Дж. в словаре маркетинговых терминов определили описательную модель как модель используемую при изучении потребителя и помогающую установить задачи исследования после определения маркетинговых проблем. Описательные модели используются для объяснения, например, рыночного потенциала определенного товара или демографических характеристик и мнения потребителей, купивших данный товар [43].
Таким образом, описательные (дескриптивные, познавательные) модели предназначены для описания и лучшего понимания реальных (существующих) объектов. Можно назвать следующие цели описательного моделирования в менеджменте:
– описание проблем функционирования и развития;
– описание потенциалов системы, процесса (запасы, область функционирования, среда в которой предстоит оказаться объекту);
– объяснение умозаключений, аргументов, соответствия модели моделируемому объекту или процессу (адекватности модели);
– объяснение мнения, суждения, функционирования и развития объекта;
– изучение объекта менеджмента;
– формирование обучающей модели объекта менеджмента с отражением наиболее важных свойств объекта, получение навыка выработки управленческих решений на основе модели;
– прогнозирование поведения, развития объекта менеджмента в будущем.
Примерами описательных моделей могут служить схемы предприятия, карты региона, описание расположения производственных мощностей, запасов, логистические схемы, психологическая и социальная характеристика рабочей группы, психологическая характеристика личности. К описательным моделям, применяемым на предприятии, можно отнести системы отчетных балансов, финансовую отчетность в различных аналитических разрезах, вертикальный и горизонтальный анализ отчетности, систему аналитических коэффициентов, аналитические записки к отчетности.
Последовательность построения описательной модели включает три основных этапа:
· наблюдение за объектом;
· кодирование, описание в знаково-символьной форме основных элементов модели;
· фиксация модели на выбранном носителе (бумажном, в компьютерной среде, в иной форме).
Предикативные модели представляют собой модели предсказательного характера. Используются для прогнозирования доходов, расходов, оценки будущего финансового состояния социально-экономической системы [11]. Из них наиболее распространены модели в области анализа товарных и финансовых рынков, объема продаж предприятия.
Нормативное моделирование предполагает построение моделей на основе фундаментальных концептуальных положений, относящихся к предмету исследования. При построении нормативных моделей преобладает дедукция [5].
В экономико-математическом словаре Л. И. Лопатникова нормативная модель характеризуется как прескриптивная, предназначенная для нахождения желательного состояния объекта (например, оптимального). Поскольку желательное состояние должно быть реальным и исходить из возможностей развития системы, нормативная модель должны сочетаться с дескриптивными (описательными) моделями [14].
Нормативное моделирование ориентировано на достижение того, чего еще нет в действительности. Поэтому нормативные модели активно используются для достижения целей функционирования и развития социально-экономических систем. Нормативные модели позволяют сравнить фактические результаты деятельности различных социально-экономических систем (предприятий, регионов, различных мезосистем) с ожидаемыми, например, рассчитанными в соответствии с бюджетом, планом, программой.
Сущность этих моделей сводится к установлению нормативов, индикаторов, показателей для различных составных элементов социально-экономической системы, которые задают направление их развития, а также развития всей системы в целом. Данные модели могут быть представлены в форме бюджетов, проектов, программ, алгоритмов, концепций.
Анализ развития ситуации на основе нормативных моделей в значительной степени базируется на применении принятых за основу показателей, индикаторов состояния социально-экономической системы. При нормативном моделировании обычно не используют слово «модель» или «алгоритм». На практике используют слова - «проект», «программа», «план».
Метод сценариев
При разработке стратегических управленческих решений широкое распространение получил метод сценариев. Он дает возможность оценить не только наиболее вероятный ход развития событий, но и возможные последствия принимаемых решений. Данный метод используется как альтернатива линейному планированию, которое часто оказывается неэффективным при построении стратегических планов и прогнозов. Это особенно актуально в период экономической нестабильности мировой экономики, так как сценарии позволяют:
– анализировать и планировать нестандартные ситуации;
– понять, при каких условиях может возникнуть благоприятная или неблагоприятная перспектива развития;
– оценить, каким образом можно и нужно воздействовать на процессы, системы, чтобы получить приемлемые для организации результаты, состояния (процессов и систем).
