Задание 5 «Оценка глубины конфликта и его разрешение с разных позиций»
1. В целях оценки выявленной конфликтной ситуации и характера поведения субъекта, улаживающего конфликт, вашему вниманию предлагается данный тест. В тесте представлены 8 основных позиций, имеющих непосредственное отношение к конфликтной ситуации. Ваша задача — оценить выраженность каждого фактора по пятибалльной шкале. Сильная выраженность факторов левой стороны теста оценивается 1 баллом, а правой — 5 баллами. После оценки каждой позиции в тесте следует подсчитать общую сумму баллов, которая будет свидетельствовать о глубине конфликта.
| 1. | Стороны осознают причину | 1 2 3 4 5 | Стороны не осознают причину |
| конфликта | конфликта | ||
| 2. | Причина конфликта имеет | 1 2 3 4 5 | Причина конфликта имеет мате- |
| эмоциональный характер | риальный характер | ||
| 3. | Цель конфликтующих — уст- | 1 2 3 4 5 | Цель конфликтующих — полу- |
| ремленность к социальной | чение привилегий | ||
| справедливости | |||
| 4. | Есть общая цель, к которой | 1 2 3 4 5 | Общей цели нет |
| стремятся все | |||
| 5. | Сферы сближения выражены | 1 2 3 4 5 | Сферы сближения не выражены |
| 6. | Сферы сближения касаются | 1 2 3 4 5 | Сферы сближения касаются ма- |
| эмоциональных проблем | териальных (служебных) проблем | ||
| 7. | Лидеры мнений не выделяют- | 1 2 3 4 5 | Замечено влияние лидеров |
| ся | мнений | ||
| 8. | В процессе общения оппонен- | 1 2 3 4 5 | В процессе общения оппоненты |
| ты придерживаются норм пове- | не придерживаются норм пове- | ||
| дения | дения |
Оценка результатов
1.сумма баллов, равная 35–40, свидетельствует,что конфликтующие занялижесткую позицию по отношению друг к другу;
2.сумма баллов, равная 25–34, указывает на колебания в отношениях конфликтующих сторон;
3.сумма баллов менее 24 говорит о том,что имеют место незначительные разногласия участников конфликтной ситуации.
2. Выберите один, наиболее глубокий конфликт на основании теста.
3. Предложите конкретные меры по разрешению конфликтов, находясь поочередно в позиции руководителя и медиатора, при этом пользуясь лекционным материалом и рекомендациями субъектам, улаживающим конфликт, приведенными ниже.
Внешний аспект управления конфликтами отражает организационно-технологические стороны этого сложного процесса, в котором субъектами
управления может выступать руководитель (менеджер) или посредник (медиатор).
«Рекомендации субъектам, улаживающим конфликт»
Если вы руководитель, то:
В при сумме баллов 35–40 вы должны выступать в роли обвинителя и для разрешения
в конфликтной ситуации в основном следует прибегать к административным мерам;
В при сумме баллов 25–34 вы должны выступать в роли консультанта и для разрешения конфликтной ситуации в основном следует прибегать к психологическим мерам;
В при сумме баллов менее 24 вы должны выступать вроли воспитателя;в этом случае для разрешения конфликтной ситуации целесообразно использовать педагогические меры.
Если вы являетесь медиатором (посредником, 3-м лицом), то:
- при сумме баллов 35–40 следует предпринять меры по разъединению конфликтующих сторон и приступить к переговорам до снижения накала борьбы между ними;
-при сумме баллов 25–34 можно попытаться на очередной встрече в переговорном процессе перевести конфликт в конструктивную фазу;
-при сумме баллов менее 24 можно активировать усилия по подготовке конструктивного решения.
Руководство к выполнению работы
1. Выберите из предложенных ситуаций Ваш вариант (по рекомендации преподавателя).
2. Дайте письменный анализ указанной ситуации по следующему плану:
- Каков тип предложенного конфликта? Почему Вы так считаете?
- Кто или что является субъектом и объектом конфликта?
- Каковы причины конфликта?
- Предложите варианты решения конфликта.
- Укажите возможные последствия конфликта.
