Теории и типы лидерства

Понятия лидерства

Социологи считают, что лидерство — это способности, ка­чества и поведение, связанные с ролью группового лидера. Этот статус (положение) и соответствующая роль может присваивать­ся индивидуумам группой на основе личных качеств и опыта либо посредством традиции и (или) занимаемой позиции.

Лидер организации — индивид, гармонично сочетающий в себе лидерские и менеджерские качества. Как менеджер ли­дер организации реализует свои законные полномочия и ста­тусную власть для эффективного решения организационных задач, а как лидер использует силу личностного влияния на под­чиненных.

Лидер организации — это единство менеджера, реали­зующего законные полномочия и обладающего компетенциями определять, структурировать, контролировать, принуждать, по­ощрять, наказывать, и лидера, реализующего личный авторитет и обладающего компетенциями побуждать, увлекать, убеждать, ободрять, мотивировать, объединять.

Лидерство, как и менеджмент, да и любая другая профессия, может реализовываться индивидом на уровне от простого ре­месленничества до таланта и даже гениальности.

Лидерствов идеале — совокупность необходимых разнооб­разных свойств (знаний, умений, способностей, прочих качеств, включая умственный и эмоциональный интеллекты, мотивации, нравственные качества, способности к руководству и др.), позво­ляющих увлекать и вести за собой людей в конкретной ситуа­ции в конкретной организации.

Следует различать явления «лидер организации» и «лидер в организации». Если первое понятие соотносится с позицией руководителя организации, то вторая соотносится с позиция­ми всех руководителей организации. Заслуживающая внима­ние концепция «лидерской» организация соотносится с идеей лидерского поведения на каждом рабочем месте в направлении достижения максимально возможных результатов в их увязке с целями организации и видением ее будущего.

Теории и типы лидерства

Ограниченность и одновременно многочисленность теорий лидерства объясняется многообразием подходов авторов теорий, точек зрения, объяснительных моделей и схем, субъективизмом авторов и попытками дать универсальные рецепты, рекомен­дации и модели.

В классических типологиях лидерстваделается акцент на ме­тоды принятия решений и степень участия группы в этом, а так­же на специфику восприятия лидером своих подчиненных.

Теории К. Левина, Р. Лайкерта, Д. Макгрегора, В. Врума и других определяли те или иные стили лидерства (руководства) с учетом или без учета ситуативных факторов.

Поведенческие подходык лидерству определяют форму по­ведения лидера в зависимости от понимания им соотношения производственных и социальных аспектов управления и в соот­ветствии с этим формируют распределение функций, устанав­ливают приоритеты деятельности.

Так, методика Техасского университета, известная как «Ре­шетка менеджмента Блейка и Мутон», устанавливает тип управ­ления в зависимости от степени внимания лидера к делу или к отношениям в группе. Модель университета Огайо выделяет поведение, ориентированное на уважение и ориентированное на структуризацию (на задачу). Сочетание высокой и низкой степени ориентации на эти направления дает четыре стиля, эф­фективность применения каждого из которых, тем не менее, по последним исследованиям, зависит от ситуации.

Мичиганский университет также предлагает оперировать мо­делями руководителя, ориентированного на сотрудников (лю­дей), и руководителя, ориентированного на работу (дело).

Ситуационные теориидобавляют к моделям поведения ру­ководителя критерий ситуации, под которым подразумевается специфика задания (Ф. Фидлер), готовность работников к вы­полнению задания (Д. Херси и К. Бланчард), ситуация инди­видуального подхода к работнику в части разъяснения задания и стимулирования на основе мотивации (влияние теории ожи­даний) в теории «путь-цель» (Р. Хаус).

Ситуационные теории требуют учета и специфики выпол­няемого задания и ситуации. От сочетания ряда параметров, в число которых входит обязательно характеристика задания, зависит выбор стиля, наиболее эффективного в сложившихся обстоятельствах. Набор учитываемых параметров в разных си­туационных теориях разный.