Сценарный анализ позволяет осуществить систематический мониторинг макроэкономической, политической, социальной и технологической среды с учетом вероятностного фактора их развития. Сценарии будущего в рамках сценарного анализа отличаются от прогноза и видения. Сценарии представляют собой аналоговые, яркие, содержащие культурологические, этические и прочие гуманитарные элементы описания наиболее правдоподобных вариантов будущего. Матс Линдгрен и Ханс Бандхольд в книге «Сценарное планирование. Связь между будущим и стратегией» достаточно полно характеризуют различия между сценарием, прогнозом и видением (табл. 12).
Таблица 12. Различия между сценарием, прогнозом и видением [цит. по: 23]
| Сценарий | Прогноз | Видение |
| Возможные, наиболее вероятные варианты будущего | Вероятные варианты будущего | Желаемый вариант будущего |
| Основан на неопределенности | Основан на определенных связях | Основано на ценности |
| Показывает риски | Скрывает риски | Скрывает риски |
| Качественный или количественный | Количественный | Обычно качественное |
| Необходим, чтобы знать, какое решение принять | Необходим, чтобы осмелиться принять решение | Побуждает к действию |
| Редко применяется | Применяется ежедневно | Применяется относительно часто |
| Эффективен в среднем в долгосрочной перспективе и при средней или высокой степени неопределенности | Эффективен в краткосрочной перспективе и при низкой степени неопределенности | Играет роль пусковых механизмов для сознательных преобразований |
Ряд определений сущности понятия «сценарий» в управлении приведен во вставке 3.
| Вставка 3. Понятие сценария в управлении. Сценарий (в прогнозировании) – преимущественно качественное описание возможных вариантов развития исследуемого объекта при различных сочетаниях определенных (заранее выделенных) условий. Он не предназначен для «предсказания» будущего, а лишь в развернутой форме показывает возможные варианты развития событий для их дальнейшего анализа и выбора наиболее реальных и благоприятных [42. С.167]. Сценарий – это описание картины будущего, состоящей из согласованных, логически взаимоувязанных событий и последовательности шагов, с определенной вероятностью ведущих к прогнозируемому конечному состоянию (образу организации в будущем). Как правило, сценарии представляют собой качественное описание, хотя и детализированное, содержащее отдельные количественные оценки. Этим они отличаются от обычных прогнозов, в большинстве которых упор делается на количественные показатели [7]. Сценарий – это инструмент анализа с целью выработки политики, который дает описание возможной совокупности будущих условий развития, движущих сил, событий, тенденций. Термин «сценарий» используется двояко: во-первых, чтобы дать как бы моментальный снимок объекта исследования во времени или описать состояние важных переменных в какое-то определенное время в будущем; во-вторых, чтобы описать ход событий, т.е. их эволюцию от современного состояния до одного из возможных состояний в будущем. Обычно предпочтителен последний подход, потому что он позволяет выстроить причинно-следственную цепь условий, событий, факторов и решений, берущих начало в настоящем. Наиболее полезными сценариями считаются те, которые демонстрируют динамику важных для характеристики развития системы показателей. При таком подходе количественные оценки обогащают качественные сценарии [8] |
В целом сценарный метод позволяет получать достаточно наглядную картину для различных вариантов реализации проектов, а также предоставляет информацию о чувствительности и возможных отклонениях, а применение программных средств типа Excel, помогает значительно повысить эффективность подобного анализа путем практически неограниченного увеличения числа сценариев и введения дополнительных переменных [17]. Сценарии различают по типу задач, которые они решают в экономическом развитии. Первый тип сценариев прогнозирует состояние (образ) организации, а также факторы и события, оказывающие решающее влияние на процесс его формирования. Поэтому такой тип сценариев акцентируется на описании последовательности шагов, ведущих к прогнозируемому образу организации. Второй тип сценариев прогнозирует возможные последствия развития, трансформации организации, если ею будет достигнут желаемый образ. Второй тип сценариев акцентируется на данных последствиях.
