Г) Преимущества децентрализации

Существует ряд преимуществ децентрализованных структур:

- управлять крупными организациями централизованно невозможно из-за огромного количества требующейся информации и, следовательно, сложности процесса принятия решений;

- децентрализация даёт возможность принимать решения тому руководителю, который ближе всего стоит к возникшей проблеме и лучше всех её знает;

- децентрализация стимулирует инициативу и позволяет личности отождествлять себя с организацией;

- децентрализация помогает подготовке молодого руководителя к более высоким должностям, представляя ему возможность принимать важные решения в начале карьеры. Это обеспечивает приток в организацию талантливых руководителей (предполагается, что талантливыми руководителями становятся в процессе приобретения опыта).

7.Новое в типах организаций

В последней четверти 20-го века человечество вступило в новую стадию своего развития – стадию построения информационного общества. Зародившееся ещ1 в 20-е годы в недрах индустриального общества, оно дало свои первые ростки в 40-е годы, а в 50-е годы стали говорить о наступлении информационной экономики и превращении информации в важнейший товар. В 60-е годы появились предсказания о превращении индустриального общества в информационное. В начале 80-х годов наиболее развитые страны уже поднялись на его первую ступень.

Согласно типологии цивилизации А.Тофлера, данной им в книге «Третья волна», происходящей на наших глазах социотехнологической революцией является информационно-компьютерная революция, а соответствующим ей типом цивилизации – информационное общество. При формировании нового общества претерпевают радикальные изменения материальное производство, мировоззрение, быт и образование, искусство и культура. Меняются не только формы, но и содержание деятельности. в данном контексте важно понять те новые требования, которые предъявляет информационное общество к проектированию организации, к объединению или разделению работ в ней. Если в доинформационном обществе действует принцип «каждый должен знать/уметь столько, чтобы в сумме все знали/умели всё», то в информационном обществе действует принцип «каждый должен знать/уметь столько обо всём, чтобы быть независимым в своём взаимодействии с другими».




«Доинформационное «Информационное

общество» общество»

(Количество индивидов («Качество индивидов»

или «качество знаний» или количество знаний»

Рис. «Информационные» границы индивида и организации

в двух видах общества

Раздел 3. Механизмы и процессы менеджмента

Тема 8. Функции менеджмента

Планирование деятельности организации

1. Сущность, принципы и организация планирования

2. Методы разработки планов

3. Перспективные и стратегические планы

4. Особенности текущих планов

1. Сущность, принципы и организация планирования

Планирование – это процесс практического воплощения стратегии. Он заключается в принятии конкретных решений, позволяющих обеспечить эффективное функционирование и развитие организации в будущем, уменьшить их неопределённость.

Плановые решения могут быть связаны с постановкой целей и задач, выработкой стратегии, распределением и перераспределением ресурсов, определением стандартов деятельности в предстоящем периоде. В принятии таких решений состоит процесс планирования в широком смысле. В узком – планированием является составление специальных документов – планов, определяющих конкретные шаги организации по достижению поставленных целей.

До середины 20 столетия фирмы действовали преимущественно в условиях стабильного превышения спроса над предложением, неизменности внешней среды. Это позволяло им работать на основе текущих планов, составляемых исходя из поступающих заказов.

В 1950-е годы темп изменения во внешней среде стал нарастать, но они ещё оставались предсказуемыми путём экстраполяции. Здесь уже, наряду с текущим приходилось заниматься среднесрочным и долгосрочным планированием, составлять перспективные целевые программы.

В 1960-1970 годы общий темп развития ускорился, а изменения в среде стали неожиданными. Это обусловило превращение долгосрочного планирования в стратегическое, которое исходило из будущих возможностей. Планирование стало осуществляться от будущего к настоящему на основе мнений экспертов и сложных математических моделей.

С начала 1970-х годов изменения во внешней среде стали протекать столь стремительно и непредсказуемо, что перспективные стратегические планы перестали соответствовать потребностям хозяйственной практики. В дополнение к ним стали составляться стратегические программы, позволяющие оперативно учитывать эти изменения в текущих решениях.

В планах отражаются: прогнозы развития организации в будущем, промежуточные и конечные задачи и цели, стоящие перед ней и её отдельными подразделениями; механизмы координации текущей деятельности и распределения ресурсов; стратегии на случай чрезвычайных обстоятельств.