Современные исследователи обнаружили, что некоторые методы руководства оказываются более эффективными для проведения изменений. Среди них сильнейшее воздействие на организации могут оказывать харизматическое (провидче­ское) и трансформационное руководство. Их легче всего понять в сравнении с трансакционным руководством.

Трансакционные лидерысосредоточены на трансакциях, т.е. на отношениях с сотрудниками, они разъясняют подчиненным требования их роли и задания, инициируют создание структур, обеспечивают приемлемые вознаграждения и стараются учиты­вать социальные потребности сотрудников. Руководители это­го типа могут повышать продуктивность, чтобы удовлетворить потребности подчиненных. Они трудолюбивы, терпимы, чест­ны, в совершенстве владеют навыками менеджмента, уделяют много внимания планам, графикам работ и бюджету, преданы своей организации, соблюдают ее нормы и хранят ее ценности. Трансакционные лидеры гордятся тем, что могут наладить эф­фективную работу сотрудников.

Харизматический лидер(лидер-провидец) обладает спо­собностью воодушевлять и мотивировать подчиненных так, что они превышают свои обычные трудовые нормы, несмотря на трудности и личные жертвы. Сотрудники отодвигают на вто­рой план собственные интересы ради интересов своего отдела или организации. Такой лидер обычно оказывает влияние путем:

• создания привлекательного видения будущего, к которому стремятся сотрудники;

• формирования системы корпоративных ценностей, кото­рую поддерживает весь персонал;

• установления отношений взаимного доверия.

Он создает атмосферу, благоприятную для изменений, постоян­но предлагает новые идеи, которые захватывают воображение со­трудников, стимулируют их и заставляют работать изо всех сил.

Харизматические лидеры часто обладают искусством про­видческого лидерства. Такие лидеры зажигают сердца подчи­ненных, говоря им о том, что они должны выйти за пределы сво­его «я» и не ограничиваться собственными интересами. Сквозь существующие реалии они видят более яркое будущее и убеж­дают подчиненных поверить в него.

Трансформационные(трансформирующие) лидеры похо­жи на харизматических, но отличаются от них специфической способностью инициировать изменения и внедрять инновации. Они достигают этого, выявляя потребности и интересы сотрудни­ков, помогая им в нахождении новых способов решения старых проблем и поощряя подчиненных подвергать сомнению сущест­вующее положение вещей. Руководители этого типа привносят существенные изменения в работу сотрудников и организации в целом. Эти изменения могут касаться организационной миссии, стратегии, структуры, культуры, а также продуктов и технологий. Управляя подчиненными, трансформационные руководители по­лагаются не только на точные правила и материальные стимулы. Налаживая отношения с сотрудниками, они концентрируют вни­мание на видении будущего, общих ценностях и идеях, на придании значимости различным видам деятельности и находят общий язык с подчиненными, вовлекая их в процесс изменений.

Интересна и несколько идеалистична модель лидера пятого уровняв концепции Дж. Коллинза. Ключевой характеристикой руководителей пятого уровня является полное отсутствие эго­центризма, они выглядят скромными и непритязательными. Тем не менее, они несут полную ответственность за ошибки, плохие результаты или неудачи. Руководители этого типа отдают должное в достижении успеха другим людям, проявляют решительность в том, что касается достижения высоких результатов организаци­онной деятельности. Они чрезвычайно амбициозны, но не в лич­ном, а в корпоративном плане. Руководители этого типа особенно ярко проявляют себя в сфере планирования. Они формируют силь­ную команду топ-менеджеров, так что после их ухода компания продолжает процветать. Они создают компанию с несколькими сильными лидерами, которые способны идти вперед и развивать достигнутый успех. Руководители пятого уровня стремятся к тому, чтобы каждый сотрудник полностью раскрыл свой потенциал.