Существуют самые разнообразные методики разработки сценариев. Но все они содержат основные положения, которые, по-существу, характеризуют сущность этапов разработки сценариев [7; 23].
1) Исходным пунктом разработки «сценариев будущего» всегда должна быть точная оценка социально-экономической системы, для которой разрабатывается сценарий потенциальных и фактических возможностей ее изменений под валянием внутренних факторов. Также должна быть оценена среда организации с точки зрения динамики основных воздействующих факторов: значение каких факторов падает и каких возрастает по всему временному горизонту.
2) Должен быть осуществлен анализ последствий возможных изменений внутренних и внешних факторов. Для воздействующих факторов с неопределенными тенденциями развития должны быть выполнены специальные прогнозы и оценки экспертов.
3) Должен быть разработан ряд альтернативных «сценариев будущего», представляющих собой определенную логическую картину. При этом необходимо соблюдать обязательное условие – альтернативные сценарии не должны содержать противоречий, т. е. взаимоисключающих шагов и событий.
4) Разработанные альтернативные сценарии должны быть соотнесены между собой, определена вероятность наступления каждого, на основе чего выделены наиболее желательные альтернативы и стратегии их достижения.
5) Выделенные стратегии позволяют разработать конкретные цели по их достижению.
Таким образом очевидно, что модели сценариев могут быть использованы в стратегическом анализе и управлении соответствующей социально-экономической системой. В табл. 13 представлен алгоритм формирования сценариев, обобщающий опыт в области разработки «сценариев будущего» для объектов менеджмента.
Таблица 13.
Алгоритм разработки « сценариев будущего»
| Этапы и шаги | Содержание |
| Наблюдение | |
| Оценка объекта, для которого разрабатывается сценарий | Оценка начального состояния объекта. Определение потенциальных и фактических возможностей его изменения под валянием внутренних факторов |
| Оценка среды объекта | Оценка начального состояния среды объекта. Определение потенциальных и фактических возможностей ее изменения под валянием внутренних факторов |
| Оценка взаимодействия объекта и среды | Оценка влияния среды на объект и объекта на среду |
| Анализ предварительной информации, ее структуризация | |
| Анализ влияния факторов, определяющих функционирование и развитие объекта исследования, их структурирование, представление | Анализ последствий возможных изменений внутренних и внешних факторов, отбор и структурирование полученной на этапе наблюдения информации, формирование альтернатив (методами экспертизы, «мозговой атаки» и т. д.). Графическое, логическое представление наиболее значимых взаимосвязей. Должны быть выявлены факторы с явной и неявной тенденцией развития |
| Создание образа сценариев | |
| Создание видения желательного развития событий | Должен быть разработан ряд альтернативных «сценариев будущего», представляющих собой определенную логическую картину. При этом необходимо соблюдать обязательное условие – альтернативные сценарии не должны содержать противоречий, т. е. взаимоисключающих шагов и событий. Сценарии должны демонстрировать и обосновывать альтернативы развития, в том числе для областей с неявными тенденциями развития |
| Логическая проверка сценариев и выбор альтернативных сценариев будущего | Альтернативные сценарии должны быть соотнесены между собой, определена вероятность наступления каждого, на основе чего выделены наиболее желательные альтернативы (два-три-четыре) и стратегии их достижения. Сами сценарии должны быть проверены на комплексность, логику и непротиворечивость. А весь пакет сценариев – на необходимое разнообразие, устойчивость и высокую степень вероятности |
| Интерпретация выбранных сценариев развития, учет возможных противодействующих событий | Интерпретация предполагает прогноз развития выбранных сценариев, включающих разработку детальной, расширенной редакции отобранных сценариев. Должны быть определены результаты противодействующих событий, которые могут повлиять на ход развития (например, появление новой технологии, новых принципов логистической организации, новых энергоносителей). При разработке комплекса – « наиболее вероятные сценарии будущего» с учетом влияния противодействующих событий должна быть произведена оценка влияния отклонений на пакет основных сценариев |
| Подготовка к принятию решений по реализации сценариев | |
| Перенос сценария на практическую основу | Экспертная оценка принятого пакета сценариев, предлагаемых ими альтернатив, разработка стратегии реализации сценариев |
| Действия по реализации сценариев | |
| Разработка среднесрочных и краткосрочных целей, планов, бюджетов, процедур, осуществление прочих организационных мероприятий |
Матс Линдгрен и Ханс Бандхольд указывают, что технику разработки сценариев можно весьма широко применять в менеджменте. На рисунке 5 показаны различные управленческие ситуации, в которых могут быть применены сценарии.