Существует три основных типа планов:

1) планы-цели, представляющие собой набор качественных и количественных характеристик желаемого состояния объекта управления и его отдельных элементов в будущем. Эти цели согласовываются и ранжируются по тому или иному принципу, однако никогда не связываются ни с конкретным способом достижения, ни с необходимыми для этого ресурсами. Планы-цели используются при больших сроках либо принципиальной непредсказуемости конкретных событий;

2) планы для повторяющихся действий, предписывающие их сроки, а также порядок осуществления в стандартных ситуациях, например, железнодорожное расписание. Обычно в них предусматриваются «окна», позволяющие обеспечить свободу манёвра в случае возникновения непредвиденных обстоятельств и необходимости осуществления коррекции;

3) планы для неповторяющихся действий, составляемые для решения специфических проблем, возникающих в процессе развития и функционирования организации. Такие планы могут иметь вид программы, бюджета поступления и распределения ресурсов и пр.

По срокам выполнения планы принято делить на долгосрочные (свыше 5 лет), относящиеся в основном к категории планов-целей; среднесрочные (от года до пяти), выполняемые в виде различного рода программ; краткосрочные (до года), имеющие форму бюджетов, сетевых графиков и пр. Разновидностью краткосрочных планов являются оперативные, составляемые на срок от одной смены до одного месяца.

Процесс планирования в крупных западных фирмах осуществляет плановый комитет, членами которого обычно состоят руководители подразделений, а также плановый отдел и его структуры на местах. Деятельность плановых органов координируется первым лицом организации или его заместителем.

В задачу плановых органов входит определение того, какие подразделения будут участвовать в реализации тех или иных организационных целей, в какой форме это будет происходить, как обеспечиваться ресурсами.

Планирование базируется на ряде принципов, т.е. правил, которые необходимо учитывать в процессе его осуществления.

1. Участие максимального числа сотрудников организации в работе над планом уже на самых ранних этапах его составления. Как правило, люди скорее и охотнее выполняют те задачи, которые сами себе поставили, чем «спущенные сверху», поскольку они им ближе и понятнее.

2. Непрерывность, обусловленная соответствующим характером хозяйственной деятельности фирмы. В соответствии с ним планирование рассматривается не как единичный акт, а как постоянно повторяющийся процесс, в рамках которого все текущие планы разрабатываются с учётом выполнения прошлых и того, что они послужат основой составления планов в будущем.

3. Гибкость, предполагающая возможность корректировки или пересмотра в любой момент ранее принятых решений в соответствии с изменяющимися обстоятельствами. Для обеспечения гибкости в планы закладываются так называемые «окна», дающие в определённых пределах свободу манёвра.

4. Координация и интеграция плановой деятельности между различными подразделениями.

5. Экономичность, предполагающая, что затраты на составление плана должны быть менее эффекта, приносимого его выполнением.

6. Создание необходимых условий для выполнения плана – организационных, ресурсных, идеологических и т.п.

2. Методы разработки планов

Основная цель планирования состоит в том, чтобы найти оптимальное решение задач, стоящих перед организацией. Это не всегда возможно, но стремиться к нему необходимо.

Поиск оптимального варианта осуществляется путём итераций, т.е. последовательного перехода от одного решения к другому, чем то улучшающему предыдущее. В настоящее время сложилось несколько способов составления планов, или методов планирования: бюджетный, балансовый, нормативный, математико-статистический, графический.

Бюджетный метод основывается на составлении бюджетных таблиц, в которых отражено будущее движение экономических ресурсов или результата хозяйственной деятельности, н-р, распределения ресурсов между подразделениями или направлениями деятельности. Можно разрабатывать несколько бюджетов в соответствии с различными сценариями развития, а также «альтернативные» бюджеты при неустойчивой конъюнктуре.

Выделяют три типа бюджетов: натурально-вещественные, стоимостные и трудовые.Бюджет позволяет контролировать результаты производства, запасы, сбыт, закупки, плановые и фактические издержки производства, способствует более эффективному использованию ресурсов, предупреждает бесхозяйственность. Координация бюджетов, определение отклонений и оперативное осуществление необходимых корректирующих мероприятий составляют основу бюджетного управления.

Балансовый метод, суть которого составляет увязка бюджета источника и бюджета распределения тех или иных ресурсов, которые необходимы организации в плановом периоде. Если ресурсов по сравнению с потребностями недостаточно, то происходит поиск их дополнительных источников, позволяющих покрыть дефицит. Необходимые ресурсы можно привлекать со стороны, а можно находить в собственном «хозяйстве» путём его рационализации.

Невозможность по тем или иным причинам решить проблему дефицита приводит к необходимости идти на снижение потребления либо на основе его рационализации либо путём механического сокращения, с соответствующим уменьшением конечных результатов. Если же ресурсы имеются в избытке, решается обратная проблема – расширение их потребления или избавление от излишков. Последнее целесообразно даже в условиях инфляции, поскольку для хранения запасов приходится затрачивать значительные средства. Несмотря на это. Объекты разрушаются, а также со временем морально стареют и обесцениваются.

