Структура профессиограммы

Раздел	Содержание раздела
Профессия	Общие сведения о профессии; изменения, которые   произошли с развитием производства; перспективы развития профессии
Процесс, труда	Характеристика процесса труда, сфера деятельности и вид труда, оборудование, основные производ­ственные операции и профессиональные обязанности, рабочее место
Психофизиологические, требования профессии к работнику	Требования кособенностям восприятия, мышления, внимания, памяти; требования к эмоционально-волевым качествам человека; требования к деловым качествам
Профессиональные знания и навыки	Перечень необходимых знаний, умений и навыков
Требования к подготовке и повышению квалифика­ции кадров	Формы, методы и сроки профессионального обучения, перспектива профессионального роста

10. Эффективность менеджмента

Краткое содержание темы: Методы оценки эффективности менеджмента. Современные концепции эффективности: управления по целям (МВО), ключевые показатели эффективности (KPI) сбалансированная система показателей (BSC), инструменты стоимостной оценки (EVA,VBM, MVA, CVA) и другие методики. Примеры показателей эффективности менеджмента в туризме и гостиничном бизнесе

Основными постулатами эффективного менеджмента являются следующие:

· управляется только то, что оценивается;

· оценивать можно только то, что можно измерить;

· измерить можно только то, что можно описать

В менеджменте выделяют следующие общие методы оценки эффективности управления организацией (табл. ХХ)

Таблица

Модели оценки эффективности управления организацией

Название модели и ее характеристика	Критериальные показатели	Результирующий показатель
1 Модель конкурирующих критериев эффективности. Выделение существенных признаков деятельности предприятия, их формализация в группы критериальных показателей. Акцент на достижение целей, результатов	Показатели объединяются в несколько групп по критериальному признаку: 1) эффективность управления персоналом; 2) общеорганизационные критерии (степень гибкости, адаптация, готовность к изменениям); 3) другие	1) интегральная эффективность, или сумма приведенных затрат; 2) «стоимость бизнеса-предприятия
2. Модель факторов неэффективности К. Камерона. Управление предприятием производится на основе выделения показателей, характеризующих трудности управления предприятием	Нейтрализация таких показателей, как; 1) убытки; 2) снижение объемов производства; 3) рост затрат; 4) снижение качества предоставляемых услуг
3. Комплекс критериев организационной эффективности Американского института менеджмента. Оценка эффективности на основе эмпирического анализа компаний, выполнения ряда функций	Комплекс переменных и показателей: 1) экономические функции; 2)корпоративная структура; 3) вознаграждение; 4) качество исполнения; 5) собственно производственная эффективность (доля рынка, территория сбыта, качество продукции и сервиса); 6) фискальная политика (налоговая оптимизация)	Прибыльность предприятия и его рост
4. Модель М. Нэша. Многокритериальный подход	Группы критериев: 1) размер организации; 2) прибыльность; 3) производительность; 4) стоимость акций; 5) рост производственных и сбытовых показателей
5. Модель Е. Морина. Группировка критериев эффективности на основе опроса топ- менеджеров, установление иерархии критериев	Группы критериев: 1) качество человеческих ресурсов (мораль, производительность, развитие работников); 2) техническая и экономическая эффективность (экономия ресурсов, производительность); 3) поддержка со стороны внешних групп (удовлетворение запросов потребителей, конкурентоспособность); 4) стабильность и рост организации (качество продукции, финансовые показатели)	Иерархия критериев, определяемая: 1) демографическими характеристиками топ-менеджеров, участвующих в опросе; 2) типом предприятия; 3) групповыми интересами
6. Модель Дж. Томпсона Структурный подход; органи­зационная эффективность определяется тем,насколько удается добиться взаимного соответствия технологического ядра и организационной структуры предприятия	Комплекс показателей, определяющий степень соответствия: 1) уровень расходов на координацию; 2) расходы на планирование; 3) ритмичность работы управленческого аппарата; 4) количество конфликтов; 5) трансекционные издержки внутри и вне корпорации; 6) организационные особенности исследовательской деятельности
7 Модель выявления структурных барьеров повышений организационной эффективности.Снижение структурных барьеров во взаимоотношениях «система» — подсистема, власть, типы влияния	I. Расширение доступа к информационным потокам внутри организации; регулярность и учет организационных особенностей стратегического и бизнес планирования. II. Социологические показатели внутри фирмы: - оценка уровня выявления причин конфликтов; - повышение мобильности персонала внутри организации; - эффективность процедур оценки персонала; - системы стимулирования персонала	Сокращение времени, требующегося для принятия управленческих решений
8. Подход системной оценки организационной эффективности.Координация конечной цели и многочисленных критериев деятельности предприятия в едином комплексе, среди которых: - организационная способность привлекать ресурсы; - сохранение целостности единого социального организма; - усиление взаимодействия с внешним окружением	Критерии: 1) изменяющееся соотношение между затратами и достигаемыми результатами; 2) соотношение между интенсивностью и глубиной организационных изменений и возникающими в связи с этим издержками; 3) соотношение между интенсивностью и глубиной организационных преобразований и получаемыми в итоге результатами; 4) темпы роста затрат, обеспечивающих организации ее конкурентоспособность	Обеспечение долгосрочной жизнеспособности (выживания) организации
9. Стратегически-избирательное направление. Оценку эффективности организации производит внешнее окружение	1) для собственников —доход на инвестиции, прибыльность; 2) для потребителей — удовлетворенность ценой, качеством, услугами; для персонала предприятия — уровень и стабильность заработной платы, условия труда, возможность получать дополнительные доходы и др.	Иерархия оценок эффективности