Рис. 5. Различные ситуации в процессе планирования, в которых можно применять сценарии [23]
Для реализации метода сценариевдолжна быть сформированагруппа квалифицированных профессионалов. Задачей данной группы является разработка алгоритма реализации сценария, составление планов, бюджетов сценария, определение областей науки, техники, экономики и пр., которые не должны быть упущены при постановке и решении проблемы.
Различные разделы сценария обычно пишут разные группы людей. В этих сценариях представлен вероятный ход событий во времени. Использование разных профессионалов позволяет проследить его ветвление, взаимосвязи с другими проблемами и т. д. С одной стороны, профессионально разработанные сценарии позволяют более полно и отчетливо определить перспективы развития ситуации как при наличии различных управляющих воздействий, так и при их отсутствии. С другой –сценарии ожидаемого развития ситуации позволяют своевременно осознать опасности, которыми чреваты неудачные управленческие воздействия или неблагоприятное развитие событий [42. С.167].
Метод Дельфи
Важным методом методологии управленческих исследований, а также системного анализа является метод Дельфи. Другие названия метода: «Дельфийский метод», «Метод дельфийского оракула». Метод Дельфи, или «метод мозгового штурма», — метод быстрого поиска решений, основанный на их генерации в процессе мозговой атаки, проводимой группой специалистов, и отбора лучшего решения, исходя из экспертных оценок. Дельфийский метод используется для экспертного прогнозирования путем организации системы сбора и математической обработки экспертных оценок [38].
Метод применяется на этапах формулирования проблемы и оценки различных способов ее решения. Метод Дельфи – один из инструментов выбора и оценки решения, предполагает предварительное ознакомление экспертов с ситуацией с помощью какой-либо модели.
Цель метода – получение согласованной информации высокой степени достоверности в процессе анонимного обмена мнениями между участниками группы экспертов для принятия решения. Суть метода – быть инструментом, позволяющим учесть независимое мнение всех участников группы экспертов по обсуждаемому вопросу путем последовательного объединения идей, выводов и предложений, и прийти к согласию. Метод основан на многократных анонимных групповых интервью [19].
В основе метода лежит идея усовершенствования и насыщения информацией с помощью экспертных оценок дерева целей.Специалистам предлагается оценить структуру предлагаемой модели в целом и дать предложение о включении в нее неучтенных связей. При этом используется анкетирование. Результаты каждого опроса доводятся вновь до сведения всех экспертов, что позволяет им далее корректировать свои суждения на основе вновь полученной информации. Метод Дельфи представляется самым надежным средством получения данных (особенно это относится к информации о будущем!) [42].
Проведение экспертизы по методу Дельфи производится по схеме, представленной на рис. 6.
Рис. 6. Поведение экспертизы по методу Дельфи [19]
Дерево целей
Важнейшей целью исследований в менеджменте социально-экономических систем является эффективное целеполагание. Некоторые современные авторы рассматривают целеполагание как важнейшую функцию менеджмента, которая включает:
· организацию усилий системы управления для проведения исследовательских работ в области выявления наиболее перспективных направлений развития;
· определение и формулировку целей организации, которые представляют собой ее желаемые конечные состояния;
· определение критериев оценки достижения целей, базы для сравнения желаемых результатов с достигнутыми.
Одним из наиболее эффективных инструментов установления целей системы управления, как показывает опыт, выступает метод структуризации. Чаще он известенметод дерева целей.
Основным достоинством данного метода является то, что он позволяет выявить количественные и качественные взаимосвязи и отношения между целями, увязать их разные уровни с конкретными средствами и сроками достижения [27; 41].
