Организационные результаты
ТЕМА 4. МОТИВАЦИЯ И РЕЗУЛЬТАТИВНОСТЬ ОРГАНИЗАЦИИ
В индустриальном обществе, где доминируют сложные технологии, именно организация способна собрать воедино знания, людей, сырье и направить их на выполнение заданий, которые непосильны одному человеку. Без организаций было бы невозможно использовать технологии, позволяющие людям обмениваться информацией через электронную сеть, строить плотины и атомные станции для производства электроэнергии, создавать различные виды бытовой электроники и т.д. Организации пронизывают все наше общество. Менеджеры несут ответственность за работу организаций и следят за тем, чтобы использование ресурсов было направлено на достижение организационных целей.
Уместно такое определение: организация— социальный организм, который направлен на достижение цели и осознанно структурирован. Это определение применимо ко всем коммерческим и некоммерческим организациям. Небольших нетрадиционных и некоммерческих организаций значительно больше, чем крупных корпораций, находящихся у всех на виду. Однако эти маленькие фирмы столь же важны для общества, как и гиганты индустрии.
Исходя из нашего определения менеджмента, можно сказать, что задача менеджера заключается в том, чтобы эффективно и экономично координировать использование ресурсов для достижения организационных целей.
Организационная эффективность (действенность)— степень достижения организацией поставленных целей. Это означает, что организация преуспевает в достижении того, что она пытается достичь. Организационная эффективность предполагает производство товаров или предоставление услуг, которые имеют ценность для потребителей.
Организационная экономичность,или эффективность использования ресурсов, относится к количеству ресурсов, затраченных на достижение организационных целей. Она основана на том, сколько сырья, денег и людей необходимо для производ
ства заданного объема продукции. Экономичность может быть рассчитана как величина ресурсов, используемых для производства продукции или оказания услуги.
Однако иногда попытки менеджеров повысить экономичность приводят к снижению организационной эффективности. Это особенно относится к случаям сокращения затрат, когда погоня за экономией наносит ущерб качеству товаров или услуг, приводит к недовольству потребителей. В конечном итоге, менеджеры несут ответственность за достижение высоких результатов, которые означают достижение организационных целей при эффективном использовании ресурсов.
Эффективность организации не может рассматриваться как абсолютно всеми одинаково воспринимаемая категория. Вообще, высказывая чье-либо мнение или точку зрения, не следует упускать из виду субъективность мнения и отражение в нем точки зрения самого «оратора» и (или) представляемой им группы интересов.
4.2. Отношение к труду, установки на труд
Немотивированные к труду работники выполняют свои обязанности в минимальном объеме — в результате страдает качество и снижается конкурентоспособность фирмы. Один из секретов бизнеса состоит в том, чтобы стимулировать сотрудников на нужное организации трудовое поведение и вселить в них энтузиазм. Задача компаний сводится к тому, чтобы привести стимулирование персонала в соответствие с организационными целями, с одной стороны, и в соответствие с внутренними мотивами трудового поведения работников — с другой. Стимулирование представляет трудности для менеджеров, поскольку как система охватывает всех сотрудников, которые отличаются друг от друга своими многочисленными личностными характеристиками и человеческими качествами, являются живыми, т.е. постоянно изменяющимися системами, живущими в постоянно меняющейся среде. Одним из обобщающих параметров направленности личности, определяющим вектор и степень усилий, прилагаемых для выполнения рабочего задания, является мотивация к труду. Сила мотивации к труду является, в свою очередь, аспектом отношения к труду, которое определяет трудовое поведение, способное показать и отношение к труду, и мотивацию к работе. Таким образом, трудовое поведение как система поступков выражает отношение к труду, а отношение к труду в значительной степени зависит от мотивации к труду. Отношение к труду — эмоционально окрашенная субъективная оценка всех факторов труда, единство трех элементов:
• мотивов и" ценностных ориентации — разделяемых личностью социальных ценностей, выступающих в качестве целей жизни и критериев отбора средств достижения этих целей;
• реального трудового поведения;
• оценки работником своего поведения в трудовой ситуации (вербального поведения).