3. При ответе на контрольный вопрос № 1 не следует давать определений указанных в вопросе понятий: ответ на вопрос предполагает анализ понятий и поиск отличительных признаков данных понятий.
Инструкционная карта практического занятия № 7
МДК 03.01 Управление структурного подразделением организации. Курс 3 группа ТВ-31, ТВ-32 .
Тема: «Упражнение по рассмотрению вариантов мотивирования подчиненных в конкретных ситуациях»
Вид занятия: практическая работа.
Цели занятия:
- сформировать знание о типах мотивации,
- научиться отличать типы мотивированности сотрудников,
- получить практический навык по мотивированию сотрудников на предприятии.
Пояснение к занятию
Теоретические сведения
Мотивация — процесс формирования у работника необходимых стимулов, являющихся внешним побуждением к труду, которое развивается на основе осознания как своих личных потребностей, так и потребностей других людей. При должной мотивации у работника появляется возможность не только удовлетворять свои собственные потребности, но и одновременно достигать цели предприятия, на котором он трудится.
Потребность – осознание отсутствия чего-либо. Она является определяющей причиной поступков человека, первоисточником и движущей силы его деятельности. Все другие используемые при описании поведения человека понятия (установки, ценности, интересы, мотивы и т.п.) являются производными от потребностей и порождаются ими. Необходимо помнить о значительном разнообразии этих потребностей. Потребности частично и весьма предвзято отражаются в сознании человека, осознаются им. Осознать — значит получить актуальную или потенциальную возможность сообщать свое знание другому.
Выделяют три уровня удовлетворения потребностей:
1) минимальный обеспечивает выживание;
2) нормальный поддерживает у работника способность с должной отдачей трудиться (отражается в рациональном потребительском бюджете);
3) уровень роскоши, когда удовлетворение потребностей становится самоцелью или средством демонстрации высокого общественного положения.
Потребности в объектах демонстративного потребления, стоимость которых сама становится потребностью, получили название искусственных.
Для того чтобы потребность заработала, нужны мотивы, т. е. психологические причины (осознанные или неосознанные порывы, стремления), побуждающие людей к активным действиям, направленным на ее удовлетворение.
Мотив (лат. moveo - двигаю) — это материальный или идеальный предмет, достижение которого выступает смыслом деятельности. Мотив представлен субъекту в виде специфических переживаний, характеризующихся либо положительными эмоциями от ожидания достижения данного предмета, либо отрицательными, связанными с неполнотой настоящего положения. Для осознания мотива требуется внутренняя работа.
Мотив - одно из ключевых понятий психологической теории деятельности, разрабатывавшейся ведущими советскими психологами А.Н. Леонтьевым и С.Л. Рубинштейном. Наиболее простое определение мотива в рамках этой теории: «Мотив — это опредмеченная потребность». Мотив часто путают с потребностью и целью, однако потребность - это, по сути, неосознаваемое желание устранить дискомфорт, а цель - результат сознательного целеполагания. Например: жажда - это потребность, вода - это мотив, а бутылка с водой, к которой человек тянется - это цель.
Типичные ошибки при мотивации:
1. Все похожи на меня
Нередки ситуации, когда менеджер предполагает, что для мотивирования подчиненных подойдут те же средства, что и для него лично — к примеру, лояльность к компании, неординарные цели и др. Руководитель, обожающий тренинги, может постоянно заставлять сотрудников участвовать в различных семинарах и конференциях, приобретать новые знания и навыки, а вместо ожидаемого роста производительности получить обратный эффект. Но это не должно означать, что сотрудники плохие и их нужно наказать. Просто руководитель должен разобраться, каким именно образом каждый из них способен повысить свою результативность.
2. Никто не похож на меня
Противоположная тенденция руководителя — считать, что только он один мотивируется, например, интересом к работе, в то время как все остальные на него не похожи. Исходя из этого предположения, начальник может мотивировать своих подчиненных, скажем, исключительно ежемесячными бонусами. Однако такой подход весьма ограничен и недостаточно учитывает разнообразные потребности сотрудников. И хотя «заглянуть в душу» подчиненного гораздо сложнее, руководителю все-таки стоит это сделать.