В гостиничном бизнесе наряду с общими подходами к оценке эффективности управления можно выделить и специфические приемы и подходы.

СИСТЕМА ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ГОСТИНИЧНОГО ПРЕДПРИЯТИЯ[41]

Гостиницы, как и любые другие предприятия, существуют для достижения стоящих перед ними целей. Степень реализации этих целей показывает насколько эффективно действует гостиница, т.е. насколько эффективно используются организационные ресурсы.

Показатель прибыли позволяет оценить эффективность работы гостиницы в целом, складывающейся из эффективности использования всех организационных ресурсов, в том числе каждого сотрудника. Естественно, что сотрудники неодинаково выполняют свои производственные обязанности — в любой гостинице или ее подразделении есть лидеры, аутсайдеры и середняки. Однако, чтобы провести эту градацию, необходимо иметь единую систему оценки эффективности выполнения каждым сотрудником своих должностных функций.

Такая система повышает эффективность управления человеческими ресурсами гостиницы через:

· •положительное воздействие на мотивацию сотрудников. Обратная связь благотворно сказывается на мотивации работников, позволяет им скорректировать свое поведение на рабочем месте, и добиться повышения производительности;

· планирование профессионального обучения. Оценка персонала дает возможность определить пробелы в работе каждого сотрудника и предусмотреть меры по их устранению;

· планирование профессионального развития и карьеры. Оценка сотрудников выявляет их слабые и сильные профессиональные качества, что позволяет тщательно подготовить индивидуальные планы развития и эффективно спланировать карьеру;

· принятие решений о вознаграждении, продвижении, увольнении. Регулярная и систематическая оценка сотрудников предоставляет руководству организации информацию, необходимую для принятия обоснованных решений о повышении заработной платы (вознаграждение лучших сотрудников оказывает мотивирующее воздействие на них и их коллег), повышении в должности или увольнении;

Названные выше преимущества не приходят в гостиницу автоматически в момент внедрения системы оценки Они реализуются тогда, когда выполняется ряд дополнительных условий:

· во-первых, система оценки и, самое главное, фактическая оценка работы сотрудников должны быть максимально объективны и восприниматься сотрудниками как объективные. Для придания объективности системе оценки ее критерии должны быть открытыми и понятными сотрудникам.

· во-вторых, результаты оценки должны быть конфиденциальными, т. е. известными только сотруднику, его руководителю, отделу человеческих ресурсов. Обнародование результатов создает напряженность в организации, способствует антагонизму между руководителями и подчиненными, отвлекает сотрудников от подготовки и реализации плана устранения недостатков.

Принятие сотрудниками системы оценки и их активное участие в процессе оценки также являются условием ее эффективного функционирования.

Создать систему оценки, одинаково сбалансированную с точки зрения точности, объективности, простоты и понятности очень сложно, поэтому на сегодняшний день существует несколько систем оценки персонала, каждая из которых имеет свои достоинства и недостатки.