Закон Йеркса - Додсона — криволинейная колоколообразная кривая, отражающая форму связи между силой эмоционального возбуждения и успехом деятельности человека. Кривая показывает, что наиболее продуктивной бывает деятельность, осуществляемая при умеренном, оптимальном уровне возбуждения (мотивации). Величины степени возбуждения и уровня успеха деятельности имеют индивидуальный характер.
На ниспадающем участке кривой может наступить дезорганизация деятельности, поскольку уровень эмоционального возбуждения настолько высок, что позволяет говорить о состоянии стресса. Для обеспечения успеха работник должен быть в состоянии умеренного возбуждения. При чрезмерном волнении не следует ждать позитивных результатов.
Поскольку связь между успехом в деятельности и уровнем психического напряжения (возбуждения, переживаний, испытываемых эмоций) не только очевидна, но и научно обоснована,
можно сделать вы30д и для работников, и для работодателей: в целях обеспечения успеха работник должен быть в состоянии умеренного возбуждения. При чрезмерном волнении, когда вы вывели работника \3 себя или перемотивировали его, не следует ждать позитивных результатов. К примеру, вы даете задание, от выполнения которого зависит дальнейшее пребывание работника в вашей организации. Его стремление выполнить эту жизненно важную заботу может оказаться настолько большим, душевное волнение настолько существенным, что это превысит пределы его стрессоустойчивости и вызовет дезорганизацию деятельности, нервный срыв, ухудшит результат.
Об отношении к труду можно судить по объективным и субъективным показателем. К объективным социологи относят степень ответственности, добросовестности, инициативы, дисциплинированности, которые определяются по количеству и качеству выполняемой работы, количеству вносимых предложений по ее улучшению, стремлению повысить уровень своего профессионализма. Субъективным показателем отношения к труду обычно выступает степень Удовлетворенности работой и такими факторами, как оплата, организация, условия труда, взаимоотношения с руководством и коллегами. Высшая степень удовлетворенности — гордость за свой труд и свою организацию.
Современные подходы к человеку на производстве базируются на понимание решающей роли отношения к труду для процветания организации. Передовые предприятия не жалеют усилий на выявление и совершенствование элементов, факторов, способствующих возникновению у человека чувства удовлетворенности трудом, гордости за свой труд.
Модели, объясняющие процесс возникновения мотива к той или иной деятельности (или пассивности), многочисленны. Одни из них называет причины и факторы формирования того или иного мотива, другие рассматривают процесс формирования мотива в зависимости от степени значимости тех или иных факторов, третьи пытаются интегрировать эти подходы, четвертые разработаны на основе исследования трудовых факторов, способствующих повышению привлекательности самого труда и трудовой атмосферы, трудовой жизни. Палитра как объяснительных теорий, Гак и стимулирующих трудовое поведение инструментов достаточно велика, и менеджер обязан, опираясь на знания о каждом конкретном работнике и (или) группе, подбирать, в соответствии с ситуацией и возможностями организации, наиболее адекватные рычаги воздействия.
Одним из таких рычагов является мотив— совокупность внутренних побуждений к активности, основанных на осознаваемых или неосознаваемых потребностях, на интересе, на представлениях о ценностях и др. Как правило, человек совершает действия под влиянием ряда мотивов, представляющих собой диспозицию мотивов, но среди них можно выделить актуальный, ведущий и доминирующий мотивы. Диспозиция мотивов и ведущий мотив непостоянны, на их сущность влияют внешняя среда и особенности личности.
Зарубежные ученые часто придают понятию «мотив» несколько иное значение, чем российские: мотивация — структура, система мотивов деятельности и поведения субъекта, мотив — побуждение себя и других к деятельности. При этом на западе различают внутреннюю (побуждение к деятельности определяется личными целями субъекта — потребностями, интересами, ценностями) и внешнюю мотивацию (побуждение к деятельности определяется целями, заданными извне, путем принуждения, договора об обмене результата деятельности работника на блага, психологического воздействия для формирования тех же целей, что и у предпринимателя). Внешнюю мотивацию целесообразно назвать мотивированием, а лучше — стимулированием.