3. Мотивация как повинность
Если менеджер воспринимает необходимость мотивировать подчиненных как неприятную обязанность, то ему проще всего делать это с помощью угрозы, к примеру — «если не справишься с работой в срок — уволю или накажу». Подобные руководители не хотят общаться с сотрудниками и подбирать к каждому «ключик». Но ведь в сущности это и не всегда нужно. Порой достаточно, чтобы перед стартом проекта менеджер интересовался у своего подчиненного, что тот хотел бы получить в случае успешного завершения работы.
4. Мотивация «наугад»
Если руководитель не способен разобраться в собственной мотивации, он не сможет выяснить, какие факторы важны для его подчиненных. Сначала менеджеру нужно понять, что мотивирует его самого, откуда берется желание достигать цели, почему оно исчезает и как его вернуть. Не прочувствовав этого, руководитель будет перебирать все известные ему способы мотивации, надеясь, что хоть один из них сработает. А увидев, что ничего не срабатывает, махнет на все это рукой.
5. Уж мотивировать-то сумеем!
В погоне за ценными кадрами руководители, нанимая специалистов, на первое место ставят их знания и опыт, даже если они превышают требования к конкретной должности. Менеджеры полагают, что, заполучив хорошего сотрудника, потом смогут его мотивировать. Однако зачастую у них это не получается: избалованному сотруднику, который осознает свою ценность, всего мало, да и работает он не в полную силу. Вместо того чтобы лезть из кожи вон, выдумывая для таких «звезд» стимулы, порой менеджерам стоило бы брать на работу людей не столь высокой квалификации, но с большим желанием работать именно в их компании.
6. Мотивация по требованию
Иногда руководитель рискует стать заложником ситуации, когда подчиненные будут требовать для себя все больших преференций. Вникая во все просьбы сотрудников, руководитель меньше внимания уделяет собственным задачам, в частности, развитию компании. Чтобы избежать этого, необходимо разработать правила или систему мотивации. Можно ограничиться простым вариантом — системой, согласно которой между сотрудниками справедливо распределяются денежные бонусы. Возможен и более сложный вариант, сочетающий разные виды мотивации. В любом случае это поможет руководителю экономить свое время и автоматически отсеивать тех подчиненных, которые любят торговаться и выпрашивать льготы.
7. Мало денег!
В компании, которая взяла себе за правило денежную мотивацию, часто встречается такое: сотрудники плохо справляются с задачами, а менеджер считает, что они недостаточно мотивированы и повышает им зарплату. Какое-то время это помогает, но вскоре эффективность опять снижается. Зарплату снова повышают — и так далее… Менеджер, полагающий, что сотрудникам всегда мало тех денег, которые им платят, ошибается. На самом деле для большинства людей это не так. Их можно гораздо эффективнее мотивировать с помощью других (нематериальных) стимулов.
Задание
1. Изучите теоретические сведения и обсудите типичные ошибки руководства при мотивировании сотрудников,
2. Заполните таблицу в соответствии с заданием,
3. Оформить отчет в тетради для практических работ по менеджменту.
Контрольные вопросы для допуска к занятию:
- Дайте определения понятиям «мотивация» и «потребность»,
- Перечислите типы мотивированности сотрудников,
- Этапы процесса мотивации,
- Содержательные и процессуальные теории мотивации,
- Делегирование. Сущность и правила.
Ход работы:
- Изучите теоретические сведения и определите основные требования к мотивированию подчиненных на предприятии,
- Изучив предложенные ситуационные задачи, определите ошибки руководства при стимулировании сотрудников,
- Определите тип мотивированности сотрудников в каждой из ситуаций,
- Обсудить в группах используемые системы мотивирования в каждой из 4х ситуаций;
- Выявите методы стимулирования, используемые на производстве в каждой ситуации и запишите их в таблицу (Таблица 1, 2 столбец);
- Определить ошибки руководства, допущенные при стимулировании сотрудников и запишите их в таблицу (Таблица 1, 3 столбец);
- Определите тип мотивированности сотрудников в каждой ситуации и запишите их в таблицу (Таблица 1, 4 столбец);
- Примите управленческое решение по изменению ситуации на предприятиях, которое повысит мотивацию сотрудников. Запишите его в таблицу (5 столбец).