Дерево целей графически представляет связной граф, с вершинами – целями и ребрами – связями между целями. Графическое представление используется, прежде всего, для демонстрации увязки целей верхнего уровня с подцелями, выступающими средством достижения данных целей. Состоит дерево целей из целей нескольких уровней:
1) генеральная цель (проекта, организации);
2)цели 1-го уровня (главные цели );
3)цели 2-го уровня, цели 3-го уровня и так до необходимого уровня декомпозиции (функционально-необходимые для достижения целей более высоких уровней).
Метод дерево целей впервые был предложен У. Черменом в связи с проблемами принятия решений в промышленности. Сегодня в системном анализе социально-экономических систем дерево целей – «…это структурированная, построенная по иерархическому принципу (распределенная по уровням, ранжированная) совокупность целей экономической системы, программы, плана, в которой выделены генеральная цель («вершина дерева »); подчиненные ей подцели первого, второго и последующего уровней («ветви дерева»). Название «дерево целей» связано с тем, что схематически представленная совокупность распределенных по уровням целей напоминает по виду перевернутое дерево» [38].
Метод дерева целей ориентирован на получение полной и относительно устойчивой структуры целей, т. е. такой структуры, которая на протяжении какого-то периода времени мало изменялась при неизбежных изменениях, происходящих в любой развивающейся системе. Для достижения этого при построении вариантов структуры следует учитывать закономерности целеобразования и использовать принципы и методики формирования иерархических структур целей и функций [1]. В табл. 14 приведены четыре вида взаимозависимостей между целями [27].
Таблица 14.
Взаимозависимости между целями
| Взаимозависимости между целями | Характеристика |
| Взаимодополнение | Цель А достигается только в случае достижения цели Б, и наоборот |
| Индифферентность | Цель А достигается независимо от достижения цели Б |
| Антагонизм | Достигается либо цель А, либо Б; |
| Конкуренция | Ограниченное количество ресурсов может быть направлено либо на достижение цели А, либо Б |
При формулировке целей менеджеры должны проверять построенную пирамиду, постоянно задаваясь вопросом: имеются ли (потенциально, фактически) средства, ресурсы для достижения поставленных целей.
В процессе построения дерева целей необходимо проводить следующие операции по контролю формирования дерева целей:
1) анализ и оценку взаимозависимостей между целями: подцели каждого уровня должны быть независимы друг от друга и невыводимы друг из друга;
2) определение важности целей (на основе логических рассуждений и оценок экспертов);
3) установление числовых значений показателей целей ( в соответствии с расчетами, оценками экспертов);
4) анализ и оценка имеющихся ресурсов, их распределения, необходимых для достижения каждой цели;
5) контроль иерархической структуры целей, который исходит из принципов:
а) реализация подцелей каждого последующего уровня является необходимым и достаточным условием достижения цели предыдущего уровня;
б)достижение целей вышележащего уровня невозможно без полного достижения всех целей нижележащих уровней;
с) полнота редукции, т. е. количество подцелей каждой цели должно быть достаточным для ее достижения;
6) при формулировке целей разных уровней должны быть описаны желаемые результаты, а не способы их получения.
По результатам текущего контроля формирования дерева целей должно производиться отсечение всех ветвей дерева, которые не укладываются в ограничения по ресурсам и имеют низкие расчетные и /или экспертные оценки. Построение дерева целей должно формализованно отобразить процесс распределения целей по уровням управления. Пример дерева целей приведен на рис. 7.
Рис. 7. Пример дерева целей
Из рис. 7 видно, что для реализации генеральной цели«Развитие организации на инновационной основе» необходимо реализовать, как минимум, три подцели:
–«Переход на инновационные технологии»;
–«Совершенствование организации производства»;
–«Совершенствование системы управления предприятия».
Для достижения указанных подцелей необходимо исследовать и проанализировать факторы, влияющие на их достижение. Это две группы факторов – факторы, способствующие достижению целей (имеющиеся ресурсы), и факторы, препятствующие их достижению (отсутствие необходимых ресурсов). На основе данных факторов формируются функциональные цели (приведены в табл. 15 и 16).