Стимул — внешнее побуждение к деятельности, связанное с воздействием внешних по отношению к личности факторов и субъектов. Западные ученые, как правило, не применяют слово «стимул»: обычно для обозначения внешнего воздействия используется термин «внешняя мотивация».
Перечислим основные организационно-управленческие факторы, действующие в масштабах организации, которые влияют на улучшение отношения работников к труду и, как следствие, на улучшение организационных результатов:
• привлекательная миссия и видение будущего организации, убедительная и обоснованная стратегия развития, цели, философия, цели и политика в области персонала;
• развитие команд и работа в командах;
• высокое качество трудовой жизни;
• благоприятный социально-психологический климат;
• сильная и основанная на высоких этических принципах организационная культура;
• обеспечение разнообразия рабочей силы и грамотное управление разнообразием;.
• развитие компетенции менеджеров, их эмоционального интеллекта;
• развитие гибкости работников;
• применение японских методов управления;
• повышение уровня квалификации работников, непрерывное обучение;
•
планирование карьеры работников;
• устранение дискриминаций.
На улучшение отношения работников к труду на уровне подразделения, рабочей группы влияет повседневная работа менеджеров, направленная на:
• формирование лояльности и сопричастности;
• выявление потребностей работников;
• обогащение труда работников;
• делегирование полномочий подчиненным;
• осуществление индивидуального подхода;
• формирование привлекательного видения будущего группы;
• осуществление обратной связи;
• проведение персональных интервью с работниками;
• осуществление поддерживающих коммуникаций;
• эффективное дистанционное управление персоналом;
• урегулирование конфликтов и устранение дискриминаций.
Осознание менеджером своей социальной роли проявляется, в частности, в желании понять особенности подчиненного ему работника как личности и профессионала, мотивы его поведения и учесть их при выдаче задания и назначении вознаграждения за его выполнение.
Например, в качестве метода практической реализации подходов процессуальных теорий мотивации в производственной среде рекомендуется разрабатывать прогнозы значений факторов мотивации для работника перед выдачей ему задания, рассчитывать ожидаемый уровень мотивации и сравнивать реальные результаты с прогнозом, чтобы повышать его вероятность'. Так, перед выдачей задания менеджеру рекомендуется заполнить Бланк для оценки мотивации работника, в котором следует дать экспертную оценку отношению работника к ожидаемым результатам, к значимости результатов, оценить вероятность успешного завершения работы (по мнению работника) и ценность вознаграждения. Фактически руководителю предлагается встать на позицию работника, взглянуть на задание его глазами и оценить уровень его мотивации к выполнению задания. По завершении работы предлагается проанализировать верность прогноза и продумать меры по усилению мотивации и повышению вероятности прогноза.
Сами авторы такого подхода представляют сложность его реализации и некоторый идеализм своего предложения. Но поскольку нормальный современный руководитель при выдаче задания решает задачи мотивации работника и стимулирования нужного поведения (хотя зачастую достаточно примитивно), попытки смоделировать, формализовать этот процесс, глубже узнать внутренний мир своих сотрудников, взглянуть на задание глазами самого работника представляются исключительно плодотворными.
4.3. Мотивационные теории поведения людей в организации
Мотивы и их диспозиция не являются постоянными величинами, а зависят от многих факторов — биологических, социальных, в том числе статусно-ролевых, ситуационных.
Мотив является результатом сложных психических процессов, включающих работу как сознания, так и подсознания личности. Обычно внешний стимул посредством наших анализаторных систем формирует то или иное ощущение, вызывающее мыслительные операции: анализ, основанный на сравнении, синтез, обобщение, абстрагирование, классификацию, систематизацию. В эти операции могут быть вовлечены многие аспекты личности, оценка стимула и реакция на него может обусловливаться очень сложными и не всегда поддающимися рациональному объяснению факторами. Результатом может стать мотив к такой деятельности, о которой сам человек потом говорит с удивлением.