- Сформулируйте и запишите ниже под таблицей в столбик типичные ошибки, которые допускают руководители при стимулировании сотрудников.
- Оформите практическую работу в таблице (Таблица 1),
- Ответьте письменно на контрольные вопросы,
- Напишите вывод по проделанной работе и оформите отчет.
Ситуационные задачи:
Ситуация 1. Компания занимается продажами. Имеет очень большой штат торговых представителей. А вот возможностей для карьерного роста очень мало и эта тема не особо обсуждается в компании. Признаю, что эти сотрудники зарабатывают хорошие деньги (если хорошо работают, конечно). Но вот парадокс: 60% из них не задерживаются там дольше, чем на год. Почему? Я опросила нескольких «звёздных» сотрудников, покинувших компанию. И получила один ответ: ты можешь быть супер-продавцом, или быть в числе отстающих. Кроме зарплаты не изменится ничего. И через год, и через два, и через пять ты будешь тем же самым торговым представителем, с тем же набором обязанностей, полномочий, ответственности
Ситуация 2. Одного сотрудника в компании повысили, теперь выполняет контролирующую функцию, от результатов его проверки зависит оценка работы всех остальных сотрудников (в том числе зарплата). В результате все кого проверяют, оказались в группе, а проверяющий лишний. Его не приглашают на общие мероприятия, с ним не обсуждают новости, т.к. боятся сказать лишнее. Его игнорируют. В результате человек находится в постоянном стрессе.
Ситуация 3. В компании Х общение между подчиненными и руководителем сводится к следующему: «Получи задание, выполняй, срок тебе два месяца. Сделал раньше? Получи другой проект! На выполнение два месяца». В течение двух месяцев команда уделяет семь недель соревнованиям по увлекательной компьютерной игре Counter Strike и две недели выполнению задания. Все проекты сдаются в срок. Всегда. Вопрос сотрудникам: за два месяца Вы можете выполнить несколько проектов, почему сдаете только один?.. Ответ: «На задание дают два месяца. Пробовали сдавать раньше – от них слова доброго не услышишь, никто не похвалит и руку не пожмёт. Только новой работой загрузят. Так зачем напрягаться?»
Ситуация 4. В компании Х в течение двух месяцев не выплачивали премию. И никто с сотрудниками это не обсуждал. В это время компания должна была получить очень крупную сумму за один заказ, которая не только позволила бы выплатить все долги сотрудникам, но и продолжать успешно работать. Это тоже был Великий Секрет! В результате только в одном отделе уволились три сотрудника (50%), включая руководителя. Найти опытных специалистов в этой отрасли сложно, обучать новых до необходимой квалификации – долго.
Таблица 1. Анализ ситуационных задач
| №п/п | Методы стимулирования сотрудников, используемые на производстве | Описание ошибки, допущенной руководителем при мотивировании | Тип мотивированности сотрудников | Управленческое решение по изменению ситуации на предприятиях для повышения мотивации сотрудников |
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| | ||||
| | ||||
| | ||||
| |
Контрольные вопросы:
1. Зависит ли способ мотивации персонала от формы собственности предприятия?
2. Какие показатели влияют на уровень заработной платы работника?
3. Что первично для Российского менталитета: производительность труда и заработная плата?
4. Какие критерии мотивации труда содержатся в примерах данной практической работы?
5. Какие методы мотивации вы будете ожидать от своего руководства на будущем рабочем месте?
6. Наиболее трудно реализуемая задача для менеджера – это… ?
Содержание отчета
В тетради для практических занятий необходимо:
o указать наименование занятия и его номер,
o цель занятия,
o отразить ход выполнения работы,
o ответить письменно на контрольные вопросы
Литература:
1. Драчева Е.Л. Юликов Л.И. Менеджмент: Учебное пособие для студентов учреждений среднего профессионального образования. М.: Академия, 2009.
2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. М.: МТУ, 2005.