Женский стиль лидерстваназывают интерактивным руковод­ством. Этот термин означает, что менеджер основывает свою работу в большей степени на достижении консенсуса, установ­лении сотрудничества, и влияние осуществляется скорее на базе взаимоотношений, чем на силе позиции и официальной власти. Ослабление личных амбиций и стремление обеспечить условия для профессионального роста подчиненных нашли свое отраже­ние и в женском подходе к лидерству. Недавние исследования показывают, что женский стиль руководства особенно подхо­дит современным' организациям. Используя данные текущих измерений'результативности, одно исследование показало, что коллеги, начальники и подчиненные считают, что женщины-менеджеры значительно лучше по сравнению с мужчинами мо­тивируют сотрудников и налаживают общение, а также более внимательно слушают своих собеседников. Признанная гуру менеджмента Р. Кантер (К. КаШег) говорит по этому поводу: «Женщины имеют более высокие рейтинги относительно тех навыков, которые необходимы, чтобы преуспеть в современ­ной глобально-информационной среде, где работа в командах и партнерство имеют очень большое значение».

В виртуальной средеруководители сталкиваются с проблемами установления баланса между структурой, подотчетностью и гиб­костью. Они должны создавать достаточно устойчивые структуры и давать указания, чтобы сотрудники ясно понимали, чего от них хотят. Но в то же время руководители вынуждены доверять вир­туальным работникам в том, что касается самостоятельного выполнения заданий, не устанавливая при этом жесткого контроля и наблюдения. Эффективный виртуальный лидер указывает яс­ные цели, устанавливает график выполнения заданий, определя­ет способы коммуникации и координирует работу сотрудников. Однако он не регламентирует детали повседневной деятельно­сти. Это не означает, что виртуальные сотрудники оставляются на произвол судьбы. Руководитель проявляет дополнительную заботу, чтобы наладить их связь друг с другом и с организацией.

Для виртуальных руководителей характерна открытость мыш­ления, гибкость, позитивные установки, фокус которых сконцен­трирован скорее на решениях, чем на проблемах, умение обучать, общаться и налаживать отличные деловые связи и хорошие от­ношения с людьми. Такой руководитель никогда не забывает, что работа выполняется прежде всего людьми, а не техникой. Он хорошо разбирается в технологии, но считает основой успеха эф­фективное взаимодействие (интеракции) между сотрудниками. Виртуальный руководитель создает обстановку взаимного дове­рия, стимулирует открытое общение, проявляет заботу о подчи­ненных и всегда готов рассмотреть новые идеи.

Лидерство-служение является аналогом так называемого ли­дерства пятого уровня в концепции Дж. Коллинза.

На рабочих местах, деятельность на которых связана с совре­менными компьютерными технологиями и Интернетом, лучшие из современных руководителей считают, что работа существу­ет для развития людей, а люди — чтобы выполнять работу. Ли­дерство-служение — это лидерство «сверху донизу», поскольку собственные интересы расширяются вплоть до служения другим и своей организации. Деятельность лидера-служителя осущест­вляется на двух уровнях: она направлена на исполнение целей подчиненных и удовлетворение их потребностей, с одной сто­роны, и на реализацию генеральных целей или миссии своей организации, с другой.

Руководитель этого типа передает полномочия подчинен­ным, обменивается идеями и информацией с коллегами, при­знает достижения сотрудников и доверяет им. Такие руково­дители ценят профессионализм других людей, стимулируют их естественное стремление к обучению, рост и творчество, повышение самооценки, принятие ответственности, делятся властью, поощряют участие в решении проблем. Лидеры-слу­жители повышают мотивацию сотрудников к труду, связывая ее с организационными целями и миссией. Они больше думают об интересах организации, чем о собственных. Руководитель, который озабочен только собственной выгодой, желает быть единственным героем, ищет признания своих заслуг, не спосо­бен создать сильную организацию.

В общем случае, стиль лидерства зависит от того, как лидеры видят свою роль, как определяют сущность и роли своих подчинен­ных, какова этическая основа и нравственные принципы лидера.