Таблица 15
Декомпозиция целей по факторам, способствующим достижению целей
| Генеральная цель – развитие организации на инновационной основе | ||
| Цели второго уровня | ||
| Переход на инновационные технологии | Совершенствование организации производства | Совершенствование системы управления |
| Цели третьего уровня – функциональные (использование имеющихся ресурсов) | ||
| Финансовые инвестиции в новые технологии | Обновление технологических регламентов производства | Совершенствование структуры управления |
| Покупка новых технологий для основного производства | Внедрение новых форм организации труда | Сокращение численности управленческого аппарата |
| Совершенствование и адаптация технологий, не подлежащих замене | Совершенствование оплаты труда | Совершенствование системы управления персоналом |
| Внедрение новых нормативов производственной деятельности | Совершенствование технологии подготовки управленческих решений | |
| Совершенствование и оптимизация производственного персонала | Сокращение документооборота |
Таблица 16
Декомпозиция целей по факторам, препятствующим достижению целей
| Генеральная цель – развитие организации на инновационной основе | ||
| Цели второго уровня | ||
| Переход на инновационные технологии | Совершенствование организации производства | Совершенствование системы управления |
| Цели третьего уровня – функциональные (восполнение отсутствующих ресурсов) | ||
| Принятие мер по изысканию недостающих финансовых средств | Развитие отношений с субподрядчиками для исключения простоев, или смена субподрядчиков | Повышение ответственности за принятие управленческих решений |
| Изыскание путей приобретения необходимых для обновления технологий, в условиях искусственно создаваемых конкурентами сложностей | Совершенствование системы норм и расценок с ориентацией на рынок | Совершенствование процедур принятия управленческих решений |
| Устранение несогласованности конструкторских и технологических разработок | Повышение культуры производства | Своевременный пересмотр должностных инструкций |
| Приобретение технологий, снижающих энергозатраты |
На основе иерархии целей дерева целей разрабатываются соответствующие планы по достижению генеральной цели – развитие организации на инновационной основе.
Вопросы и задания для самоконтроля
1) Что такое модель в исследованиях систем управления в менеджменте?
2) Перечислите основные функции, которые выполняют модели в исследованиях систем управления в менеджменте.
3) Как классифицируются модели по фактору времени?
4) Какие основные группы требований предъявляют к моделям?
5) Что подразумевается под моделированием в менеджменте?
6) Каковы основные причины использования моделей в менеджменте?
7) Какие методологические задачи обычно решают модели в менеджменте? Охарактеризуйте их.
8) Каковы цели описательного моделирования в менеджменте?
9) Какова последовательность построения описательной модели?
10) Что такое предикативная модель, для чего она предназначена?
11) Охарактеризуйте нормативное моделирование. Для чего его используют в менеджменте. Приведите примеры.
12) Что такое сценарии в рамках сценарного анализа?
13) Почему сценарный анализ становится все более востребованным экономическими субъектами?
14) Чем сценарий отличается от прогноза и видения?
15) Сценарии различают по типу задач. Какие основные типы задач решают сценарии?
16) Охарактеризуйте основные этапы разработки сценариев будущего для целей менеджмента.
17) Укажите где в менеджменте, по мнению Матс Линдгрен и Ханс Бандхольд, можно применять технику разработки сценариев?
18) В чем суть и цель метода Дельфи? Почему он все более активно используется в менеджменте?
19) Что в себя включает целеполагание в менеджменте?
20) Охарактеризуйте метод дерева целей.
21) Какие должны проводиться операции по контролю в процессе построения дерева ?
Практические задания
1) Продумайте и обоснуйте, какая модель была бы полезна для вашего исследования? Разработайте в общих чертах данную модель и представьте для обсуждения в группе.
2) Возможно ли применение сценарного метода в вашем исследовании? Если возможно, то разработайте необходимые сценарии в общих чертах, используя алгоритм разработки «сценариев будущего».
3) В рабочей группе проанализируйте по методу Дельфи конкретную ситуацию, предложенную преподавателем.
Планирование и организация исследований