Одна из моделей формирования мотива приведена на рис. 4.2.
Известные теории мотивации, как правило, пытаются объяснить мотивы поведения человека ограниченным числом факторов, не погружаясь глубоко в непознаваемый внутренний мир человека, в его психику. Модели теорий мотивации заставляют обратить внимание на многообразие причин поведения человека, но ни одна из них не является всеобъемлющей. Такой модели вообще не может быть, поэтому реально следует знать эти теории, держать их в своем «инструментальном ящике», пытаться подобрать подходящие в каждом случае, но не рассчитывать на 100% прогнозируемый результат. Соотнесение теорий мотивации с основными факторами, влияющими на поведение работников организации и объясняющими причины поведения
В составе группы мотивационных теорий содержательного характера обычно называют теорию Маслоу, теорию Мак-Клелланда, двухфакторную модель Герцберга, а в составе группы процессуальных — теорию ожиданий Врума, теорию справедливости и модель Портера-Лоулера. Теория ERG (E — existence (существование), R — relatedness (причастность), G — grow (рост)) Альдер-фера разработана на основе теории Маслоу, но без ранжирования потребностей. При этом наиболее конкретная потребность — в существовании, а наименее конкретная — в росте. По Маслоу, потребность будет главной движущей силой, пока не будет удовлетворена. По Альдерферу, если усилия по удовлетворению потребности какого-либо уровня вызывают постоянную фрустрацию, человек может вернуться к поведению, удовлетворяющему более конкрет
ные потребности. Сотрудник, который в рамках своей трудовой деятельности не в состоянии удовлетворять потребности в личном росте, может остановиться на том, что будет выполнять работу лишь настолько, насколько необходимо, чтобы не потерять место и удовлетворять социальные потребности (потребность в общении), т.е. потребности более низкого уровня.
Как и в случае с теориями Маслоу и Герцберга, найти данные, подтверждающие теорию Альдерфера, не удалось.
Теория справедливости Адамса связывает мотив к дальнейшему труду с оценкой справедливости вознаграждения за работу.
При знаке равенства имеет место справедливость, человек будет продолжать вкладывать столько же усилий и выполнять работу на том же уровне. При любом неравенстве человек изменит количество прилагаемых усилий.
Люди как существа с целенаправленным поведением ставят перед собой цели и имеют мотивацию к их достижению, поскольку достижение целей вознаграждается. Теория постановки целей Локка (Локке) такова: люди, ставящие перед собой более высокие цели (или принимающие высокие цели, поставленные другими), прикладывают больше усилий и выполняют работу лучше. Но цель должна быть конкретной (измеряемой), уровень сложности должен быть в пределе от среднего до высокого (вызов, рост), сотрудник должен быть с нею согласен, нужна обратная связь о продвижении к цели, ситуация участия в постановке цели предпочтительнее ситуации назначения цели другим.
При регулировании поведения сотрудников принимают во внимание и модели подкрепления: неподкрепляемое и ненаказываемое поведение прекращается само собой, вознаграждаемое поведение продолжается, наказуемое избегается. Есть внешние подкрепления (формальные и неформальные) и внутренние, выдаваемые работником самому себе: гордость за себя, чувство достижения. Как считал Е. Деци, внешние вознаграждения могут снижать внутреннее подкрепление. Все время подкреплять нельзя. Обычно применяются следующие схемы подкрепления: схемы фиксированных интервалов (вознаграждение за определенное количество поведенческих актов), схемы переменных интервалов (вознаграждение выдается, когда решит начальник), схемы переменных соотношений (вознаграждение выдается за разное количество поведенческих актов, усилий, как при игре на игровых автоматах). Схемы периодических подкреплений похожи на схемы переменных соотношений, что удобно при непредсказуемости и неравномерности загрузки современных организаций. Схемы подкреплений чаще относятся к неформальным подкреплениям, а зарплату по этим схемам платить нельзя.