Баланс представляет собой двустороннюю бюджетную таблицу, в левой части которой отражаются источники ресурсов, а в правой их распределение.

Балансовая таблица

Источники ресурсов Распределение ресурсов
  1. Остаток на начало периода
  2. Внешнее поступление
  3. Внутренняя экономия
  4. Резервы
  1. Текущее потребление
  2. Реализация на сторону
  3. Резервы
  4. Остаток на конец периода
Баланс Баланс

В основе такого рода таблицы лежит балансовое уравнение, смысл которого заключается в том, чтосумма остатка ресурсов на начало периода и их поступление из внутренних и внешних источников должна быть равна сумме их расхода и остатка на конец периода.

В процессе планирования применяются следующие виды балансов:

1) натурально-вещественные;

2) стоимостные (в денежной форме);

3)трудовые (обычно, в нормо-часах).

Нормативный метод предполагает, что в основу плановых заданий на определённый период кладутся нормы различных ресурсов на единицу продукции. Нормы бывают натуральные, стоимостные, временные (затраты рабочего времени).

Процесс планирования ресурсов осуществляется при этом, н-р, путём перемножения норм и объёма продукции, который требуется получить, а объёма продукции – делением имеющихся ресурсов на нормы их расхода и т.п.

Нормативный метод планирования используется как самостоятельный, так и в качестве вспомогательного по отношению к балансовому методу.

Нормирование ресурсов осуществляется тремя основными способами: отчётно-статистическим, опытно-производственным и аналитико-расчётным.

Математические методы планированиясводятся к оптимизационным расчётам на основе различного рода моделей. К простейшим моделям относятся статистические, н-р, корреляционная, отражающая взаимосвязь двух переменных величин. Исходя из неё, можно с определённой степенью вероятности предсказать наступление события Б, если произошло связанное с ним событие А.

Методы линейного программирования позволяют путём решения системы уравнения и неравенств, связывающих ряд переменных показателей, определить их оптимальные величины во взаимном сочетании. Это помогает по заданному критерию выбрать наиболее подходящий вариант функционирования или развития объекта управления, с тем, чтобы обеспечить максимальную прибыль, минимизировать затраты и т.п.

Графические методы планирования можно рассматривать на примере составления графика Гантта и сетевого графика.

График Гантта, разработанный в начале 20 века, представляет собой таблицу, в которой отражается загрузка в течение предстоящего периода каждой единицы оборудования, сроки профилактики, перерывы и пр. Эта информация помещается в квадранте, образованном пересечением строки времени и столбца, отражающего содержание выполняемого задания. В квадранты вносятся также сведения о фактическом выполнении заданий, поэтому график может служить и надёжным инструментом текущего контроля.

Время, ч Загрузка Профилактика Перерыв
9-10 10-11 11-12 12-13   Обработка детали А    
13-14     Обед
14-15 15-16 16-17 17-18   Обработка детали Б    
18-19 19-20 20-21 21-22   Смазка деталей и узлов  

Сетевые графики разрабатываются с конца 1950 годов. С их помощью осуществляется планирование процесса реализации крупномасштабных проектов. На сетевом графике удобно представлять в виде цепной диаграммы последовательность и взаимосвязь многоходовых действий по реализации планового задания, н-р, движение изделий и их отдельных частей по технологической цепочке.

В основе построения графиков лежит определение всех видов работ, необходимых для достижения поставленной цели. Любая последовательность работ в сети, при которой конечное событие каждой работы совпадает с начальным событием следующей за ней, получила название путь.

Путь может быть полным, когда его начало совпадает с исходным событием, а конец – с завершающим; частичным (от исходного события до промежуточного или от промежуточного до конечного); критическим (самым длинным в сетевом графике от исходного до завершающего события). Критический путь определяет предельную продолжительность выполнения задания.

Цель и события изображаются на графике кружками, в которых указывается их содержание и порядковый номер, расшифровывающиеся в прилагаемом тексте, а работы – стрелками, ведущими от одного кружка к другому. Стрелки несут на себе информацию о времени, необходимом для выполнения работы, и связанных с нею затратах. Время изображается цифрой над стрелкой, а затраты – под ней. Если для перехода от одного события к другому затрат времени и труда не требуется, связь между событиями на графике изображается пунктирной линией. Высокая степень формализации графика позволяет применять компьютерные технологии.

Метод планирования «Паттерн» сводится к построению «дерева целей». Каждая цель и подцель в этой иерархической модели оцениваются экспертами с точки зрения важности и степени влияния на конечные результаты. Оценки служат основой распределения ресурсов и средств между отдельными целями, подцелями, проблемами, работниками и определения желательных сроков выполнения тех или иных работ.

