Традиционные концепции лидерства
Подход с позиции личных качеств. Это более ранний подход в объяснении лидерства (систематическое изучение – в период между 1930 и 1950 гг.). Исследователи пытались выявить качества, которые отличают «великих людей» в истории от масс. Гипотеза заключалась в том, что лидеры имеют какой-то набор достаточно устойчивых и не меняющихся во времени качеств, отличающих их от не лидеров. Некоторые из этих качеств: уровень интеллекта и знания, впечатляющая внешность, честность, здравый смысл, инициативность, социальное и экономическое образование, высокая степень уверенности в себе.
Можно продолжить: рассудительность, проницательность, интуитивность, бдительность, смелость, уравновешенность, настойчивость, энергичность, властность, работоспособность, агрессивность, тактичность, готовность к риску, умение убеждать и т.д.
Недостатки подхода.
Во-первых, в результате исследований перечень потенциально важных лидерских качеств оказался практически бесконечным. Это уже не позволило создать «единственно верный» образ лидера.
Во-вторых, тесную связь между рассмотренными качествами и лидерством установить не удалось. Сегодня признано, что это зависит от ситуации.
Поведенческий подход (концепции лидерского поведения, 40-60-е годы). Предметом исследования стало: что и как делают лидеры. Гипотеза заключалась в том, что существует какой-то один оптимальный стиль руководства. Предполагалось, что это демократический стиль руководства.
Самое ранее изучение стилей руководства принадлежит Курту Левину. Перед началом второй мировой войны он эмигрировал из Германии в США, и верил, что авторитарный, репрессивный режим в Германии был менее эффективен, чем демократическое общество. Объектом изучения были группы 10-летних мальчиков, распределенные по клубам. Во главе каждого клуба стоял взрослый, исповедовавший: авторитарный, демократический и либеральный (попустительский) стили руководства. Но результаты исследования не подтвердили гипотезы. Оказалось, что ребята предпочитали демократического лидера, но более продуктивны были при авторитарном.
Таблица.
Содержание трех стилей руководства
| Авторитарный стиль | Демократический стиль | Пассивный стиль | |
| Способ принятия решений | Единоличный, с подчиненными | На основе консультаций сверху, с учетом мнения группы | На основе указаний |
| Способ доведения ре-шений до исполнителя | Приказ, распоряжение, команда | Предложение | Просьба, упрашивание |
| Распределение ответственности | Полностью в руках руководителя | В соответствии с полномочиями | Полностью в руках исполнителей |
| Отношение к иници-ативе подчиненных | Допускается | Поощряется и используется | Полностью передается подчиненным |
| Принципы подбора кадров | Избавление от сильных конкурентов | Ориентация на деловых, знающих сотрудников и помощь им в карьере | - |
| Отношение к знаниям | Считает, что все знает сам | Постоянно учится и тре-бует этого от подчиненных | Безразличное |
| Отношение к общению | Отрицательное, соблюдает дистанцию | Положительное, активно идет на контакты | Инициативы не проявляет |
| Отношение к подчиненным | По настроению, неровное | Ровное, доброжелательное, требовательное | Мягкое, нетребовательное |
| Отношение к дисциплине | Жесткое, формальное | Разумное | Мягкое, формальное |
| Отношение к стимулированию | Наказание с редким поощрением | Поощрение с редким наказанием | Нет четкой ориентации |
| Коммуникации | Коммуникационные потоки идут преимущественно сверху | Коммуникация осуществляется активно в двух направлениях | Коммуникация в основном строится на горизонтальной основе |
| Сильные стороны | Внимание срочности и порядку, возможность предсказания результата | Усиление личных обязательств по выполнению работы через участие в управлении | Позволяет начать дело так, как это видится и без вмешательства лидера |
| Слабые стороны | Имеется тенденция к сдерживанию индивидуальной инициативы | Демократический стиль требует много времени | Группа может потерять скорость и направление движения без лидер-ского вмешательства |
Более поздние исследования подтвердили, что демократический стиль не всегда наиболее продуктивный. В конечном счете, прямой связи какого-либо стиля с эффективным лидерством обнаружено не было.
Сегодня также признано, что это определяется ситуацией.
Модель управленческой сетки Блейка и Моутона. В последнее время имеет наибольшую популярность среди концепций поведенческих стилей. Наглядно демонстрирует, что есть единственно верный стиль лидерства. Сетка представляет собой матрицу, образованную пересечением двух измерений лидерского поведения: горизонтальная ось – интерес к производству, вертикальная ось – интерес к людям. Шкалирование матрицы от 1 до 9 дает возможность очертить зоны пяти основных стилей:
  Высокий ИНТЕРЕС К ЛЮДЯМ (забота о человеке) Низкий | 1,9 | 9,9 | |||||||
| Управление людьми (дом отдыха) | Управление участием (команда) | ||||||||
| 5,5 | |||||||||
| Управление посередине (организация) | |||||||||
| Мало управления (страх перед бедностью) | Управление работой (авторитет – подчинение) | ||||||||
| 1,1 | 9,1 |
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Низкий ИНТЕРЕС К РАБОТЕ Высокий
(забота о производстве)
Рис. Управленческая сетка Блейка и Моутона.
1.1.«Страх перед бедностью» (мало управления). Руководитель прилагает минимальные усилия, чтобы обеспечить качество работы, которое позволит избежать увольнения.
1.9. «Дом отдыха» (управление людьми). Руководитель сосредотачивает внимание на хороших теплых человеческих взаимоотношениях, но мало заботится об эффективности выполнения заданий.
9.1. «Авторитет – подчинение» (управление работой). Руководитель очень заботится об эффективности выполняемой работы. Но уделяет мало внимания моральному настрою подчиненных.
5.5.«Организация» (управление посередине). Руководитель достигает приемлемого качества выполнения заданий, находит баланс между эффективностью и хорошим моральным настроем.
9.9.«Команда» (управление участием). Руководитель усиленное внимание уделяет и подчиненным, и эффективности. Благодаря этому добивается того, что подчиненные сознательно обращаются к целям организации, а это обеспечивает и высокую эффективность, и высокий моральный настрой.
Исследования подтвердили, что независимо от ситуации стиль 9,9 является лучшим. Эта модель обрела высокую популярность у менеджеров.
Используется она для выработки лучшего лидерского поведения через участие в программах обучения, направленных на выработку у менеджера стиля 9,9:
- если преобладает стиль 9,1, менеджеру следует уделять больше внимания обучению в области развития персонала, мотивации, коммуникации,
- если преобладает стиль 1,9, требуется обучение в принятии решений, планировании, организации, контроля,
- стиль 5,5 может потребовать обучения по большинству направлений,
- стиль 1,1 вызывает сомнения в возможности изменить поведение менеджера, в том числе и через обучение.