4.4. Организация и содержание труда как фактор мотивации
Труд в организации — это та часть общей работы, ответственность за выполнение которой несет отдельный работник. Менеджерам необходимо знать, какие аспекты труда поддерживают мотивацию и как компенсировать однообразный труд, приносящий человеку мало внутреннего удовлетворения. Организация (проектирование) труда— это использование теорий мотивации для такого структурирования работ, которое приводит к повышению производительности и удовлетворенности работников. Подходы к проектированию труда включают упрощение труда, ротацию труда, расширение трудовых обязанностей и обогащение труда2.
Упрощение труда — это повышение эффективности (экономия затрат) за счет сокращения числа заданий, которые должен выполнять сотрудник. Упрощение труда основывается на принципах научного менеджмента и промышленного инжиниринга. Планируемые задания должны быть простыми, повторяющимися и стандартизированными. При снижении сложности сотрудник имеет возможность сконцентрировать основное внимание на выполнении большего числа неких рутинных задач. Организация может использовать мало обученный персонал, что позволяет достичь высокого уровня экономичности. Работники легко подменяют друг друга, поскольку им не требуется
владеть сложными навыками, глубокими знаниями и опытом. Однако упрощение труда в качестве мотивационной методики не годится. Людям не нравятся однообразные скучные задания. Реакцией на это являются формы негативного поведения, такие, как саботаж, прогулы, создание профсоюзов.
Ротация работы — это систематический перевод сотрудников с одной должности на другую, что позволяет увеличить число заданий, выполняемых одним человеком, без повышения сложности работы. Например, рабочий завода по сборке автомобилей в течение одной недели может вставлять ветровые стекла, а в течение следующей — монтировать передние бамперы. Ротация труда дает мало преимуществ с точки зрения технической эффективности, но при этом вносит разнообразие и стимулирует сотрудников. Хотя человек поначалу может испытывать интерес к новому заданию, новизна вскоре утрачивается, поскольку эти задания также повторяются и оказываются однообразными.
Многие компании используют трудовую ротацию для подготовки гибкой рабочей силы. Работодатели, отказывающиеся от жесткого закрепления обязанностей за сотрудником, создают условия, в которых один человек может выполнять несколько заданий и усваивать новые профессиональные навыки, что позволяет сократить трудовые затраты. За счет ротации работы компании достигают большей гибкости. Так, производственный рабочий может переключаться с операций сверления на штамповку и сборку в зависимости от требований момента. Хотя некоторые профсоюзы сопротивляются ротации, многие соглашаются с ней, понимая, что ротация помогает усилить конкурентоспособность компании.
Расширение труда предполагает соединение ряда заданий в одно новое и более объемное. Это позволяет устранить неудовлетворенность трудом из-за излишней простоты труда. Вместо одного рабочему поручаются три или четыре задания и предоставляется больше времени на их выполнение. Расширение труда обеспечивает разнообразие работы, повышает ее интерес и сложность в глазах сотрудника. Например, когда в компании Maytag осуществили расширение труда, то работа была перепроектирована таким образом, что один рабочий полностью стал собирать водяной насос, а не монтировать одну и ту же деталь на сборочном конвейере, как это было принято раньше. Таким образом, один человек несет ответственность за обслуживание и консультирование клиента по несложным вопросам содержания автомобиля и другим проблемам.
Вспомним о теории иерархии потребностей Маслоу и о двух-факторной теории Герцберга. Обогащение труда предполагает не изменение количества и частоты смены заданий, а привнесение в работу мотиваторов высокого уровня, включая ответственность, признание, возможности роста, обучения и достижений. В условиях обогащения труда сотрудник получает контроль над необходимыми ресурсами, принимает самостоятельные решения, касающиеся выполнения задания, совершенствует профессиональные навыки и устанавливает собственный ритм работы. Многие компании проводят программы обогащения труда, чтобы усилить мотивацию сотрудников и удовлетворенность трудом.