Возможности применения различных методов планирования имеют свои границы, которые определяются:

1) современной НТР, вызывающей стремительное изменение внутри фирмы и вне её так, что поспеть за ними планирование не успевает;

2) нехваткой времени, связанной с тем, что плановые расчёты весьма длительны и трудоёмки;

3) бюрократизмом и инерционностью самих сотрудников организаций, их боязнью новшеств.

Полностью перечисленные ограничения устранить нельзя, но можно существенно ослабить путём уменьшения жёсткости и схематичности составления планов, их ориентацией на ключевые цели и задачи, конкретизацией и приближением к нуждам практики, устранением комплектности.

3. Перспективные и стратегические планы

Перспективные планы обычно разрабатываются на период свыше одного года. Как правило речь идёт о среднесрочных планах, рассчитанных на период до 5 лет, но иногда решение сложных проблем требует большего времени и приходится составлять долгосрочные планы до 10 и более лет.

Перспективные планы могут иметь форму целевых комплексных программ, стратегических планов, бизнес-планов и т.п. В рамках перспективного планирования создаются планы: разработки новых продуктов, снижения издержек, инноваций, приобретений, маркетинга, производства, инвестиций, материально-технического снабжения, развития системы управления, социальных мероприятий, планов по труду, финансовых и пр.

Посредством такого рода планов происходит определение шагов, которые необходимо предпринять в будущем для достижения целей организации. Их разработка начинается с выбора перспективных целей, а затем на основе оценки имеющихся ресурсов происходит определение политики организации, выбор правил и процедур, разработка альтернатив, выбор наиболее приемлемой из них, её детализация в бюджетах, графиках, стандартных решениях.

В качестве предпосылок появления стратегического планирования можно назвать:

· стремительное изменение во внешней среде организации (конкуренция за ресурсы и рынки сбыта);

· интернационализация деловой жизни, широкую доступность НТП и экономической информации и стремительное нарастание её объёма;

· принципиальное изменение роли человека в производстве и связанное с этим пробуждение его творческих возможностей и активности.

Эти и другие обстоятельства обуславливают непредсказуемость путей развития организации и её окружение и неопределённость даже сравнительно близкого будущего. Способом частичногоослабления или преодоленияэтойнеопределённостииявляется составление стратегических планов.

Стандартный стратегический план включает такие элементы, как предположения о тенденциях развития и характере конкуренции, изменений внешней среды; анализ сильных и слабых сторон самой организации, её миссию и важнейшие цели; общую стратегию; план действии по созданию конкурентных преимуществ; функциональные стратегии и стратегии на случай чрезвычайных обстоятельств для производства, НИОКР, маркетинга, сбыта, финансов, кадров; ресурсы, необходимые для реализации стратегий и планов; оценку вероятности стратегического успеха; график основных мероприятий.

Основу стратегических планов составляет глубокий анализ существующих тенденций, угроз и возможностей во внешнем окружении организации, всесторонний прогноз его будущего состояния, прежде всего научно-технического прогресса и рынков. Он позволяет сформулировать совокупность перспективных целей и стратегий в различных сферах деятельности, н-р, инновации, разработка новых продуктов, развитие производственного и кадрового потенциала, переход на новые технологии, диверсификацию, захват рынков и др.

Поскольку стратегические планы обеспечивают рассмотрение взаимосвязанных проблем, последствия которых сказываются в течение длительного времени, к их составлению подходят с особой тщательностью, но постепенно, без разрушения традиционной системы планирования.

4. Особенности текущих планов

Текущее планирование представлено краткосрочными и оперативными планами.

Краткосрочные планы охватывают годовой период и в них конкретизируются задания перспективных планов на соответствующий год с распределением по кварталам с вовлечением дополнительных резервов.

Элементами годового плана обычно являются:

производственная программа

план развития предприятия

план маркетинга и сбыта

план по себестоимости и рентабельности

план по материально-техническому снабжению

план по труду и кадрам

финансовый план.

Оперативные планы посвящены решению конкретных вопросов деятельности предприятия в краткосрочном периоде, н-р, отражают движение материальных потоков. Такие планы имеют узкую направленность и всегда детализированы.

Оперативно-календарный план в зависимости от характера выпускаемой продукции определяет последовательность и сроки запуска, обработки и выпуска изделий и их партий по дням недели. Степень детализации такого плана зависит от типа производства.

Оперативно-календарный план используется часто как основной документ для разработки сменно-суточных заданий. В них перечисляются конкретная номенклатура и количество изделий, необходимые для нормального осуществления производственного процесса в данном цехе и смежном с ним. Сменно-суточные задания могут дополняться планом-графиком движения изделий и их отдельных частей в рамках технологического процесса.

Наши рекомендации