Р. Хэкмен (R. Hackmen) и Г. Олдхэм (G. Oldham) разработали достаточно интересный подход к организации труда, который называется моделью характеристик работ. Исследование Хэкмена и Олдхэма было посвящено перепроектированию (реор-, ганизации) труда,т.е. изменению содержания труда как с целью повышения качества трудового опыта работников, так ис целью повышения результативности труда. Ученые, изучившие организацию сотен различных работ, создали модель характеристик работ, которая изображена на рис. 4.4. Эта модель состоит из трех частей: ключевые характеристики (измерения) работы, решающие (крайне важные) психологические состояния работника и сила потребности сотрудника в
Хэкман и Олдхэм выделили пять основных характеристик, которые определяют мотивационный потенциал работы:
У) разнообразие навыков. Здесь подразумевается количество различных видов деятельности, составляющих работу, и количество навыков, необходимых для ее выполнения. Например, повторяющиеся действия рабочего сборочного конвейера характеризуются низким уровнем разнообразия, в то время как прикладные исследования, включающие ежедневное решение новых проблем, характеризуются высоким уровнем;
2)законченность задания. Степень, в которой работник выполняет всю работу с начала до конца. У шеф-повара, который готовит всю еду полностью, уровень законченности задания выше, чем у работника производственной линии в кафетерии, который раскладывает по тарелкам картофельное пюре;
3)значимость задания. Степень, в которой задание воспринимается как важное и имеющее значение для компании или потребителей. Сотрудники, занимающиеся дистрибуцией антибиотиков и других жизненно важных медикаментов, чувствуют, что их работа имеет большое значение для других людей;
4)автономиях. Степень, в которой работник свободен, имеет право выбора и самостоятелен в планировании и выполнении задания. Маляр на покраске домов может сам определять, как красить дом; рабочий по окраске деталей на конвейере имеет мало автономии;
5) обратная связь. Мера, в которой исполнение работы обеспечено предоставлением работнику информации о ее результатах. Задания могут существенно отличаться в том, что касается предоставления работникам возможности увидеть результаты своих усилий. Например, футбольный тренер знает, победила или проиграла команда, а ученый в области фундаментальных исследований может в течение нескольких лет ожидать результатов, указывающих на то, что его исследовательский проект оказался успешным.
Модель характеристик работ показывает, что чем в большей степени эти пять основных характеристик присутствуют в работе, тем сильнее Мотивирован сотрудник, тем выше результаты и качество его труда и тем большее удовлетворение он испытывает от работы. Основные характеристики оказываются более стимулирующими, если сотрудник в результате организации труда испытывает три крайне важных, решающих (критических) психологических состояния.
Как показано на рис. 4.4, разнообразие навыков, законченность задания и его значимость влияют на осознание сотрудником значимости работы. Такая работа удовлетворяет сотрудника и обеспечивает внутреннее вознаграждение. Автономия определяет уровень осознания ответственности, которую берет на себя исполнитель задания. Обратная связь позволяет получить информацию о реальных результатах деятельности. Эта информация помогает сотруднику оценить свою работу и внести при необходимости некоторые коррективы, чтобы достичь желаемых результатов.
Пять основных характеристик работ вызывают три психологических состояния, что обеспечивает сильную внутреннюю мотивацию, высокое качество исполнения, высокий уровень удовлетворенности трудом, низкий уровень прогулов и текучести.
Последний компонент модели называется силой потребностей сотрудников в росте. Несомненно, что люди могут иметь различные потребности в профессиональном росте и развитии. Если человек хочет удовлетворить потребности более низкого уровня (к ним могут относиться безопасность, принадлежность к группе и т.д.), модель характеристик работы производит небольшой эффект. Когда же сотрудник испытывает значительные потребности в профессиональном росте и развитии, включая желание выполнять работу, содержащую вызов, иметь личные достижения, развиваться как личность, модель оказывается особенно эффективной. Такой сотрудник очень благосклонно воспринимает применение этой модели и повышает производительность в ответ на повышение уровня пяти основных характеристик работ.